全面預(yù)算管理與ERP的互滲優(yōu)化成本管理

中國(guó)石化長(zhǎng)煉分公司油品管理處 甘霖

全面預(yù)算管理與ERP的互滲優(yōu)化成本管理

中國(guó)石化長(zhǎng)煉分公司油品管理處 甘霖

全面預(yù)算管理已經(jīng)被大多數(shù)企業(yè)所接受和實(shí)施。單一的預(yù)算管理沒有ERP的支持,已經(jīng)很難滿足企業(yè)的需要。本文結(jié)合長(zhǎng)煉分公司油品管理處的實(shí)踐，提出了全面預(yù)算管理與ERP的有機(jī)滲透，優(yōu)化成本管理。

全面預(yù)算管理 ERP 成本管理

單一的全面預(yù)算管理采用“人盯人”的監(jiān)控方式，效果不夠理想；ERP實(shí)施初期，成本管理無控制目標(biāo)，沒有發(fā)揮出應(yīng)有的作用。近年來，長(zhǎng)煉分公司油品管理處做到全面預(yù)算管理和ERP二者的相互滲透，有效的優(yōu)化和控制成本。

一、全面預(yù)算與ERP的互滲之前成本管理的漏洞

⑴實(shí)施初期認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)

認(rèn)識(shí)誤區(qū)表現(xiàn)為企業(yè)全面預(yù)算目標(biāo)缺乏權(quán)威性、執(zhí)行缺乏嚴(yán)肅性、實(shí)施結(jié)果缺乏激勵(lì)性；全面預(yù)算管理口頭上喊重要，行動(dòng)上次要；全面預(yù)算管理中全員成本控制、參與成本管理意識(shí)不高；認(rèn)為全面預(yù)算管理是卡基層單位的成本費(fèi)用；企業(yè)認(rèn)為操作ERP是增加工作量，認(rèn)為多年來管理層及操作層都已輕車熟路的管理方式、工作方式、考核方式等進(jìn)行變革，涉及部門多，其轉(zhuǎn)變過程存在較大困難。

⑵全面預(yù)算編制與應(yīng)用形式化

分公司將全面預(yù)算管理作為企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)水平高低的一項(xiàng)重要指標(biāo)，但在實(shí)際的運(yùn)用過程中，成本預(yù)算管理的形式重于其內(nèi)容，具體表現(xiàn)預(yù)算管理重在編制；主要是采用電子表格采取數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)，缺乏信息化系統(tǒng)支持，自動(dòng)化和網(wǎng)絡(luò)化水平較低，導(dǎo)致預(yù)算效率低和數(shù)據(jù)準(zhǔn)確度差。分公司預(yù)算內(nèi)容大多注重財(cái)務(wù)等指標(biāo)，與之相關(guān)的業(yè)務(wù)指標(biāo)、評(píng)價(jià)指標(biāo)反映得不夠充分。

⑶預(yù)防控制成本能力差、成本管理無目標(biāo)

企業(yè)ERP系統(tǒng)與全面預(yù)算管理系統(tǒng)分離，成本控制無手段、無目標(biāo)，無法實(shí)現(xiàn)自動(dòng)控制，沒有實(shí)現(xiàn)人機(jī)控制，全憑人為控制。預(yù)算自上而下確定后，在執(zhí)行過程中由于各部門之間信息溝通不夠，不能對(duì)執(zhí)行預(yù)算過程進(jìn)行有效的監(jiān)督，預(yù)算的可執(zhí)行性差，嚴(yán)重影響成本控制；ERP對(duì)成本預(yù)算的前期預(yù)測(cè)、前期控制差、成本控制沒有基準(zhǔn)點(diǎn)，談不上優(yōu)化成本管理。

因此，全面預(yù)算管理與先進(jìn)的ERP管理平臺(tái)滲透在一起，才能有效地發(fā)揮兩者的作用，以滿足全面預(yù)算管理查詢集成化和ERP有目的控制要求，有效的優(yōu)化成本管理。

二、全面預(yù)算管理與ERP的互滲，優(yōu)化成本管理的對(duì)策

⑴二者互滲，優(yōu)化成本可行化

油品管理處是站在市場(chǎng)最前沿，市場(chǎng)需要什么油品，必須按市場(chǎng)所需生產(chǎn)，油品質(zhì)量提升等需要增加生產(chǎn)、質(zhì)量、安全成本；成本變數(shù)多，難度大；因此，全面預(yù)算管理與ERP的相互滲透，ERP實(shí)現(xiàn)預(yù)算的實(shí)時(shí)監(jiān)控；進(jìn)一步細(xì)化預(yù)算、硬化控制提供現(xiàn)代化的手段，避免一些人為因素，也體現(xiàn)預(yù)算管理事前計(jì)劃和事中控制思想的重要手段。

⑵二者互滲，成本管理全面化

全面預(yù)算管理具有全員、全額、全程等特點(diǎn)?！叭珕T”是指預(yù)算過程的全員發(fā)動(dòng)，“預(yù)算目標(biāo)”的層層分解，人人肩上有責(zé)任，讓每一個(gè)員工學(xué)會(huì)算賬，建立“成本”、“效益”意識(shí)?！叭~”是指預(yù)算金額的總體性。以分公司下達(dá)的預(yù)算費(fèi)用指標(biāo)為核心，以現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際發(fā)生成本為基準(zhǔn)點(diǎn)，以每月成本預(yù)算作為時(shí)間控制點(diǎn)，通過ERP查詢編制全面預(yù)算報(bào)表。“全程”是指預(yù)算管理內(nèi)容的全程化，內(nèi)容涵蓋油品管理處各種成本要素，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的能耗、固定責(zé)任成本等方面，已具體到油品管理處每一車間、每一個(gè)作業(yè)班長(zhǎng)、每一個(gè)員工、每一件事，每期一批作業(yè)計(jì)劃。

全面預(yù)算管理突出“全”等特點(diǎn)，ERP又是“信息流、資源流、成本流”合一的系統(tǒng)，二者的相互滲透能把復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化；把簡(jiǎn)單的事情標(biāo)準(zhǔn)化；把標(biāo)準(zhǔn)的事情表格化。

⑶二者互滲，控制成本手段科學(xué)化

油品管理處成本隨生產(chǎn)變化有如下特點(diǎn)：①原油性質(zhì)變差，油品調(diào)合增加，能耗、調(diào)合成本增加；②適應(yīng)市場(chǎng)的需求，油品質(zhì)量提高，質(zhì)量成本增加；③品種調(diào)整、隱患整改多，修理、安全成本變化大；④崗位聯(lián)系協(xié)調(diào)多；勞務(wù)、消耗材料、通訊費(fèi)用等成本變化大等；這些都造成成本變化的因素，是油品管理處成本管理的難點(diǎn)。

為解決這些難點(diǎn)，一是全面預(yù)算數(shù)據(jù)的ERP控制。油品管理處預(yù)算每月由各路管理人員申報(bào)、匯總、審核之后自動(dòng)傳送到分公司預(yù)算中心和主管專業(yè)處室審批。預(yù)算專員每月將分公司全面預(yù)算委員會(huì)討論通過的算數(shù)據(jù)導(dǎo)入到ERP中，由ERP系統(tǒng)自動(dòng)控制。即將某個(gè)科目的預(yù)算值和實(shí)際值進(jìn)行對(duì)比，凡是超過預(yù)算導(dǎo)入指標(biāo)的數(shù)據(jù)，ERP會(huì)自動(dòng)強(qiáng)制控制，不能繼續(xù)向下做業(yè)務(wù)，以“機(jī)器管人”的內(nèi)部控制功能得以真正實(shí)現(xiàn)，達(dá)到過程控制的目的。

二是成本管理的起點(diǎn)以全年的目標(biāo)為導(dǎo)向，并據(jù)此采取的行動(dòng)和措施。油品管理處成本管理變數(shù)多，但有一定的規(guī)律可行，比如能耗成本，冬天重質(zhì)油品需加熱，蒸汽消耗高，能耗成本在此季節(jié)成本預(yù)算適當(dāng)增加；裝置餾出口質(zhì)量較好、較穩(wěn)，汽油抗氧劑可不加；價(jià)格每噸達(dá)20萬元/的汽油猛劑添加量少加，油品調(diào)合成本相應(yīng)減少。為優(yōu)化通訊費(fèi)用成本控制管理，油品管理處對(duì)相鄰崗位多步電話進(jìn)行合并，減少座機(jī)費(fèi)用；教育員工生產(chǎn)聯(lián)系長(zhǎng)話短說，言簡(jiǎn)意駭，對(duì)電話費(fèi)多又不具有對(duì)外業(yè)務(wù)的部門，采取限制出局降低費(fèi)用等的辦法。為減少網(wǎng)絡(luò)通訊費(fèi)用；對(duì)能上網(wǎng)的部門，采取限制出口流量和上班限時(shí)上網(wǎng)等辦法降低網(wǎng)絡(luò)資源費(fèi)。

三是二者互滲，成本管理交叉立體控制；通過全面預(yù)算網(wǎng)站，可以進(jìn)入ERP系統(tǒng)進(jìn)執(zhí)行的穿透查詢，及時(shí)查詢成本費(fèi)用實(shí)際的發(fā)生數(shù)，誤差和進(jìn)度；月終發(fā)現(xiàn)實(shí)際成本數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)相差5%時(shí)，及時(shí)查找原因、分析原因，找出根源；能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)科目串碼、單位串碼、帳目串碼的情況，每月的成本進(jìn)行分析，提出改進(jìn)措施。

⑷二者互滲，成本考核激勵(lì)化

建立考核激勵(lì)機(jī)制。預(yù)算值與實(shí)際值超過偏差正負(fù)5%，實(shí)施績(jī)效考核。超過一個(gè)百分點(diǎn)，扣責(zé)任單位績(jī)效分1分，預(yù)算的考核做到客觀公正，毫不留情。對(duì)于未完成的預(yù)算目標(biāo)，應(yīng)多從主觀上找原因，少?gòu)?qiáng)調(diào)客觀因素。

三、結(jié)論

預(yù)算管理有其自身的特殊性，ERP平臺(tái)能集成和擴(kuò)展預(yù)算管理的功能，更貼近企業(yè)的實(shí)際情況和管理要求，因此ERP與預(yù)算管理創(chuàng)新相融合，它們兩者將會(huì)相輔相成、相互促進(jìn)，有利于優(yōu)化成本管理。

（責(zé)任編輯：陽卓江）