跨文化企業(yè)的文化沖突及文化整合

□ 安 徽 劉晶晶

文化沖突來自于文化之間存在一定的差異性，所謂“文化差異”，簡要的說，是指不同國家、民族間文化的差別。不同國家、不同民族的文化都有其獨特性、延續(xù)性和非物質性的特點。不同國家、不同民族間的語言、傳統(tǒng)、性格、宗教信仰和生活方式不盡相同，各國都有著與其政體相適應的物質文化、社會文化和精神文化。一個國家的歷史背景、權力結構、法律環(huán)境、宗教信仰、風俗習慣、消費觀念和行為形成一股合力。這股合力對“獨在異鄉(xiāng)為異客”的跨國公司便成為一種壓力。

一、跨文化企業(yè)的文化風險與文化沖突

由于文化差異的存在，決定了企業(yè)管理者的經營觀念和管理模式的不同。而這種經營觀念和管理模式必然滲透到企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)中去，比如體現(xiàn)在對企業(yè)經營目標、經營觀念、協(xié)調管理以及決策模式等方面產生影響。

就企業(yè)經營目標方面來說，由于文化的差異性，在不同文化環(huán)境下的管理者會有著不一致的經營管理目標，這就使得在跨國公司中經常會出現(xiàn)不同文化背景下的管理者經營目標存在差異的情況；由于跨文化組織內部的文化多元性，使得不同的文化在經營觀念上也會產生影響；文化差異還會影響到企業(yè)的協(xié)調管理原則。由于文化差異的存在，在決策模式上也體現(xiàn)出不同文化的痕跡，文化差異會給跨國經營管理帶來負面的影響，這是因為文化差異如果處理不好，就會引發(fā)文化風險，進而導致文化沖突，以致引起跨國公司運作失敗。

1.文化風險主要包括

種族優(yōu)越感風險；管理風險；溝通風險；商務慣例風險；感性認識風險。

2.文化沖突

以上這些文化風險如果得不到妥善解決，就會產生文化沖突。所謂文化沖突(Cultural Conflict)，就是指不同形態(tài)的文化或其文化因素之間相互對立、相互排斥的過程。它既指跨國公司在他國經營時與東道國的文化觀念不同而產生的沖突，又包含了在一個企業(yè)內部由于員工分屬不同文化背景的國家而產生的沖突。

具體表現(xiàn)在種族優(yōu)越感風險破壞了跨文化企業(yè)雙方雇員人際關系的和諧性；管理風險導致了管理效率的下降；溝通風險引發(fā)了信息不對稱情況的發(fā)生；商務慣例與禁忌風險則帶來了交易和營銷的失敗等等，歸納起來可表現(xiàn)為：人際關系緊張；管理失效；溝通中斷；非理性反應。以此威脅公司運作的效率和效果。

不同的文化增加了管理的復雜性，從而帶來了諸如種族優(yōu)越感風險、管理風險、溝通風險和商業(yè)慣例風險等多種文化風險。文化風險源于文化的差異性，在跨文化企業(yè)中由于文化差異性的存在，常常出現(xiàn)文化摩擦，從而產生文化沖突?？缥幕髽I(yè)如果不能很好的化解文化沖突，致使文化沖突不斷加劇，則會促使文化風險存在的可能性與強度越來越大。文化風險與文化沖突二者相互影響、交互作用，促使跨文化企業(yè)外部市場經營活動的風險和內部跨文化管理活動的風險越來越大，會出現(xiàn)跨文化企業(yè)管理運營成本的增加，公司目標整合與實施的難度加大，最終會使企業(yè)實際收益與預期收益目標相背離，甚至導致企業(yè)經營的失敗。

二、文化沖突的協(xié)調與跨文化企業(yè)的文化整合

對于跨國公司、跨文化企業(yè)來說，要通過其在國際市場競爭中的優(yōu)勢，處理好不同文化背景下的文化沖突，對不同背景下的文化進行整合，使其達到協(xié)調。

1.解決文化沖突的方法

根據(jù)加拿大管理學家南希?愛德勒的觀點，解決這一問題可以有三種方案可供選擇，即凌駕、折衷、融合。

凌駕是指組織內的一種文化凌駕于其他文化而成為統(tǒng)治文化。好處是可以在短時間內形成一種“統(tǒng)一”的組織文化，但其缺點也很明顯：其他文化因遭到壓抑而使其他成員產生強烈的反應，最終反而可能使沖突加劇。

折衷是指不同文化采取妥協(xié)與退讓的方式，有意忽略回避文化差異，從而實現(xiàn)組織內的和諧與穩(wěn)定，折衷不是一方向另一方的退讓，而是不同文化彼此之間的互動。折衷要求跨文化企業(yè)在經營中不是被動的適應東道國文化，而是在吸收東道國文化特色的同時，積極主動的向東道國市場傳遞著企業(yè)的經營觀念和價值取向。但是這種和諧與穩(wěn)定背后往往潛伏著危機，只有當文化間差異非常小時，才適用這種方法。

融合是指不同文化在承認、重視彼此差異的基礎上，相互尊重、補充、協(xié)調，從而形成一種你我合一的、全新的組織文化。這種文化不僅具有較強的穩(wěn)定性，而且極具“雜交”的跨文化優(yōu)勢。因此，對于大多數(shù)國際企業(yè)而言，通過融合的方式吸收異質文化中的精華，形成自身特有的管理方式，是適應跨文化企業(yè)文化環(huán)境，降低文化障礙成本，提高企業(yè)經濟效益的最佳選擇。

2.文化整合的各種策略分析

跨文化企業(yè)的文化整合是一個很大的題目，包括多方面的內容，涉及不同層次，既包括戰(zhàn)略性的文化整合、產品的文化整合、職員的文化整合、技術的文化整合，還包括管理和制度等方面的文化整合等等。本文所要探索的文化整合的各種策略是從跨國公司內部這個角度來說的，針對上面提出的解決文化沖突的三種方案，本文對目前存在的文化整合策略進行探索和總結，進一步提出各種文化整合可能導致的結果。

采用凌駕方案的，通常會采用本土化策略、文化移植策略；采用折衷方案的，通常會采用文化規(guī)避策略、借助第三方文化策略；而采用融合方案的，則通常采用文化嫁植策略、文化相容策略和文化滲透策略。

（1）本土化策略。公司經營時，將每一個地區(qū)和國家都視為獨立的個體，公司政策的制定和執(zhí)行完全參照東道國企業(yè)的模式進行，并不把母國公司的人事運行模式強加于各子公司、合資公司或并購公司（統(tǒng)稱為關聯(lián)公司）之上，而是根據(jù)各關聯(lián)公司的相應情況，制定適合東道國實情的人事管理政策。以這種方式制定的各關聯(lián)公司的人事管理政策，既不以母國公司的人事管理政策為其建立的基礎，也不刻意模仿母國公司的人事管理模式，各個海內外子公司可以選用完全不同于母國公司的人力資源管理政策，在管理人員的任用上，并沒有十分明確的地域或者國籍概念。既任用母國公司人員，也聘用大量的東道國員工，借助他們熟悉東道國的風俗習慣，市場動態(tài)以及政府各項法規(guī)的優(yōu)勢，使母國公司在東道國站穩(wěn)腳跟?！氨就粱庇欣诳鐕窘档秃Ｍ馀汕踩藛T和跨國經營的高昂費用、與東道國社會文化融合、減少東道國社會對外來資本的危機情緒，有利于東道國增加就業(yè)機會，加速與國際的接軌。

（2）文化移植策略。這在人力資源管理中屬“民族中心模式”。這種人事政策的核心，是跨國公司在世界各地子公司的重要職位的管理人員都由母國人員擔任。由于子公司經理與母公司不存在文化差異，便于子公司與母公司之間在經營活動中信息的溝通。母國企業(yè)通過派到開發(fā)國或東道國的高級主管和管理人員，把母國的文化和習慣全盤移植到開發(fā)國或東道國的子公司中，讓子公司中當?shù)貒膯T工逐漸適應并接受這種外來文化，并按這種文化背景下的工作模式來運行公司的日常業(yè)務。

（3）文化規(guī)避策略。這是當母國 的文化與東道國的文化之間存在著巨 大的不同，母國的文化雖然在整個子 公司的運作中占了主體，可又無法忽 視或冷落東道國文化存在的時候，由 母公司派到子公司的管理人員，就必 須特別注意在雙方文化的重大不同之 處進行規(guī)避，不要在這些不同之處造 成彼此文化的沖突。尤其是在宗教勢 力強大的國家更要特別注意尊重當?shù)?人的信仰，即使不小心冒犯了東道國 人民的信仰也會造成嚴重的后果。

（4）借助第三方文化策略?？鐕?公司在其他國家和地區(qū)進行跨國經營 時，由于母國文化和東道國文化之間 存在著巨大的不同，而跨國公司又無 法在短時間內完全適應這種巨大的文 化差異而形成的完全不同于母國的東 道國的經營環(huán)境。這時跨國公司所采 用的人事管理策略通常是借助比較中 性的，與母國文化已達成一定程度共 識的第三方文化對設在東道國的子公 司進行控制管理。用這種策略可以避 免母國文化與東道國文化發(fā)生直接的 沖突。

（5）文化嫁植策略。文化嫁植策 略與文化移植策略有所類似，在實際 應用中還是應加以區(qū)別。它在人力資 源政策中屬于“多元中心政策”，是 在以母國文化作為子公司主體文化的 基礎上，把開發(fā)國或東道國的文化嫁 植到母國文化上，即人力資源政策以 母公司制定的大政策框架為基礎，海 外子公司根據(jù)當?shù)厍闆r，制定具體的 政策和措施。在人員配置上，母公司 的高級管理人才由母國人擔任，而子 公司的高級管理人員大部分由母國人 擔任，少部分由當?shù)厝藫巍Ｆ鋬?yōu)勢 為，能夠兼顧母公司整體的統(tǒng)一戰(zhàn) 略，并根據(jù)不同地區(qū)、不同國家的文 化背景而采取靈活的策略。母公司對 子公司有一定的監(jiān)控，子公司也可以 根據(jù)實際情況制定當?shù)氐恼卟㈧`活 實施。劣勢在于兩種文化的嫁接是否 成功就如兩種植物的嫁接是否成功那 樣有很多方面的具體要求。

（6）文化相容策略。以兩種文化 相容的程度又可以細分為以下兩個不 同層次：①文化的平行相容策略。這 是文化相容的最高形式，在習慣上我 們稱之為“文化互補”。就是在跨國公司的子公司中并不以母國文化或者是開發(fā)國的文化作為子公司的主體文化。母國文化和東道國文化之間雖然存在著巨大的文化差異，但卻并不互相排斥，反而互相補充，同時運行于公司的操作中，充分發(fā)揮跨文化優(yōu)勢。②隱去兩者的主體文化，和平相容策略。雖然跨國公司中的母國文化和東道國文化之間存在著巨大的文化差異，而兩者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常運作中產生文化摩擦，但是管理者在經營活動中卻刻意模糊這種文化差異，隱去兩者文化中最容易導致沖突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分。由于失去了主體文化那種對不同國籍的人所具有的強烈影響力，使得不同文化背景的人可以在同一公司中和平相處，即使發(fā)生意見分歧，也很容易通過雙方的努力得到妥協(xié)和協(xié)調。

（7）文化滲透策略。這是個需要長時間觀察和培育的過程?？鐕九赏鶘|道國工作的管理人員，基于其母國文化和東道國文化的巨大不同，并不試圖在短時間內迫使當?shù)貑T工服從母國的人力資源管理模式。而是憑借母國強大的經濟實力所形成的文化優(yōu)勢，對子公司的東道國員工進行逐步的文化滲透，使母國文化在不知不覺中深入人心，東道國員工逐漸適應了這種母國文化并慢慢成為該文化的執(zhí)行者和維護者。

3.文化整合的策略選擇及其結果

文化融合/多文化共存；文化同化：采用本土化策略，少數(shù)文化的成員單方面去迎合主流文化；文化分隔：采用文化規(guī)避策略，少數(shù)文化的成員與主流文化保持距離。

文化整合是一個動態(tài)的歷史過程，是兩種或兩種以上的文化在相互接觸的過程中產生的種種反應。文化整合不一定導致同化，同化只是文化整合的一個結果，在不同的條件下，它有可能產生其他的結果。在文化整合過程中，由于解決沖突的方案不同，采用的文化整合策略不同，導致不同的文化整合結果。