“檢索”百度內(nèi)控

滕 琳

百度,中國民營企業(yè)的一個神話。

2005年8月5日,百度在美國納斯達克上市。按照規(guī)定,2006年需要遵從薩班斯法案,實施內(nèi)控。因此,百度較早開始做相關的工作。

在回憶實施內(nèi)控的過程時,百度公司內(nèi)審部負責人何畏,談到的最多的是“成長”二字。

搜索關鍵詞

實施內(nèi)部控制需要做的工作紛繁復雜、千頭萬緒,回首百度的經(jīng)歷,何畏概括出了幾個關鍵詞。

?起點和契機

“為了遵從薩班斯法案,我們需要準備很多的東西,當時,面對大量的工作,我們也感覺很困難”,何畏坦言:“很多企業(yè)由于薩班斯法案要求苛刻、成本高昂而放棄了到美國上市的想法。一些不需要面對薩班斯考驗的企業(yè)同行當時還很慶幸,覺得不需要做得那么辛苦。但是僅僅三四年之后,再談起企業(yè)的內(nèi)部控制,這些同行卻感慨,如果當時被要求執(zhí)行薩班斯法案,那現(xiàn)在企業(yè)的內(nèi)控一定會改善很多?！?/p>

因此,她認為內(nèi)部控制管理是非常重要的,具有前瞻性,越早開始對企業(yè)的好處越多。在管理相對簡單的時候建立一個好的基礎,在企業(yè)不斷的發(fā)展壯大中加強和完善,會使得內(nèi)控工作更加有效率、有效果。起點很重要,很多當時“被迫”遵從薩班斯的企業(yè)都在后來的管理中得到了實惠。很多企業(yè)在管理出現(xiàn)問題之后才想起內(nèi)控的重要性,但這個時候企業(yè)已經(jīng)做得比較大了,再重新梳理流程難度就更大了。

?眼光和態(tài)度

有了長遠的眼光和正確的態(tài)度,自然就有了決心,百度當時的想法是希望通過這個項目讓大家提升內(nèi)部控制、內(nèi)部管理的意識。所以,項目的成功與否,是否能通過外審的檢查只是一方面,更主要的是通過項目的實施,樹立內(nèi)審和內(nèi)控部門的權威,讓大家明白,不是為了合規(guī)而合規(guī),更應該通過規(guī)范管理來幫助業(yè)務發(fā)展,進行風險控制和管理。有了這樣的眼光就會產(chǎn)生正確的做事態(tài)度。

具體的實施過程中,更多的是各部門共同努力來完成這個項目,通過不斷的溝通探討,找到最佳解決方案。對于一些不影響合規(guī)而且難度比較大的流程規(guī)范可以先不做,但是同樣應該提醒管理層,讓領導認識到內(nèi)部控制和管理的重要性,并規(guī)劃到未來的管理工作中。

?方法和資源

對于合規(guī)來講,咨詢顧問的幫助還是很重要的。內(nèi)控和內(nèi)審部門更了解企業(yè)的實際情況,咨詢顧問更了解法規(guī)的要求,二者需要很好的互補和斗爭?；パa就不講了,很容易理解;斗爭的過程其實也是雙方共同成長的過程。顧問提出企業(yè)內(nèi)部存在的問題,企業(yè)進行改正。有的問題并不是很容易解決,內(nèi)控和內(nèi)審部門需要在企業(yè)內(nèi)部做很好的溝通和交流,教育和培訓;另一方面,內(nèi)審也要不斷地向咨詢公司提出要求,讓他們在壓力下工作,不斷加深對企業(yè)的了解,提出更有效的建議(正確的建議如果不能推進也是無效的)。從百度的實踐來看,在與外部顧問的合作中,雙方其實是在斗爭中逐步的欣賞和認可對方的。通過這種“斗爭”,百度內(nèi)審部也得到了很快的自我提升。

前面講到了眼光和態(tài)度,如果管理層有了這兩樣,資源也就順理成章了。最主要的資源和決定性的資源還是來自企業(yè)內(nèi)部的,即使是咨詢顧問這樣的外部資源也是管理層批準了預算才能請進來的。但資源決不僅限于資金方面,更重要的是各部門的配合和支持。

同時,任何付出都是雙向的,你要求業(yè)務部門付出時間和精力來進行控制,也一定要給對方回報。最重要的回報是幫助業(yè)務部門提升管理,也許業(yè)務部門不能在第一時間認識到這一點,但是做內(nèi)審和內(nèi)控的人自己一定要有這個信念。這個信念,不是喊口號喊出來的,而是體現(xiàn)在日常的工作中,這樣別人才能認可你的工作。也只有這樣才能在不被業(yè)務部門理解的時候堅持走下去,因為所謂的管理提升,必然是一個相對長期的過程,不是一朝一夕的事情。在別人還沒有意識到你的作用的時候,你自己先撤了,你所有的付出就都白費了,還會留下一個不好的名聲。所以,堅信我們做的事情是在幫助業(yè)務,并從業(yè)務管理的提升中,不斷認識自己的價值,這樣就可以形成一個良性循環(huán)了,就可以從事倍功半成功過渡到事半功倍。

點擊核心要素

企業(yè)特點決定一切

每個企業(yè)的特點都不同,這個要case by case的分析,可以從咨詢顧問那里得到最佳實踐,但是不能照搬。一方面,最佳實踐只是針對控制效果而言的,但是企業(yè)管理和運作并不是簡單地追求控制效果最佳;另一方面,最佳實踐也許根本不適合你。因此,要跟業(yè)務部門不斷的溝通,最終形成一個真正符合本企業(yè)特點的方案,然后逐步推進實施。

老板正直度是重中之重

最初,百度的內(nèi)審工作也會糾纏于很多具體的細節(jié)問題,例如某個控制點是否有效,某個員工是否出錯或者不夠盡職等等。后來我們慢慢發(fā)現(xiàn),這些其實不是最重要的,最重要的是管理層的正直度。

這個正直并不僅僅是盡職盡責、為企業(yè)辛苦工作,而是指管理層在實際工作中以怎樣的方式來管理企業(yè)。沒有哪個老板會說我為了利潤不顧一切,因此當他面臨抉擇的時候如何做才是最重要的。作為內(nèi)審部門,一定要從他們的抉擇中發(fā)現(xiàn)問題或者提升信心。某個控制點的缺失,只會影響一個點的內(nèi)容,但是管理者的態(tài)度和正直度卻會影響一個面,甚至是一大片。所以管理者凌駕于控制之上這樣的事情才是最可怕的有了正直的領導,即使某個點出了問題,你也可以很從容地解決。所以,最重要的是管理層的正直度和對內(nèi)部控制的態(tài)度,如果管理者認為內(nèi)控并不重要,內(nèi)審人員做得再努力,最后的提議還是會被管理層否定。

公司層面控制關乎成敗

“當你選擇一家企業(yè),當你要去做內(nèi)審工作,你肯定不希望做一個風險很高的企業(yè)的內(nèi)審人員,我覺得,我們需要去看一下整個公司層面的控制。”何畏如是說。

很多時候,大家并不是很在意公司層面控制,包括組織結構、董事會建設、人力資源管理等。比如企業(yè)的HR在招聘人員的時候,是不是把人的正直度看得比業(yè)務技能更重要,一定程度上關乎企業(yè)內(nèi)控工作的成敗。再有,如果企業(yè)有一個很好的董事會,內(nèi)審部可以獨立地向?qū)徲嬑瘑T會匯報,可以把內(nèi)審人員認為不合規(guī)、有風險的問題提出來,并借助高層管理者的權威不斷推進問題的解決,這樣就會建立一個健康良性的控制體系,幫助企業(yè)降低風險。

第一年的投入可能不正確

“現(xiàn)在回想起來,第一年我們的大量精力都花在了對細節(jié)的研究上,當然細節(jié)對于合規(guī)檢查和控制執(zhí)行還是有很大作用的?！苯^大多數(shù)的企業(yè)在薩班斯法案實施第一年的時候,會專注在與財務報表相關的流程控制上,把差不多80%以上的精力都花在細節(jié)的控制上。如果第一年是為了通過合規(guī)審計而去這樣做,這種付出的方向是正確的,也是非常值得的,但如果從更高層次去看整個內(nèi)部控制和風險管理,這些付出對提升企業(yè)真正的管理水平、控制水平也許并非有效,或者說,從成本效益的角度看,第一年的付出在當年也許并不值得。

向業(yè)務部門請教更有效率

“千萬別把內(nèi)審部門放在與業(yè)務部門對立的位置”,這是何畏一再強調(diào)的,“要跟業(yè)務部門有一個很好的互動。我相信很多情況下,業(yè)務部門之所以能推翻你的意見,是因為他更了解實際情況,有更合理的解決方案。因此內(nèi)審和內(nèi)控人員不如去尊重業(yè)務部門,充分調(diào)動他們的積極性?！?/p>

百度現(xiàn)在有一個比較好的趨勢,就是在上一個新的系統(tǒng)或者對業(yè)務模式進行變更的時候,業(yè)務部門會就變更可能給流程控制帶來的影響,咨詢內(nèi)審部。這樣,內(nèi)審人員可以在流程的設計階段就參與進來,提出意見和建議,這樣遠比執(zhí)行后發(fā)現(xiàn)了問題再去檢查和糾正更有效。而且從企業(yè)管理和效益的角度來講,相關的風險控制部門越早介入,當然效率也就越高。

升級核心理念

●在何畏看來,實施內(nèi)部控制的目的,第一是規(guī)避風險,但是它的作用只占50%,另外50%是提升效率。

當一個企業(yè)只有70人的時候,你喊一聲,大家就都知道了,就會按領導的要求去做。但是當企業(yè)發(fā)展壯大后,有7000人了,你的聲音大家可能根本聽不見,領導也不可能每天給員工訓話。如何讓大家的行動一致,按照公司的要求去做?這個時候,流程制度對效率的提高作用就體現(xiàn)出來了。所以,內(nèi)審和內(nèi)控部門不要在過程中一味地強調(diào)流程控制,任何一個控制,只有當它能夠提高效率、規(guī)避風險的時候,才會被業(yè)務部門接受,進而才能真正發(fā)揮它的作用。只有這樣才能體現(xiàn)出內(nèi)控對企業(yè)的貢獻,也才能體現(xiàn)出內(nèi)審和內(nèi)控部門的價值。

內(nèi)控工作是一個長期和漸進的過程,不可能說這個月我們在做合規(guī)的工作,從下個月開始做提升管理效益的工作。當然,是可以分重點的,比如第一年,通過薩班斯法案一定是第一位的,這一年對管理效益的提升主要體現(xiàn)在財務流程方面,與財務相關的控制會增加很多,甚至可能降低效率。但是當業(yè)務進一步發(fā)展的時候,用以前的方法也許能保證1000萬的業(yè)務核算不出問題,但是用系統(tǒng)的方式可以保證1個億的業(yè)務核算不出問題,這個過程在第一年是體現(xiàn)不出來的,或者說,第一年也許真的是降低了效率,但是沒關系,當企業(yè)發(fā)展或者新的情況出現(xiàn)之后,就可以看出效果了。要讓高層管理者明白這個道理。當然,能做到上市公司高管的人,長期性的眼光也應該是基礎要求之一了。另外,企業(yè)的中層管理人員通常對業(yè)務是非常了解的,而且具備相當?shù)墓芾硭?如果他們的內(nèi)控和風險管理效果能夠在整體的評價體系中有所體現(xiàn),也會非常有助于與內(nèi)審工作的協(xié)調(diào)配合,慢慢就能形成一個良性循環(huán)。

第一年實施的時候,可能投入了很大的精力,最后達到的就是一個通過外部審計檢查的目的,感覺是事倍功半的。但是,三年或五年后,效益不斷的顯現(xiàn),最初的成本被不斷的攤薄,你就會發(fā)現(xiàn),其實當初做的很多事情都是事半功倍的。

●“復雜的問題簡單化,簡單的問題流程化,流程的問題系統(tǒng)化。”是百度在做流程控制的時候,始終堅持的原則。

當你覺得某個問題很復雜的時候,你要能夠撥開迷霧看到它本質(zhì)的東西,這樣問題就簡單化了,你就可以通過固化幾個控制點把問題解決,并把這些控制點形成控制流程。何畏強調(diào),不要在你還沒有想清楚的時候就急于去建立流程和制度。否則,一旦制度推下去,業(yè)務部門在執(zhí)行的時候發(fā)現(xiàn)這個制度不但沒有解決問題反而影響了效率,然后投訴回來,這個時候你再去思考,再去修改流程,就非常被動了。

最后一步,當你覺得這個問題已經(jīng)按照固化的控制流程執(zhí)行了一段時間,磨合得差不多了,這個時候就應該考慮把它做到系統(tǒng)中。因為,人為的、紙質(zhì)的東西是很容易出錯的,也很難管理,如果能運用軟件技術,把它開發(fā)成一個線上的系統(tǒng)流程,會對工作效率和效果有非常大的提升,因為系統(tǒng)的自動控制肯定比人工的手工控制更有效。