淺析企業(yè)兼并后的人力資源整合問題

劉 霞

摘要：人力資源是企業(yè)的基本構(gòu)成要素，其整合效率對企業(yè)并購的效果有決定性影響。本文介紹了企業(yè)并購的基本含義與效應(yīng)理論，分析了企業(yè)并購后進(jìn)行人力資源整合管理的必要性，著重探討了并購后企業(yè)人力資源整合管理的實施問題。

關(guān)鍵詞：并購；人力資源整合；管理

一、企業(yè)并購的基本含義與效應(yīng)理論

作為資本經(jīng)營的核心內(nèi)容，并購已被國內(nèi)外企業(yè)廣泛采用。一項成功的并購，能實現(xiàn)企業(yè)間資源合理有效的配置，使企業(yè)規(guī)模迅速擴大，產(chǎn)生1+1>2的協(xié)同效應(yīng)，從而達(dá)到盈利最大化的目的。實踐證明，在經(jīng)濟飛速發(fā)展、競爭日益激烈的今天，世界級的大企業(yè)無一不是在并購中成長起來，由弱變強的。

現(xiàn)代市場經(jīng)濟充滿了激烈的競爭，而競爭必然走向聯(lián)合，兼并成為現(xiàn)代企業(yè)長期利益的選擇和發(fā)展戰(zhàn)略。管理科學(xué)認(rèn)為，盡管企業(yè)的并購動機不一而同，但基本上不外乎以下幾種：實現(xiàn)戰(zhàn)略性重組；取得規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)；擴大企業(yè)投資領(lǐng)域和空間，取得財務(wù)協(xié)同效應(yīng)；轉(zhuǎn)移剩余管理能力，謀求管理協(xié)同效應(yīng)。由于管理能力的剩余或投資機會的有限是企業(yè)產(chǎn)生并購動機的根源，所以追求財務(wù)協(xié)同效應(yīng)和管理協(xié)同效應(yīng)是企業(yè)并購的主要動機，而兩者之重又在于管理協(xié)同效應(yīng)。

所謂管理協(xié)同效應(yīng)是指兩個管理能力具有差別的企業(yè)發(fā)生并購后，合并企業(yè)將受到具有強管理能力的企業(yè)的影響，表現(xiàn)出大于兩個單獨企業(yè)管理能力總和的現(xiàn)象。其本質(zhì)是一種合理配置管理資源的效應(yīng)。當(dāng)企業(yè)并購發(fā)生時，管理能力剩余就有可能從“密度”較大的企業(yè)轉(zhuǎn)移到“密度”較小的企業(yè)當(dāng)中，從而實現(xiàn)人力資源的最佳配比。提高合并后企業(yè)整體的管理水平，這就產(chǎn)生了管理協(xié)同效應(yīng)。一旦這種最佳匹配比例被破壞之后，管理協(xié)同效應(yīng)就不復(fù)存在。企業(yè)發(fā)生并購之后，組織規(guī)模、雇員情況等都將發(fā)生巨大的變化。

二、并購中人力資源的整合

1.人力資源規(guī)模整合——需求預(yù)測與規(guī)模整合

確定合意的人力資源規(guī)模，首先必須充分考慮影響企業(yè)人力資源需求量的因素。影響企業(yè)人力資源需求量的因素很多，既有企業(yè)外部因素，如：人力資源市場狀況，社會政治經(jīng)濟環(huán)境以及行業(yè)特征等；也有企業(yè)內(nèi)部因素，如：企業(yè)規(guī)模，戰(zhàn)略目標(biāo)，技術(shù)狀況以及企業(yè)文化等。此外，人力資源規(guī)模的調(diào)整相對于瞬息萬變的企業(yè)人力資源需求的時滯性，要求必須注意人力資源規(guī)模的彈性。

2.人力資源配置整合——防止人員流失與關(guān)鍵員工配置

并購改變了企業(yè)的資源約束，必然要求企業(yè)對人力資源尤其是關(guān)鍵人力資源重新進(jìn)行優(yōu)化配置。關(guān)鍵人力資源對并購后企業(yè)發(fā)展的重要意義使其成為并購后人力資源配置整合的重心。因此，首要問題就是采取措施穩(wěn)住關(guān)鍵崗位上的員工，防止優(yōu)秀人才流失，這不僅可以減少整合成本，而且有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

對于中長期，也需要做一些安排。首先對合并之后的比如連鎖店管理中心主任等重復(fù)職位以及包括人員設(shè)置進(jìn)行評估。在設(shè)置了這些關(guān)鍵的職位后，然后讓蘇寧和大中的員工進(jìn)行公平競爭這樣一來，新崗位上安排老員工，容易盡快融入新工作環(huán)境，提高工作效率。對部分少數(shù)的員工，不愿意接受職位的安排按照勞動法做解除合同。

員工流動問題，關(guān)系到雙方企業(yè)特別是目標(biāo)企業(yè)每個員工的切身利益，企業(yè)并購總會產(chǎn)生人員的異動。所以，對目標(biāo)企業(yè)員工的選擇與安排過程，可能會引起較大的矛盾、不安，甚至抵觸。因此，要把握好并購中人力資源的價值，本著“平穩(wěn)過渡、競爭上崗、擇優(yōu)錄用”的原則，裁減不稱職的員工，想辦法留住核心員工，努力做好人力資源的整合。人才是企業(yè)的重要資源，尤其是管理人員、技術(shù)人員和熟練工人。作為并購企業(yè)的高層管理人員應(yīng)在整合階段盡快確定目標(biāo)企業(yè)的不可或缺的重要員工，并對他們的跳槽給公司帶來的潛在損失進(jìn)行客觀估計。同時，要制定專門政策穩(wěn)定這些員工，如采取職位、工資、獎金、股票、期權(quán)等物質(zhì)和精神的方式對其進(jìn)行激勵，使他們能夠明顯地看到在企業(yè)并購后自身的發(fā)展前景，從而成為企業(yè)并購成功以及并購后增長效益的助推器。

3.人力資源環(huán)境整合——制度重構(gòu)與文化整合

(1)重視各企業(yè)文化，正視企業(yè)文化的差異。(2)加強信息交流。(3)多種形式的溝通。

4，人力資源激勵整合——薪酬制度調(diào)整

對人力資源的維護是人力資源管理的核心，并購改變了大中既有人力資源激勵機制。人力資源激勵整合就是從并購方的視角重新審視人力資源激勵問題，借助物質(zhì)的和非物質(zhì)的媒介，建立新的人力資源激勵機制。

三、結(jié)論

“制度是磚瓦，再好的設(shè)計也會有縫隙，文化是泥漿，見縫插針，無處不在”，企業(yè)文化比起別的需要整合的東西非常特殊，它是徹頭徹尾的一種“軟東西”像空氣一樣，看不見，摸不著但又無時不刻在我們的身邊。把各自經(jīng)營了十幾年甚至幾十年的企業(yè)合并到一起，無疑，會使得各自“無處不在”的企業(yè)文化發(fā)生摩擦碰撞，

人力資源整合管理是一個有計劃的系統(tǒng)過程，必須根據(jù)后續(xù)過程的完成情況不斷修正指導(dǎo)行動的計劃，進(jìn)而提高整合過程的科學(xué)合理性。

人力資源的整合在企業(yè)并購中起著至關(guān)重要的作用，沒有人力資源的整合，不能發(fā)揮出人員整合的協(xié)同效應(yīng)，沒有能夠留住優(yōu)秀人才，不能實現(xiàn)管理協(xié)同效應(yīng)，也就沒有實質(zhì)意義上的成功的并購。企業(yè)要全力推進(jìn)企業(yè)并購過程中的人力資源整合，達(dá)到真正的“容”與“融”的完全結(jié)果。