四重整合 實現(xiàn)并購價值

趙宇劍

中國鋼鐵行業(yè)進入兼并重組時代

隨著經(jīng)濟全球化,鋼鐵行業(yè)作為我國國民經(jīng)濟的重要行業(yè),還處于從鋼鐵大國向鋼鐵強國轉(zhuǎn)變的成長階段,這也是行業(yè)進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)品優(yōu)化升級的機遇期。這一階段,鋼鐵企業(yè)聯(lián)合、兼并和資產(chǎn)重組將成為鋼鐵工業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的中心環(huán)節(jié)和突破口。

國家在2009年3月發(fā)布的《鋼鐵產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》中就明確提出要促進鋼鐵企業(yè)的重組,提高產(chǎn)業(yè)集中度和競爭力。力爭2011年前,全國形成寶鋼、鞍本、武鋼等幾個產(chǎn)能在5000萬噸以上、具有較強國際競爭力的特大型鋼鐵企業(yè);形成若干個產(chǎn)能在1000～3000萬噸級的大型鋼鐵企業(yè)。2009年12月,國家工信部出臺《促進中部地區(qū)原材料工業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化升級方案》,明確支持武鋼、馬鋼、華菱等中部企業(yè)發(fā)揮龍頭作用,加快與省內(nèi)外企業(yè)聯(lián)合重組,形成具有較強實力的企業(yè)集團,努力減少區(qū)內(nèi)鋼鐵企業(yè)數(shù)量。

自2008年以來,從武鋼重組柳鋼,寶鋼收購寧波鋼鐵,首鋼收購山西長冶鋼鐵,山東鋼鐵集團重組日照鋼鐵,到鞍鋼集團與攀鋼集團的聯(lián)合重組,再到華菱集團洽談冷鋼,寶鋼洽談新余,首鋼洽談通鋼,鋼鐵企業(yè)進行了一系列的兼并重組活動,正大力淘汰落后產(chǎn)能,調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局,從而促進國內(nèi)鋼鐵行業(yè)集中度的提高。2010年8月9日,工業(yè)和信息化部印發(fā)了貫徹落實《國務院辦公廳關(guān)于進一步加大節(jié)能減排力度加快鋼鐵工業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的若干意見》有關(guān)工作的通知,該通知已經(jīng)為各地制定重組方案設(shè)定了一個完整“框架式”安排,因此可能會成為鋼鐵行業(yè)重組推進的又一政策動力,再次吹響中國鋼鐵企業(yè)的重組沖鋒號。

隨著中國鋼鐵行業(yè)的重組力度和重組步伐不斷加大,從鋼鐵企業(yè)的發(fā)展趨勢看,未來幾年將是我國鋼鐵行業(yè)的大重組時代,更多的兼并重組將會出現(xiàn),鋼鐵行業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中度將進一步提高。在未來的重組中,方式將會更加多樣化,整合形式也會更加豐富,重組的有效性會受到更多的關(guān)注。

兼并重組給鋼鐵企業(yè)帶來什么

經(jīng)過最近兩年各企業(yè)的實際運作以及廣東鋼鐵集團、廣西鋼鐵集團、河北鋼鐵集團、山東鋼鐵集團、鞍本集團等大型鋼鐵企業(yè)集團的誕生,國內(nèi)鋼鐵企業(yè)行業(yè)的重組格局已經(jīng)由前期的“春秋混戰(zhàn)”局面隱然過渡到“戰(zhàn)國七雄”階段,主導后期國內(nèi)鋼鐵行業(yè)的幾大區(qū)域性鋼鐵集團的框架已經(jīng)浮出水面,華東地區(qū)以寶鋼集團為龍頭、東北地區(qū)以鞍本集團為龍頭、華北地區(qū)以新京唐和河北鋼鐵集團為龍頭、中西南地區(qū)以武鋼集團為龍頭的競爭格局已基本形成。

在區(qū)域性框架下的競爭格局雖然已經(jīng)基本形成,但現(xiàn)狀與兼并重組的本源目的—為了擴大市場份額、提高鋼鐵產(chǎn)業(yè)集中度、提高優(yōu)勢企業(yè)集團的行業(yè)控制力,似乎相去甚遠。

2009年河北鋼鐵、寶鋼、武鋼、鞍本、沙鋼五大鋼鐵集團合計產(chǎn)鋼1.65億噸,僅占同期全國產(chǎn)量的29%,這與《鋼鐵產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》提出的“國內(nèi)排名前5位鋼鐵企業(yè)的產(chǎn)能占全國的比例達到45%以上”的目標差距尚遠。同時,從目前已經(jīng)掛牌的幾大鋼鐵集團的情況來看,除河北鋼鐵集團已經(jīng)統(tǒng)一了購銷外,其他幾個鋼鐵集團內(nèi)各個鋼鐵企業(yè)基本上仍維持“各自為政”的狀態(tài),如鞍本集團中鞍鋼和本鋼,廣東鋼鐵集團中寶鋼和韶鋼、廣鋼,山東鋼鐵集團中的濟鋼、萊鋼等。更有甚者,在國內(nèi)著名民營鋼鐵企業(yè)建龍鋼鐵集團與通鋼集團的重組過程中,因企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、人力資源整合和相關(guān)歷史遺留問題,導致通化鋼鐵員工集體抵制重組而誘發(fā)惡性事件,重組工作隨之被永久叫停、無果而終。

并購的目的是通過并購產(chǎn)生的協(xié)同效應實現(xiàn)財富與價值的增加,即并購后企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的整體效益大于并購前兩個獨立企業(yè)的效應之和。而綜觀國內(nèi)鋼企的兼并重組,則是重組合而非整合,并購各方在產(chǎn)能規(guī)模上進行簡單組合后,仍舊按照各自的業(yè)務發(fā)展思路和慣性模式獨自運作,無法發(fā)揮協(xié)同效應,所以很難形成合力,所帶來的也必然是“一加一小于二”的結(jié)果。

推動管理整合,實現(xiàn)并購價值

兼并重組本身是手段而不是目的,兼并之后的重組、融合、發(fā)展才是真正至關(guān)重要的,僅僅是換湯不換藥的名義整合意義不大。所以,中國鋼鐵企業(yè)兼并重組后的管理整合效果將決定整個兼并重組行為的最終成敗。

結(jié)合中華咨詢經(jīng)過多年管理實踐積淀下來的經(jīng)驗,我們認為并購后的企業(yè)需要在四個層面充分地實現(xiàn)管理整合,才能形成真正的合力,從而實現(xiàn)兼并重組的最大價值。即:通過確定整合后的發(fā)展方向、目標、商業(yè)模式,實現(xiàn)戰(zhàn)略整合;根據(jù)整合后的戰(zhàn)略規(guī)劃重新定義管控模式,配套調(diào)整組織結(jié)構(gòu),實現(xiàn)管控模式及執(zhí)行機構(gòu)整合;通過整合人、財、物、信息等各管理體系,保障戰(zhàn)略執(zhí)行,實現(xiàn)管控執(zhí)行體系整合;通過構(gòu)建整合后對外統(tǒng)一的企業(yè)文化,實現(xiàn)企業(yè)文化整合。

首先,通過戰(zhàn)略整合,幫助鋼鐵企業(yè)“知道做正確的事”。

戰(zhàn)略整合是其他整合的根本前提,衡量并購成敗的關(guān)鍵因素之一就是要看并購是否使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖得以實現(xiàn)。鋼鐵行業(yè)的新興商業(yè)模式,要求并購后的鋼鐵企業(yè)需要具備適應該領(lǐng)域特點和兼并重組局面的全新思考方式和規(guī)劃邏輯;經(jīng)濟環(huán)境和鋼鐵行業(yè)環(huán)境復雜多變,要求并購后的鋼鐵企業(yè)在評價和修訂戰(zhàn)略的前瞻性和導向性的同時,結(jié)合兼并重組的實際情況增加戰(zhàn)略的彈性;有效的戰(zhàn)略管理,要求并購后的鋼鐵企業(yè)必須重新識別企業(yè)核心資源和能力,并在此基礎(chǔ)上保留足夠的空間;戰(zhàn)略執(zhí)行過程中要求并購后的鋼鐵企業(yè)必須識別和應對變化,及時發(fā)現(xiàn)并糾正規(guī)劃與執(zhí)行間的偏差,才能確保戰(zhàn)略管理的有效性。

在戰(zhàn)略整合方面,與安賽樂米塔爾公司成功合作,并戰(zhàn)略投資成功參股FMG的華菱集團,在重新分析了并購后的資源與能力、機遇與挑戰(zhàn)后,通過整合確定了新的五年規(guī)劃:主業(yè)繼續(xù)堅持走高端、精品、特色、差異化發(fā)展之路;圍繞資源投資、產(chǎn)品深加工、物流配送、循環(huán)經(jīng)濟、金融服務等領(lǐng)域,加快打造完整的、具有國際競爭力的產(chǎn)業(yè)鏈;抓住國內(nèi)鋼鐵業(yè)重新洗牌的歷史機遇,推進低成本擴張,優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局和資源配置,實現(xiàn)3000萬噸鋼的發(fā)展目標,力爭進入世界500強,成為中國鋼鐵行業(yè)的技術(shù)領(lǐng)先者。新的集團戰(zhàn)略定位、發(fā)展目標和實施規(guī)劃,是華菱集團在并購后通過戰(zhàn)略的有效整合,而確定的企業(yè)成長的有效路徑。

其次,通過管控整合,幫助鋼鐵企業(yè)“知道正確地做事”。

企業(yè)管控體系,上與戰(zhàn)略規(guī)劃的分解執(zhí)行相銜接,下與各管理和業(yè)務模塊相融合,是企業(yè)經(jīng)營管理中承上啟下的核心要件。在重組過程中,為達成戰(zhàn)略整合的有效實施,需要圍繞企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃進行管控整合,通過優(yōu)化包括職能界面劃分、管控模式選擇、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、企業(yè)流程梳理、制度體系建設(shè)在內(nèi)的“五大體系”,增加企業(yè)組織資本,提高企業(yè)運營效率。(圖一)

河北鋼鐵集團在穩(wěn)步推進實質(zhì)性整合重組邁出重大步伐之后,逐步構(gòu)建起“以七統(tǒng)一”為重點的集團管控模式。即以企業(yè)文化的融合為先導,積極推動發(fā)展規(guī)劃、資產(chǎn)管理、資本運作、投資管理、財務資金、人力資源、市場營銷,對法律事務、審計監(jiān)督、資產(chǎn)財務逐步實行了垂直管理。加大對子分公司領(lǐng)導班子和關(guān)鍵崗位核心人力資源的管理力度,增強干部隊伍的執(zhí)行力,強化了對鋼鐵主業(yè)的戰(zhàn)略管控。事實證明,有效的管控體系建設(shè)為其成本控制能力、企業(yè)風險控制能力的提高奠定了基礎(chǔ),也為其進一步實現(xiàn)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局結(jié)構(gòu),達成可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標提供了助力。

再次,通過建立核心管理體系,形成并購后企業(yè)戰(zhàn)略的有效傳導機制,保障戰(zhàn)略執(zhí)行實施效果。

戰(zhàn)略實施保障體系,是以戰(zhàn)略目標分解(下達)為起點,由目標分解、過程控制及結(jié)果評價等有關(guān)體系組成的有機循環(huán)體系,通過這一體系保證戰(zhàn)略意圖在執(zhí)行層面的落實,并最終支持總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)(圖二)。在中華咨詢看來,這一協(xié)同運作的有機體系,應基于如下六點來進行構(gòu)建:

以專業(yè)化管理為出發(fā)點,在整合中突破財務會計上的股權(quán)架構(gòu),把集團及屬下所有業(yè)務及資產(chǎn)分成多個責任中心,明確各責任中心戰(zhàn)略子目標;以全面預算管理為關(guān)注點,在重組后明確責任中心,并推行全面預算管理,將經(jīng)營目標層層分解,落實到每個責任人每個月的經(jīng)營上;以管理會計報告為切入點,每個責任中心按規(guī)定格式和內(nèi)容編制管理會計報告,并匯總成為集團總體管理報告;以內(nèi)審及風控為支持點,對責任中心經(jīng)營、管理、預算執(zhí)行情況、風險進行審計監(jiān)督,確保管理信息的真實性和風險控制;以業(yè)績評價為驅(qū)動點,根據(jù)不同責任中心的業(yè)務性質(zhì)和經(jīng)營現(xiàn)狀,建立切實可行的業(yè)務評價體系,按評價結(jié)果確定獎懲;以經(jīng)理人考核為落腳點,對責任中心負責人進行定期考核,并兌現(xiàn)獎懲;同時對責任中心負責人選拔、培訓、能力評估和晉升相結(jié)合,建立起人才管理體系。

兼并重組后的企業(yè)需要基于以上六點,通過建立動態(tài)戰(zhàn)略管理體系,來有效支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施、改進企業(yè)內(nèi)部管理、提高資源利用效率,最終實現(xiàn)并購后企業(yè)市場化價值增值目標。

最后,通過文化整合,搭建統(tǒng)一的企業(yè)文化平臺。

在全球范圍內(nèi),資產(chǎn)重組的成功率只有40% 左右。在那些失敗的重組案例中,80%以上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。所以對于完成并購重組后的企業(yè),企業(yè)文化的糅合和重建尤為重要。

在對被兼并企業(yè)文化系統(tǒng)整合的過程中,要做到不盲從,不固守;有選擇地接受,有條件地傳承。通過統(tǒng)一核心價值理念,重新設(shè)計企業(yè)文化系統(tǒng)和宣傳貫徹新的企業(yè)文化,將在并購后的企業(yè)中打造適應國際化競爭的企業(yè)文化,才是文化整合的上善之選。

中國鋼鐵企業(yè)需要加快兼并重組的速度、加大兼并重組力度,才能提高產(chǎn)業(yè)競爭力。未來十年,中國鋼鐵行業(yè)可以從兼并整合中獲得數(shù)百億美元乃至數(shù)千億美元的收益,而并購后的充分整合,是實現(xiàn)這一規(guī)模效益的重中之重。

(作者供職于中華財務咨詢有限公司)