鐵路局加強(qiáng)合資鐵路公司財(cái)務(wù)管理探討

劉小葉

（廣州鐵路(集團(tuán))公司財(cái)務(wù)處會(huì)計(jì)師，廣東廣州510088）

鐵路局加強(qiáng)合資鐵路公司財(cái)務(wù)管理探討

劉小葉

（廣州鐵路(集團(tuán))公司財(cái)務(wù)處會(huì)計(jì)師，廣東廣州510088）

分析合資鐵路公司的運(yùn)輸經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)及財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，提出加強(qiáng)合資鐵路公司財(cái)務(wù)管理的基本模式——集中型財(cái)務(wù)管理模式。從強(qiáng)化預(yù)算管理、加強(qiáng)資金管理與風(fēng)險(xiǎn)控制、理順內(nèi)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系、完善財(cái)務(wù)監(jiān)控體系四個(gè)方面闡述加強(qiáng)合資公司財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容和方法及需注意的問(wèn)題。

控股鐵路局；合資鐵路公司；運(yùn)輸經(jīng)營(yíng)；財(cái)務(wù)管理

Abstract:The article analyzes the transportation operation characteristics and financialmanagement of joint-venture companies and proposes the basicmode of strengthening financemanagement,which is the concentrationmanagement.Themain tasks and methods is illustrated from four perspectives,strengthening budgetmanagement,intensifying fund managementand risk control,straightening out interior economic relations and improving financial supervision.

Key words:share-holding railway bureaus；joint-venture railway companies；transportoperation；financialmanagement

打破單一投資主體，實(shí)現(xiàn)多元化融資渠道以加快鐵路建設(shè)與發(fā)展，是鐵路多年來(lái)改革的一個(gè)基本方向。至2009年底，全路已投產(chǎn)運(yùn)營(yíng)并由國(guó)家鐵路控股的合資鐵路公司已達(dá)39家，而隨著大規(guī)模鐵路網(wǎng)建設(shè)，將有更多的合資鐵路公司陸續(xù)投產(chǎn)運(yùn)營(yíng)。對(duì)這些國(guó)鐵控股合資鐵路公司（以下簡(jiǎn)稱合資公司或子公司），鐵道部為國(guó)家資本出資人，處于公司控股地位，鐵道部一般授權(quán)委托所在地鐵路局（以下簡(jiǎn)稱控股鐵路局或母公司）作為出資者代表，行使對(duì)合資公司的股東決策和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)。

控股鐵路局以出資者代表身份依法行使股東決策與管理權(quán)，符合《公司法》賦予的股東職權(quán)。鐵道部《關(guān)于加強(qiáng)合資鐵路鐵道部出資人代表管理的指導(dǎo)意見(jiàn)》（鐵計(jì)〔2007〕10號(hào)）對(duì)出資人代表制度進(jìn)行了明確，《關(guān)于加強(qiáng)合資鐵路公司財(cái)務(wù)管理的意見(jiàn)》（鐵財(cái)函〔2006〕667號(hào)）對(duì)依法履行出資人管理職責(zé)，建立有效的合資公司財(cái)務(wù)監(jiān)管機(jī)制提出了具體要求，為加強(qiáng)合資公司財(cái)務(wù)管理提供了政策導(dǎo)向。

1 合資鐵路公司運(yùn)輸經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀

鐵路運(yùn)輸具有網(wǎng)絡(luò)性、高聯(lián)動(dòng)性、協(xié)調(diào)統(tǒng)一的特點(diǎn)，合資公司作為運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)上的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，其運(yùn)輸經(jīng)營(yíng)與母公司有著十分緊密的依存關(guān)系。合資公司運(yùn)輸經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)：一是運(yùn)輸產(chǎn)品同類化。一般而言合資公司的客、貨兩大運(yùn)輸業(yè)務(wù)，除地域特征外，其運(yùn)輸產(chǎn)品、經(jīng)營(yíng)方式乃至服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)質(zhì)量與母公司基本一致，屬同質(zhì)同類產(chǎn)品，無(wú)特殊差別優(yōu)勢(shì)。二是運(yùn)輸生產(chǎn)組織一體化。作為鐵路運(yùn)輸網(wǎng)上的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，合資公司不可能完全獨(dú)立組織運(yùn)輸生產(chǎn)，必須服從全路統(tǒng)一的運(yùn)輸生產(chǎn)戰(zhàn)略。隨著全路生產(chǎn)力布局進(jìn)一步調(diào)整，運(yùn)輸組織統(tǒng)籌規(guī)劃，運(yùn)輸調(diào)度集中統(tǒng)一指揮，運(yùn)輸生產(chǎn)鐵路局直管，合資公司運(yùn)輸生產(chǎn)組織的功能日趨弱化，在已實(shí)行運(yùn)輸生產(chǎn)委托管理的合資公司，合資公司基本上不再直接承擔(dān)運(yùn)輸生產(chǎn)職能。三是執(zhí)行統(tǒng)一運(yùn)輸營(yíng)業(yè)收入清算政策。全路統(tǒng)一的運(yùn)輸清算政策，使合資公司在收入政策及運(yùn)價(jià)上發(fā)揮空間不大。

在財(cái)務(wù)管理上，即使是有的公司已實(shí)行運(yùn)輸生產(chǎn)委托管理，但從目前的情況看，合資公司在財(cái)務(wù)上仍然獨(dú)立。一是公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和財(cái)務(wù)預(yù)算以公司經(jīng)營(yíng)層為主導(dǎo)來(lái)編制確定，控股鐵路局介入程度不深。二是控股鐵路局主要偏重于會(huì)計(jì)規(guī)范化管理，對(duì)合資公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和過(guò)程管理較少。三是合資公司的資金運(yùn)用相對(duì)獨(dú)立，基本不受控股鐵路局控制。

在目前的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境和鐵路改革形勢(shì)下，合資公司原有的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)不復(fù)存在，經(jīng)營(yíng)處境日趨艱難。一是服務(wù)質(zhì)量與設(shè)備投入高需求以及成本支出市場(chǎng)化，使公司的增支壓力逐年上升，而鐵路運(yùn)價(jià)仍實(shí)行國(guó)家宏觀調(diào)控，企業(yè)無(wú)自主定價(jià)權(quán)，現(xiàn)行運(yùn)價(jià)機(jī)制使公司營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)有限，大部分合資公司難以盈利。二是合資公司資產(chǎn)負(fù)債率普遍較高，償還能力差，資金運(yùn)作困難。三是運(yùn)輸生產(chǎn)鐵路局直管后，生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)脫節(jié)，公司經(jīng)營(yíng)層與鐵路局專業(yè)部門(mén)協(xié)調(diào)難度加大，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)“兩張皮”現(xiàn)象較嚴(yán)重，支出難以有效控制。因此，合資公司目前的財(cái)務(wù)管理已不適應(yīng)公司的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展需要，必須尋求更加有效的財(cái)務(wù)管理模式。

2 加強(qiáng)合資公司財(cái)務(wù)管理的基本模式

根據(jù)鐵路運(yùn)輸經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)以及合資公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，以鐵路現(xiàn)有的信息化條件，建立由控股鐵路局主導(dǎo)的集中型財(cái)務(wù)控制模式是一種較為可行的財(cái)務(wù)管理模式。

所謂集中型財(cái)務(wù)控制模式是將合資公司業(yè)務(wù)看作是母公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)大和延伸，戰(zhàn)略決策與經(jīng)營(yíng)控制主導(dǎo)權(quán)都集中在母公司，母公司主導(dǎo)子公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與財(cái)務(wù)決策，對(duì)子公司進(jìn)行高度集中下的統(tǒng)一規(guī)劃和管理，子公司主要是負(fù)責(zé)決策的具體實(shí)施。實(shí)行集中型財(cái)務(wù)控制，財(cái)務(wù)管理效率更高，協(xié)調(diào)功能更強(qiáng)。通過(guò)集團(tuán)一致性的財(cái)務(wù)控制，母公司可以集中運(yùn)作資金，優(yōu)化配置資源，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)效益最大化。

3 加強(qiáng)合資公司財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容與方法

3.1 強(qiáng)化預(yù)算管理，全面控制合資公司財(cái)務(wù)

加強(qiáng)合資公司財(cái)務(wù)管理的基本方法之一是強(qiáng)化預(yù)算管理。通過(guò)對(duì)預(yù)算源頭、過(guò)程、結(jié)果三個(gè)環(huán)節(jié)的有效管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)合資公司財(cái)務(wù)的全面控制。

源頭管理是指科學(xué)編制財(cái)務(wù)預(yù)算。由于運(yùn)輸生產(chǎn)鐵路局直管，因此合資公司生產(chǎn)預(yù)算及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的確定，控股鐵路局掌握有更為科學(xué)合理的編制基礎(chǔ)，以此指導(dǎo)編制預(yù)算，更能體現(xiàn)合資公司目標(biāo)的合理性、預(yù)算的科學(xué)性。預(yù)算編制是經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的細(xì)化分解過(guò)程，是預(yù)算執(zhí)行與業(yè)績(jī)考評(píng)的基本依據(jù)，編制預(yù)算時(shí)，要充分考慮以下方面。

1）要以母公司的發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為總綱。在運(yùn)輸生產(chǎn)一體化管理模式下,公司預(yù)算要切合運(yùn)輸組織實(shí)際,財(cái)務(wù)預(yù)算必須與客貨運(yùn)輸生產(chǎn)指標(biāo)、機(jī)客車工作量、設(shè)備資產(chǎn)配屬量相匹配。

2）采取科學(xué)合理的預(yù)算定額。通過(guò)細(xì)化分解合資公司支出項(xiàng)目，科學(xué)測(cè)定支出定額。預(yù)算編制以先進(jìn)定額為原則，在合資公司本身、控股鐵路局、鐵路全行業(yè)的先進(jìn)定額中，選取符合公司實(shí)際情況、可操作的先進(jìn)定額。

3）要充分考慮集團(tuán)內(nèi)部資源利用效率。合資公司機(jī)車車輛資源不足、不具備大中修能力時(shí)，應(yīng)優(yōu)先立足于集團(tuán)內(nèi)部資源共享，提高整體資源效率。

4）采取“自下而上、自上而下、上下結(jié)合、二上二下”的編制審核程序。合資公司根據(jù)實(shí)際需求形成年度預(yù)算草案初稿上報(bào)，控股鐵路局組織相關(guān)部門(mén)對(duì)初稿進(jìn)行認(rèn)真審核，形成審核指導(dǎo)意見(jiàn)反饋公司，審核意見(jiàn)應(yīng)充分反映控股股東意志。合資公司結(jié)合控股公司指導(dǎo)意見(jiàn)，進(jìn)一步完善預(yù)算草案后上公司股東大會(huì)、董事會(huì)審議，經(jīng)股東大會(huì)、董事會(huì)審議通過(guò)后成為正式預(yù)算下達(dá)公司執(zhí)行。

過(guò)程管理是指加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的控制。合資公司是預(yù)算的責(zé)任主體與執(zhí)行主體，控股鐵路局主要通過(guò)監(jiān)督指導(dǎo)、分析檢查來(lái)實(shí)現(xiàn)合資公司預(yù)算的過(guò)程管理。一是要求合資公司嚴(yán)格按公司股東大會(huì)、董事會(huì)通過(guò)的年度預(yù)算決議，細(xì)化分劈預(yù)算責(zé)任目標(biāo)，建立各層次的預(yù)算控制點(diǎn)。二是建立完善合資公司月度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析制度，準(zhǔn)確掌握預(yù)算執(zhí)行情況，及時(shí)糾正偏差。三是實(shí)行以收定支、動(dòng)態(tài)調(diào)整的控制機(jī)制，重點(diǎn)加強(qiáng)支出控制，確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

結(jié)果管理是指加強(qiáng)考核與責(zé)任追究。一是建立完善的預(yù)算考核體系與責(zé)任追究辦法，考核體系應(yīng)涵蓋負(fù)有預(yù)算控制責(zé)任的各個(gè)控制層面與控制點(diǎn)，做到責(zé)任清晰，預(yù)算目標(biāo)明確，考核可操作。責(zé)任追究應(yīng)按照“誰(shuí)決策、誰(shuí)負(fù)責(zé)”的原則追究到具體單位與個(gè)人。二是嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算考核與責(zé)任追究，為保證預(yù)算嚴(yán)肅性，合資公司的預(yù)算考核與責(zé)任追究應(yīng)上升為股東大會(huì)、董事會(huì)意志，重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營(yíng)層的考核與責(zé)任追究。

3.2 加強(qiáng)合資公司資金管理和風(fēng)險(xiǎn)控制

加強(qiáng)對(duì)合資公司現(xiàn)金流管理。一是利用資金結(jié)算中心加強(qiáng)對(duì)合資公司資金流的集中監(jiān)管。現(xiàn)在各鐵路局均設(shè)有資金結(jié)算機(jī)構(gòu)，合資公司資金作為企業(yè)集團(tuán)資金的重要組成部分，應(yīng)納入資金結(jié)算中心歸口管理。一方面要求合資公司所有現(xiàn)金流必須在資金結(jié)算中心歸集，不允許另設(shè)賬戶；另一方面對(duì)資金流向?qū)嵭袆?dòng)態(tài)監(jiān)控，通過(guò)實(shí)行大額資金聯(lián)簽、簽訂銀企資金監(jiān)管協(xié)議等辦法，保證公司資金運(yùn)作正常，降低資金使用風(fēng)險(xiǎn)。此外，資金結(jié)算中心還應(yīng)發(fā)揮存量資金集中運(yùn)作的功能，提供內(nèi)部資金調(diào)劑，提高集團(tuán)資金使用效率。二是應(yīng)按預(yù)算管理要求，編制資金預(yù)算表，確定年度資金籌集與運(yùn)用規(guī)模。資金預(yù)算表作為公司財(cái)務(wù)預(yù)算的一部分，應(yīng)與其他經(jīng)營(yíng)預(yù)算相匹配，重點(diǎn)把握好債務(wù)性融資的實(shí)施時(shí)點(diǎn)。建立健全以現(xiàn)金流量控制為核心的內(nèi)部資金管理制度,發(fā)揮資金龍頭控制作用，限制無(wú)預(yù)算、超預(yù)算的資金撥付與支出。

加強(qiáng)合資公司投融資管理，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。一是嚴(yán)格控制合資公司的對(duì)外投資、對(duì)外擔(dān)保行為。建立健全對(duì)外投資監(jiān)管制度，規(guī)范投資行為，非經(jīng)股東大會(huì)、董事會(huì)決策授權(quán)，公司經(jīng)理層無(wú)權(quán)開(kāi)展任何對(duì)外投資行為。加強(qiáng)投資項(xiàng)目日常監(jiān)管，項(xiàng)目運(yùn)作、投資控制、投資回報(bào)等均應(yīng)置于有效的控制與管理之下。對(duì)合資公司歷史上既有的外匯、套期保值等高風(fēng)險(xiǎn)金融業(yè)務(wù)，應(yīng)擇機(jī)逐步退出。二是嚴(yán)格控制合資公司的貸款規(guī)模和融資方式。為防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，合資公司的貸款需求應(yīng)優(yōu)先使用集團(tuán)內(nèi)部資金調(diào)劑，對(duì)外借款實(shí)行控股鐵路局審查和擔(dān)保制度，以加強(qiáng)對(duì)借款行為的控制力度。

規(guī)范合資公司資產(chǎn)損失處理。處理資產(chǎn)損失，應(yīng)當(dāng)按照以下程序進(jìn)行。一是核實(shí)損失，資產(chǎn)損失的事實(shí)依據(jù)必須充分，集團(tuán)公司應(yīng)對(duì)損失的資產(chǎn)項(xiàng)目、金額進(jìn)行審核,防止非正常性資產(chǎn)流失。二是查清責(zé)任，集團(tuán)公司應(yīng)對(duì)造成資產(chǎn)損失的責(zé)任進(jìn)行檢查追究，依法依規(guī)處理，并盡可能挽回?fù)p失。三是按照企業(yè)內(nèi)部資本與財(cái)務(wù)管理辦法規(guī)定審核核銷。

3.3 理順內(nèi)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系，優(yōu)化配置企業(yè)集團(tuán)資源

合資公司與其控股鐵路局如此緊密的運(yùn)輸生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)管理關(guān)系，在雙方內(nèi)部形成各種經(jīng)濟(jì)關(guān)系，除鐵道部運(yùn)輸清算政策統(tǒng)一規(guī)定的路網(wǎng)提供服務(wù)項(xiàng)目外，集團(tuán)各成員間關(guān)聯(lián)服務(wù)行為大量存在。關(guān)聯(lián)服務(wù)行為是優(yōu)化集團(tuán)資源配置的結(jié)果，實(shí)現(xiàn)資源與優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，不僅可更好地滿足運(yùn)輸生產(chǎn)需求，也能提高集團(tuán)整體和各合資公司的經(jīng)營(yíng)效益。但企業(yè)集團(tuán)各成員仍是相互獨(dú)立的企業(yè)法人，為保護(hù)各方的合法權(quán)益，必須理順內(nèi)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系，規(guī)范關(guān)聯(lián)服務(wù)行為。

一是明確產(chǎn)權(quán)與資源界線。集團(tuán)總體資源配置中，會(huì)產(chǎn)生機(jī)車、車輛及其他運(yùn)輸設(shè)備資產(chǎn)的相互使用，在此過(guò)程中應(yīng)建立完整的設(shè)備臺(tái)賬及使用檔案，簽訂有關(guān)協(xié)議，明確界定資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)歸屬。在運(yùn)輸生產(chǎn)委托或運(yùn)輸經(jīng)營(yíng)委托過(guò)程中，在設(shè)備資產(chǎn)及人員統(tǒng)一管理的情況下，更需要建立一套完善的托管機(jī)制，確保委托單位產(chǎn)權(quán)明晰，資產(chǎn)完整，財(cái)務(wù)清晰，經(jīng)濟(jì)利益不被侵占。

二是建立公平合理的關(guān)聯(lián)交易結(jié)算辦法。關(guān)聯(lián)交易必須按照市場(chǎng)交易的基本準(zhǔn)則，保護(hù)各成員的合法利益。關(guān)聯(lián)服務(wù)結(jié)算應(yīng)遵循公開(kāi)、公平、公正原則，合理性原則，成本補(bǔ)償原則等基本原則。

3.4 進(jìn)一步完善合資公司財(cái)務(wù)監(jiān)控體系

一是規(guī)范統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算政策。重點(diǎn)是要規(guī)范統(tǒng)一合資公司財(cái)務(wù)收支核算政策，統(tǒng)一明確運(yùn)輸經(jīng)營(yíng)中各項(xiàng)收入（包括多種經(jīng)營(yíng)、外委業(yè)務(wù)等）的核算口徑與歸類，制定統(tǒng)一的運(yùn)輸成本支出核算明細(xì)科目及費(fèi)用歸集原則，使企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的收入、支出核算口徑完全統(tǒng)一，提高合資公司財(cái)務(wù)信息的可靠性與可比性，更好地實(shí)現(xiàn)對(duì)合資公司財(cái)務(wù)的有效監(jiān)控。

二是建立靈敏的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，對(duì)合資公司財(cái)務(wù)信息及時(shí)掌控。目前覆蓋全路運(yùn)輸企業(yè)的財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)已基本建成，全路統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)已全面推廣使用，但目前控股鐵路局尚不能直接監(jiān)控到各公司及其下屬單位的原點(diǎn)信息。應(yīng)通過(guò)對(duì)合資公司會(huì)計(jì)信息進(jìn)行數(shù)據(jù)上移與集中，實(shí)現(xiàn)各公司會(huì)計(jì)信息的實(shí)時(shí)查看與動(dòng)態(tài)監(jiān)控，提高控制的效率和效果。

三是構(gòu)建以財(cái)務(wù)檢查和內(nèi)部審計(jì)為主的財(cái)務(wù)監(jiān)控系統(tǒng)。對(duì)合資公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督指導(dǎo)主要由母公司財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)，監(jiān)督指導(dǎo)的主要內(nèi)容為合資公司對(duì)國(guó)家財(cái)經(jīng)法規(guī)、政策的執(zhí)行情況，集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度的執(zhí)行情況，公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，資金運(yùn)用與資產(chǎn)安全情況等，財(cái)務(wù)監(jiān)督指導(dǎo)偏重于過(guò)程控制管理與業(yè)務(wù)指導(dǎo)。對(duì)合資公司的內(nèi)部審計(jì)主要由母公司審計(jì)部門(mén)負(fù)責(zé)進(jìn)行，主要針對(duì)合資公司財(cái)務(wù)信息的合規(guī)性、真實(shí)性進(jìn)行審計(jì)，對(duì)公司內(nèi)部控制機(jī)制的有效性進(jìn)行評(píng)估，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)際完成情況進(jìn)行結(jié)論性評(píng)價(jià)。

通過(guò)在以上幾方面加強(qiáng)管理，切實(shí)履行起出資者代表職權(quán)，一能有效地實(shí)現(xiàn)控股鐵路局與合資鐵路公司戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)良性可持續(xù)發(fā)展；二能實(shí)現(xiàn)合資公司生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，避免業(yè)務(wù)需求與財(cái)務(wù)能力之間的矛盾，確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)可控；三能優(yōu)化資源配置，提高存量資產(chǎn)運(yùn)用效率及盈利能力；四能有效控制合資公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，并在一定程度上緩解合資公司資金壓力，改善其財(cái)務(wù)狀況。

4 加強(qiáng)合資公司財(cái)務(wù)管理需注意的問(wèn)題

一是依法合規(guī)加強(qiáng)合資公司財(cái)務(wù)管理，維護(hù)合資公司權(quán)益。在加強(qiáng)對(duì)合資公司財(cái)務(wù)管理過(guò)程中，應(yīng)按規(guī)定的程序反映出資者意志。母公司不得做出任何侵占合資公司資產(chǎn)資源，損害公司利益和其他股東利益的行為。

二是集權(quán)與分權(quán)要適度。母公司在對(duì)子公司財(cái)務(wù)可控的情況下應(yīng)盡量實(shí)行“分權(quán)”。合資公司在決策權(quán)范圍內(nèi)自主組織運(yùn)輸經(jīng)營(yíng)，在訂立合同、業(yè)務(wù)開(kāi)展、資產(chǎn)負(fù)債和留存收益的核算上均體現(xiàn)合資公司應(yīng)有的獨(dú)立核算地位，合資公司對(duì)其所屬生產(chǎn)站段行使財(cái)務(wù)管理職責(zé)。母公司應(yīng)充分支持和發(fā)揮合資公司與地方主管部門(mén)溝通協(xié)調(diào)中的主動(dòng)性與積極性，爭(zhēng)取地方政策支持。

三是注重人才的管理與激勵(lì)。集中式財(cái)務(wù)管理,在一定程度上限制了合資公司自主權(quán)，影響經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)管理人員積極性，因此必須注重人才管理，充分發(fā)揮合資公司經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)管理人員的積極性和能動(dòng)性。一要制定集團(tuán)統(tǒng)一的人才管理計(jì)劃，將合資公司的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)管理人員納入集團(tuán)統(tǒng)一的人才管理與培訓(xùn)計(jì)劃。二要加強(qiáng)合資公司經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)與教育，提高公司財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理能力。三要建立完善人才考核與激勵(lì)機(jī)制，打破母子公司界線，在企業(yè)集團(tuán)范圍內(nèi)提供同等機(jī)會(huì)，選拔任用優(yōu)秀人才，建立崗位輪換等制度，促進(jìn)人才的合理有序流動(dòng)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)集中統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略提供可靠保證。

（責(zé)任編輯：魏艷紅）

A

1004-9746（2010）04-0038-04

2010-05-28）