實行資金集中管理，提高集團公司資金使用效率
——重慶高速公路發(fā)展有限公司資金集中管理的有益嘗試

重慶高速公路集團有限公司 張達斌 劉洋

實行資金集中管理，提高集團公司資金使用效率
——重慶高速公路發(fā)展有限公司資金集中管理的有益嘗試

重慶高速公路集團有限公司 張達斌 劉洋

通過對重慶高速公路發(fā)展有限公司實行資金集中管理的成因、具體運作方式以及應用效果的分析，為資金密集型企業(yè)的資金管理模式的選擇提供的有益的參考。

資金 集中管理 資金效率 有益嘗試

一、前言

重慶高速公路發(fā)展有限公司（以下稱高發(fā)司）是重慶市專門打造的，擁有全資子公司、控股子公司、參股子公司及分公司共同組成的大型高速公路企業(yè)集團，具有建設、收費、還貸、管養(yǎng)等各項功能。由其承擔重慶境內高速公路的建設、經營和融資職能，通過全資、控股、參股等方式對所投資的經營性高速公路進行統(tǒng)一管理。

高速公路具有投資大，成本高的顯著特點，是典型的資金密集型行業(yè)。不管是建設期間的資金投入，還是建設成通車后的經營還貸，都將引起資金的巨額流動，因此，如何管好用好資金，提高資金使用效率，探索有益的資金管理模式，顯得尤為重要。就高發(fā)司而言，也是在經歷了眾多體制變更，經歷了諸多資金管理模式之后，通過總結經驗教訓，最后認為在現(xiàn)有公司框架體制下，在高速公路建設資金流量和存量巨大的情況下，采用資金集中管理的模式，在資金使用效率和效果上能夠滿足企業(yè)需要，本文通過高發(fā)司資金集中管理的有益嘗試的分析，為具有類同性質的單位提供一個可借鑒的藍本，為資金管理模式的創(chuàng)新和發(fā)展做出一點貢獻，起到拋磚引玉的目的。

二、實行資金集中管理的必要性

高發(fā)司建管分離前，實行項目法人管理制度，一個項目為一個二級法人公司，各法人公司全權負責各自項目的建設、營運管理。高發(fā)司作為一級法人公司，只負責進行總體監(jiān)管。各公司除項目資本金由高發(fā)司轉撥外，資金缺口由各公司自行向銀行申請貸款，進行融資。高發(fā)司對各項目公司的資金管理是一種松散型管理，各公司具有較大的自主權。資金管理的弊端隨著高速公路建設規(guī)模的擴大而日益顯示出來。

(一)銀行賬號林立，資金分散，總體存量過大

高速公路建設的巨大資金需求吸引了眾多銀行爭相向項目公司開立戶頭，項目公司為了解決融資貸款向銀行大開開戶之門，如此銀行賬戶林立，因每個賬戶的資金余額分散，形不成支付能力，但眾多賬戶合計卻形成巨大的資金沉淀，給資金管理帶來巨大的困難。

（二）資金使用無效率，流動性差

高發(fā)司沒有統(tǒng)一的貨幣資金管理協(xié)調部門，由于各路段、各項目資金使用不均衡，部分項目公司出現(xiàn)資金盈余，部分項目公司出現(xiàn)資金短缺，但因各項目公司之間缺泛統(tǒng)一的資金管理制度，內部無法調動，不能互相調劑余缺，如此，資金短缺的公司只有向銀行申請貸款，增加資金成本。資金使用無效率，不能根據(jù)客觀情況進行調配，流動性差。

（三）資金比例失調——存、貸比例失當，加大財務風險

由于沒有統(tǒng)一的資金管理辦法，各公司各自為政，盲目貸款，貸款后長時間滯留賬上，形成有錢不用，還需額外支付貸款利息，資金成本升高，造成存貸比例失調，財務到期支付利息風險加大，如不能支付到期本息，給企業(yè)的誠信帶來不利影響，加大財務風險。

（四）管理失控，資金流失

松散型的資金管理，使高發(fā)司總公司對各公司的資金監(jiān)控管理流于形式，監(jiān)管不到位。高速公路建設需要大量籌集資金，?？顚Ｓ?。但個別公司不顧國家法度，明知故犯，私自對外投資，造成國家建設資金被挪用，工程進度受阻，資金損失難以挽回。管理失控，資金流失，給國家、公司及個人帶來損失。

（五）貸款銀行銀根緊縮，項目公司融資難度加大

隨著高速公路建設的發(fā)展，高速公路越來越向經濟欠發(fā)達甚至貧困地區(qū)發(fā)展，貸款銀行為了防止不良貸款，規(guī)避貸款風險，對項目的資格評審要求越來越嚴格，項目公司融資難度加大。

（六）銀行間惡性競爭，使企業(yè)受害

市場經濟的發(fā)展，加劇了行業(yè)間的競爭。各商業(yè)銀行為了各自的利益，采取不按合同提前上貸、提前催劃貸款利息、故意壓票延期支付工程款、材料款等方式，破壞企業(yè)誠信度，損害企業(yè)利益。

為了按時完成我市 “二環(huán)八射”2000公里高速公路的建設任務，2004年，使用加強資金管理，降低資金成本，發(fā)揮資金的規(guī)模效應，選擇最優(yōu)資金管理模式對重慶高速公路資金管理是一個重要課題。公司實行了建管分離的體制改革，成為使用新的資金管理模式的契機，經多方論證，為克服上述資金管理的弊端，強化資金管理和監(jiān)督，提高資金的整體使用效益，高發(fā)司選擇了對資金實施集中管理的新模式。

三、實行資金集中管理的管理要點

高發(fā)司的資金集中管理的重點在于加強對集團公司資金的調度和統(tǒng)籌管理，具體操作方式是在財務部原有機構的基礎上制定資金管理的規(guī)章制度、資金調度的操作程序、資金使用效果的考核辦法等來強化資金統(tǒng)籌管理職能，以少量投入解決資金的集中管理，加速內部資金周轉。

在公司總部，按照資金專業(yè)化管理的要求設立資金管理中心，作為組織和管理公司資金運行的專門機構，從制度上明確其與分（子）公司間資金直接對口管理的關系，減少管理層次，加大管理力度，提高管理效率?？偛恐饕撠熛嚓P制度、辦法的制定、資金總量平衡、籌融資、資金配置、貨幣資金保值增值等；而分（子）公司主要負責相關制度、辦法的貫徹執(zhí)行、對外支付、合理控制資金限額管理的要求等。通過上述做法，公司形成了以扁平高效、權責明確為特征的資金治理結構，為有效實施資金集中管理奠定了基礎。

一套完整的資金管理制度是資金集中管理順利實施的基礎和前提，資金集中管理制度應包括管理制度和考核制度兩方面的內容，管理制度制定資金集中管理的具體操作程序、運作方式、方法；考核制度針對資金集中管理的關鍵點而制定考核、獎懲辦法，為調動各方參加資金集中管理的積極性，維護資金集中管理工作的實施而服務。

（一）資金集中管理的主要內容

1.銀行賬戶開立的報批制度：子分公司只保留與其有貸款關系的銀行賬戶以及有特殊要求的必須單獨開立的銀行賬戶，如國債、外債等，其余賬戶一律撤銷，子分公司銀行賬戶的開立必須報集團公司財務部進行審批，集團公司本部銀行賬戶的開立報公司領導進行審批。

2.子分公司資金限額管理制度：各子分公司實行存款限額管理，銀行存款限額由各子分公司于年初申報，經高發(fā)司財務部審核后報總經理批準執(zhí)行。當子分公司存款余額低于或接近核定的存款最低限額時，由各子分公司上報資金周報的同時提出需求申請，高發(fā)司據(jù)此安排撥付資金；當子分公司的資金超過存款最高限額時，高發(fā)司可對資金統(tǒng)一調配。

3.營運公司收支兩條線管理制度：非合資性的營運分公司實行收支兩條線資金管理。營運收入應開設只限于上解收入的銀行存款專戶，原則上每旬末3日內將上一旬收入悉數(shù)交高發(fā)司，營運公司所需經費依據(jù)批準的預算及資金周報在低于或接近核定的最低銀行存款限額時予以撥付。

4.集團公司的對外籌資管理制度：高發(fā)司充分利用自身優(yōu)勢取得銀行信用外，并統(tǒng)一協(xié)調安排各子公司向銀行申請授信，對各子公司取得的銀行授信將集中統(tǒng)一進行調度使用，以各子公司為貸款主體的國內貸款，由高發(fā)司財務部發(fā)出書面的上貸通知后上貸；以高發(fā)司為貸款主體的國內貸款，由高發(fā)司與有關銀行簽訂貸款合同，高發(fā)司與各子公司按照借款合同的相同條款簽訂轉貸協(xié)議，并將資金同時劃轉相關子分公司，外資項目向國外金融機構的提款申請應于事前報經財務總監(jiān)審簽，并報高發(fā)司財務部備案。

5.資金計劃管理制度：在對收支項目充分加以具體化、明細化的基礎上，確定統(tǒng)一的項目名稱、項目口徑和報表格式，要求分（子）公司以其財務預算為基礎，按照“保證需求、合理控制、有效使用”的原則，分年、季、月、周編制資金收支計劃，并在規(guī)定時間內上報總部。總部對分（子）公司上報的資金計劃進行嚴格的審批，并在匯總分析的基礎上統(tǒng)一平衡。

6.資金信息反饋制度：實行資金周報制度，每周由各單位以銀行賬戶為單一反饋單位，向總公司集中統(tǒng)一報送資金使用周報，反饋出各賬戶上周資金到位和使用情況。

（二）資金集中管理系統(tǒng)考核的主要內容

就一個完整的資金集中管理系統(tǒng)而言，其資金的監(jiān)督、考核方面的內容是不可缺少的，完善的資金考核制度一方面可以調動集團公司及各成員單位參與資金管理的積極性，另一方面可以對資金集中管理的效果進行評估和找到改進的方向。公司的資金考核制度主要有：

一是以貨幣資金存量、資金使用計劃作為考核資金集中管理效果的主要指標。集團公司資金進行集中管理后，最直接的表現(xiàn)就是在維持集團公司正常經營和籌資的前提下貨幣資金存量的減少，貨幣資金存量是考核資金集中管理效果的重要指標，具體量化指標為日均存款余額。由于實行資金集中管理后，籌資任務在總公司，而用款又在各分公司，籌集資金和使用資金存在脫節(jié)的現(xiàn)象，將資金使用計劃的準確性作為考核指標也是很有必要的。

二是對對下屬單位的財務負責人實行委派考核的管理制度。為確保制度能得到全面的貫徹和落實，必須依托人的管理，因此實行財務負責人委派管理制度，并通過制定相應的管理制度和考核制度，建立了激勵機制可以從主觀角度達到實現(xiàn)管理效果的目的。聘期屆滿，由集團公司根據(jù)考核結果，確定續(xù)聘、輪換、解聘，以保障資金集中管理制度的實施。

四、應用效果分析

高發(fā)司實行資金集中管理后，經過一段時間的實踐，取得了一定的成效，主要表現(xiàn)在：

（一）銀行賬戶戶頭大幅減少，存量資金的支付能力增強

實行資金集中管理前，高發(fā)司多頭開戶的情況十分突出，多家銀行開立多個賬戶，既人為增加會計人員的工作量，當公司資金緊張時一筆支付需開立多張支票，月末、季末銀行對賬十分繁瑣，也對存量資金的支付能力造成影響。高發(fā)司執(zhí)行資金集中管理后，首要工作就是清理銀行賬戶，取得了較好的效果。下面是高發(fā)司在執(zhí)行賬戶清理和監(jiān)管后的銀行賬戶的開立和銀行賬戶的存款余額情況：

對銀行賬戶清理前，公司本部銀行賬戶為28個，經清理合并后為19個，減少8個，減少32.14%，在同期公司本部存款余額從17.75億元減少為15.04億元，減少15.24%的情況下，每個銀行賬戶的平均存款余額從6339萬元增加到7918萬元，增加24.91%，銀行存量資金的支付能力大大增強，對銀行賬戶進行管理的財務人員的工作量得到極大的減少。

（二）統(tǒng)一籌集調度資金，節(jié)約了資金成本

實行資金集中管理后，高發(fā)司對項目暫時節(jié)余未用的資金調入高發(fā)司，并根據(jù)各項目的工程進度撥付工程款，資金成本節(jié)約效果明顯。

2004年1月1日，使用高發(fā)司調出資金項目包括渝黔一期等8個，使用金額669,500,000元，高發(fā)司調入各項目閑置資金的項目包括渝隧、萬開等3個，調入余額為460,000,000.00元；經一個季度的資金調度和運轉，2004年3月31日，使用高發(fā)司調出資金的項目包括渝黔一期等9個，使用金額954,500,000.00元，高發(fā)司調入各項目閑置資金的項目有渝黔二期等4個，調入余額為518,676,701.50元。

對2004年1-3月的高發(fā)司資金調度情況分析：2004年1-3月高發(fā)司共從各項目調入閑置的臨時占用資金或暫時未使用的建設資金共計258,676,701.50元，高發(fā)司調出資金485,000,000元，假設高發(fā)司不對資金實行統(tǒng)一調度，高發(fā)司調出給各項目使用的485,000,000元各項目就需向銀行申請貸款，按照一年期銀行貸款利率5.58%計算，高發(fā)司對資金實行調度后，2004年1-3月調度資金共為公司節(jié)約銀行貸款利息為485,000,000*0.0558/360*90/2=3,382,875元。(1-3月共90天，按照平均占用90/2=45天計算)。

假設項目調給各項目的資金由各項目自行籌集，渝黔一期等向總公司借款的項目平均需向銀行貸款 （669,500,000+954,500,000）/2= 812,000,000元，按照一年期銀行貸款利率5.58%計算，實現(xiàn)資金統(tǒng)一調度和管理共節(jié)約銀行貸款利息11,327,400元。(812,000,000*0.0558/ 360*90=11,327,400元)

(三)資金預算管理得到加強，資金效率得到提高

高速公路屬于資金密集型的基礎業(yè)，資金的預算管理工作對于減少資金積壓，提高資金使用效率有著十分重要的意義。高發(fā)司實行資金集中管理后，資金預算管理工作明顯得到加強，各子分公司高度重視用款計劃的編制，總公司適時對根據(jù)用款計劃調整籌資計劃，年度計劃和月度計劃，籌資計劃和用款計劃得到很好的結合，使高發(fā)司在整體資金的安排上計劃性更強，綜合考慮各方面的籌資和用款因素，資金存量得到有效降低，資金成本得到大幅節(jié)約。

(四)財務基礎工作得到改善

高發(fā)司在實行資金集中管理后，制定和下發(fā)了資金管理辦法，按照資金管理辦法，各公司需向高發(fā)司報送資金周報，為及時報送資金周報，各公司的賬務處理更加及時準確；由于對各公司的銀行存款實行限額管理，并要求報送年度和月度用款計劃并進行考核，也督促各公司財務人員關心選項目的進度，高發(fā)司的資金和財務狀況，實行資金集中管理后，促進了高發(fā)司財務基礎工作的加強。

五、結束語

就高發(fā)司而言，是在經歷了多次體制變更，經歷了諸多資金管理模式之后，通過總結經驗教訓，綜合考慮公司體制和架構、公司業(yè)務發(fā)展的需要等諸多因數(shù)，最后結合公司實際情況，選擇了資金集中管理模式，通過實踐，取得了不錯的成績。

（責任編輯：袁曉軍）

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