淺論如何加強(qiáng)施工企業(yè)成本管理

郭 磊

摘要：成本管理已成為當(dāng)前施工項目管理的核心內(nèi)容之一。但是，目前施工企業(yè)在其項目成本管理中存在著很多不足，大多實行的仍是原來的粗放型管理，直接影響到了企業(yè)的生存和發(fā)展?，F(xiàn)階段只有增強(qiáng)成本意識，完善成本管理體系，重視成本管理制度的建設(shè)，對成本實行全員全過程的監(jiān)控并注重質(zhì)量成本的管理，才能夠有效控制項目成本，為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)收益。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；成本管理；問題；對策

一、施工項目成本控制的意義

1.擴(kuò)大企業(yè)時常份額提升企業(yè)市場競爭力。在企業(yè)管理中，戰(zhàn)略的選擇與實施是企業(yè)的根本利益之所在，戰(zhàn)略的需要高于一切。成本控制首先要配合企業(yè)為取得競爭優(yōu)勢所進(jìn)行的戰(zhàn)略選擇。在當(dāng)前市場競爭日趨激烈的情況下，施工企業(yè)常用的基本競爭戰(zhàn)略是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，其核心思想是以成本競爭為中心，利用低成本優(yōu)勢在競爭中或者取得超過競爭對手的高額利潤，或者以低成本為依托，通過價格競爭來擴(kuò)大市場份額，最終擴(kuò)大企業(yè)的利潤，確立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

2.提升企業(yè)利潤空間。眾所周知，企業(yè)贏利由收入和成本兩大要素決定，在收入不變的前提下，通過對企業(yè)的成本控制這一手段來減少、降低企業(yè)的費用，從而達(dá)到企業(yè)利潤最大化的目標(biāo)。由于工程項目的固定性、單件性、多樣性、生產(chǎn)流動性和生產(chǎn)周期長等特點，工程項目的價格一般都需要通過逐個編制工程預(yù)算文件進(jìn)行估價和通過競爭投標(biāo)方式以簽訂合同的形式予以確認(rèn)。在工程項目較長的生產(chǎn)過程中，其價格運動的特點導(dǎo)致工程項目成本產(chǎn)生變化的因素較多，工程量也會產(chǎn)生與原合同有出入的現(xiàn)象，因此要十分重視對施工項目成本的動態(tài)管理。

3.提高了施工項目整體管理水平。施工項目成本控制是全過程的控制，是施工項目管理工作質(zhì)量的綜合反映，只有通過對成本的控制，降低了施工項目成本，才能表明施工過程中物化勞動和活勞動消耗的節(jié)約。各種成本費用的節(jié)約，表明勞動生產(chǎn)率提高，同時也證明固定資產(chǎn)利用率提高和材料消耗率降低。

二、施工企業(yè)成本管理的問題與不足

1.建筑企業(yè)成本管理存在短期行為。建筑企業(yè)往往規(guī)模大，承擔(dān)的項目周期較長。在經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離的情況下，管理者的流動性較強(qiáng)，他們對企業(yè)的責(zé)任期相對較短，使企業(yè)行為明顯出現(xiàn)階段性，為突出任職期間的工作業(yè)績，他們很少關(guān)心企業(yè)的發(fā)展后勁，在成本費用的劃分、成本差異的調(diào)整、計提折舊、大修以及存貨的盤盈、盤虧、壞賬損失和待攤或計提等方面，出現(xiàn)了該提的不提，該攤的不攤，人為地調(diào)整成本等現(xiàn)象，這樣便給后任的管理者改進(jìn)成本管理帶來了困難，甚至在許多情況下，后任的管理者為了完成指標(biāo)或達(dá)到其它目的，只得繼續(xù)偽造成本管理數(shù)據(jù)以粉飾財務(wù)報表。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進(jìn)行深入研究，只會盲目地趕工期要進(jìn)度，造成工程成本的額外增加。

2.條塊割裂，沒有形成“全員成本觀念”。目前，我國的施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，搞材料的只負(fù)責(zé)材料的采購及進(jìn)場點驗工作。這樣表面上看來職責(zé)清晰，分工明確，但生產(chǎn)成本的管理卻被放在了一邊，無人理會。其實項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟(jì)的方案施工，必然會導(dǎo)致保證了質(zhì)量的同時卻增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，超標(biāo)采購優(yōu)質(zhì)高價材料，即使在材料使用過程中沒有一點浪費，成本依然會居高不下，起不到降低成本的作用。

3.沒有處理好工程質(zhì)量與工程成本的辯證統(tǒng)一關(guān)系。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認(rèn)識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于單一的強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但同時也增加了相應(yīng)的施工成本，以至于企業(yè)預(yù)期效益不能實現(xiàn)，資本積累不能達(dá)到預(yù)期效鼎而項目經(jīng)理部則是片面追求經(jīng)濟(jì)效益，忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量跟不上，可能會增加后期返工維修成本，這樣既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽(yù)造成了不良影響。

4.施工過程中的成本管理方法不健全或未得到很好執(zhí)行。一方面，由于技術(shù)的原因，導(dǎo)致“無效成本”上升。在施工階段，成本主要是直接用于工程實體的消耗和間接用于工程實體的消耗，其成本控制的期間長、內(nèi)容多而且情況復(fù)雜。另一方面，建筑企業(yè)對于材料的管理，也存在著較多的問題。由于材料費用約占整個建筑項目工程造價的60％—70％，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。鑒于此，加強(qiáng)材料管理必須貫穿于建筑項目施工的全方位和全過程。

5.缺乏相應(yīng)的激勵機(jī)制。施工企業(yè)除了要明確項目經(jīng)理的權(quán)力和責(zé)任外，還應(yīng)該建立相應(yīng)的激勵機(jī)制。當(dāng)前施工企業(yè)在員工的績效考核方面，尤其是成本控制的績效考核方面，很少有明確的規(guī)定。這在很大程度上挫傷了員工的積極性，使成本控制做不到實處。

三、改進(jìn)施工企業(yè)成本管理對策

1.改進(jìn)成本管理觀念是加強(qiáng)成本管理的前提。提高全員成本意識，以效益引導(dǎo)分配為落實成本責(zé)任、提高全員成本意識的重要手段。項目內(nèi)部成本發(fā)生的信息是通過項目核算實現(xiàn)的。因此，也可以說項目核算是項目成本控制的手段，但是成本控制又不是消極反映成本支出的概況，它是一項控制影響成本諸因素的管理，成本控制不是孤立的職能，不是成本核算責(zé)任人的任務(wù)，而是全體參與者共同的任務(wù)。

2.辯證地處理好工程質(zhì)量與工程成本的關(guān)系。加強(qiáng)質(zhì)量以及工期管理，在施工過程中嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)，各級質(zhì)量自檢人員要定點、定崗、定責(zé)的加強(qiáng)施工工序的質(zhì)量自檢，把管理工作真正貫徹到整個施工過程中，采取防范措施，根治質(zhì)量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免造成不必要的人、財、物等大量的浪費從而加大工程成本的現(xiàn)象。

3.做好施工過程的全面成本管理。實現(xiàn)項目成本控制要從確定目標(biāo)開始，實現(xiàn)于項目實施的全過程，因此及時反饋項目內(nèi)部信息就成為成本控制過程的關(guān)鍵。

(1)進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證優(yōu)化施工方案

在制定項目施工方案時，應(yīng)注意充分發(fā)揮項目經(jīng)理部人員的積極性，集思廣益，研究節(jié)約施工耗費的可能方案，并通過多種不同施工方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析比較，從中優(yōu)選出較好的施工方案。這些較好的施工方案在編制施工組織設(shè)計時，就應(yīng)該有充分的考慮。

(2)做好材料采購與使用

按施工進(jìn)度編制材料采購計劃，明確主次、分清批次、有序購置，以免造成因巨額資金被積壓占用而增大貸款成本，同時也避免大量材料積壓在倉庫，一旦遇到不可抗力造成合同變更就非常被動。特別是大宗材料如水泥、鋼材等等，未購之前就要認(rèn)真分析其價格走勢，選擇合適的購入時機(jī)或采用簽訂購貨合同的方法，以降低成本；要找合格供貨方，并盡量做到貨比三家，大宗材料采購必須進(jìn)行招投標(biāo)。

材料部門要與工程部門保持溝通，做好材料設(shè)計用量的編制工作，設(shè)計用量與實際用量要定期對比，找出差異，分析原因，及時拿出措施，把材料實際消耗量控制在設(shè)計量內(nèi)。

材料部門還要加強(qiáng)與財務(wù)部門的溝通，做好材料的分類和核算工作，必須做到帳相符，賬物相符，堅持定期對賬和定期材料盤點制度。

(3)提高機(jī)械設(shè)備利用率

設(shè)備管理部門要根據(jù)工程質(zhì)量、進(jìn)度和設(shè)備能力的要求，合理地配備機(jī)械或外租機(jī)械設(shè)備，如：塔吊、吊車、發(fā)電機(jī)、施工電梯等，對外租設(shè)備要分別采取按臺班、按工作量或包月等不同的租賃形式進(jìn)行租用。要按油料消耗定額進(jìn)行抽查。并合理安排機(jī)械設(shè)備的進(jìn)、退場時間，合理調(diào)度和充分利用，提高利用率。自備小型機(jī)具，也要合理使用，減少機(jī)具閑置。對于機(jī)械設(shè)備應(yīng)建立日常定期保養(yǎng)和檢修制度，確保機(jī)械設(shè)備的完好，杜絕機(jī)械事故的發(fā)生，努力降低機(jī)械使用成本。

(4)加強(qiáng)施工管理，節(jié)約施工管理費

在支出水平基本穩(wěn)定和合理的情況下，項目施工任務(wù)提前或推遲完成會影響管理費支出的減少或超支；另外，施工管理費支出水平的升降也同樣影響整個施工管理費。因此，提高勞動生產(chǎn)率，力爭提前完成項目施工任務(wù)及加強(qiáng)對管理費支出的嚴(yán)格控制。

4.獎罰分明提高員工的成本的控制意識。項目經(jīng)理作為項目的直接負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)項目成本的控制。首先，施工企業(yè)應(yīng)該明確項目成本控制和質(zhì)量控制等責(zé)任和相應(yīng)的獎勵措施，獎罰分明，提高項目經(jīng)理和項目組人員的積極性。其次，項目經(jīng)理應(yīng)該領(lǐng)導(dǎo)項目小組制定工程成本控制的具體措施，對項目小組的成員進(jìn)行培訓(xùn)，強(qiáng)化成本控制的理念，建立適合工程項目的成本核算崗位責(zé)任制，規(guī)定項目小組成員在成本核算中的作用、地位和所負(fù)的責(zé)任及考核獎勵的辦法，還要對工程成本控制的實施情況進(jìn)行定期檢查，找出成本控制中的問題，及時總結(jié)經(jīng)驗和工作中的不足，對工程項目進(jìn)行全過程的成本控制。