芻議內(nèi)部控制在企業(yè)危機(jī)管理中的作用

馬正凱

(集美大學(xué) 工商管理學(xué)院,福建 廈門 361021)

伴隨著全球金融危機(jī)的不斷蔓延,企業(yè)如何應(yīng)對(duì)危機(jī)、進(jìn)行科學(xué)的危機(jī)管理成為理論界關(guān)注的焦點(diǎn)。而在企業(yè)危機(jī)管理的整個(gè)過程中,“控制”貫穿始終,也就是說內(nèi)部控制是企業(yè)危機(jī)管理中最基本、最重要的工作。

一、企業(yè)危機(jī)與危機(jī)管理

(一)企業(yè)危機(jī)及危機(jī)的類型

結(jié)合中外學(xué)者對(duì)于企業(yè)危機(jī)的定義,從戰(zhàn)略角度出發(fā),可以認(rèn)為企業(yè)危機(jī)是發(fā)展態(tài)勢(shì)不確定的、對(duì)企業(yè)全局以及利益相關(guān)者的利益有嚴(yán)重威脅的、需要在時(shí)間緊迫、信息不充分的情勢(shì)下機(jī)敏決策和快速處置的重大事件。不同的標(biāo)準(zhǔn)可以歸類出不同類型的危機(jī),企業(yè)危機(jī)基本可以分為兩個(gè)層面:其一,由國(guó)際或本國(guó)政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、法律、科技、文化等環(huán)境的沖擊而造成的危機(jī);其二,企業(yè)內(nèi)部或企業(yè)本身所引發(fā)的危機(jī)。第一類屬于企業(yè)內(nèi)在危機(jī),第二類為企業(yè)外在危機(jī)。

(二)危機(jī)管理及其本質(zhì)

總結(jié)國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)于企業(yè)危機(jī)管理的觀點(diǎn),可以將企業(yè)危機(jī)管理界定為:有計(jì)劃、有組織、有系統(tǒng)地在企業(yè)危機(jī)爆發(fā)前,解決危機(jī)因子,并于危機(jī)爆發(fā)后,以最迅速、有效的方法使企業(yè)轉(zhuǎn)危為安。

1.危機(jī)管理活動(dòng)與管理職能相輔相成

危機(jī)管理活動(dòng)既要按照危機(jī)自身發(fā)展過程,采取防范、識(shí)別、處理、善后等管理活動(dòng)和手段,又要按照一般管理職能過程要求,從危機(jī)分析、計(jì)劃、組織、指揮、領(lǐng)導(dǎo)、決策、溝通、控制與監(jiān)督等管理職能方面進(jìn)行危機(jī)管理的職能體系構(gòu)建;就是說,危機(jī)管理是管理者要高度關(guān)注的一個(gè)管理要素,手段只是管理工具,管理思想和理論基礎(chǔ)則要遵循一般管理學(xué)的理論與邏輯[1]。

2.危機(jī)管理重在預(yù)防

危機(jī)是以損害為主,所以對(duì)于危機(jī)應(yīng)力爭(zhēng)將其控制在萌芽與苗頭之中,即以預(yù)防為主,這是最主動(dòng)、積極的危機(jī)管理態(tài)度。對(duì)于已經(jīng)發(fā)生的危機(jī),則要抓住機(jī)會(huì)和條件,盡快、科學(xué)地處理,扭轉(zhuǎn)危機(jī)事件的發(fā)脹態(tài)勢(shì),力爭(zhēng)危機(jī)持續(xù)時(shí)間最短、損害最小。

3.危機(jī)管理的核心與關(guān)鍵在于平衡利益相關(guān)者的權(quán)益

企業(yè)危機(jī)一旦發(fā)生,對(duì)利益相關(guān)者如企業(yè)員工、顧客、股東、社會(huì)公眾、合作伙伴以及政府部門等都會(huì)造成不同程度的損害,如何協(xié)調(diào)、平衡他們各自的合理權(quán)益要求是危機(jī)管理者的決策核心。當(dāng)然企業(yè)也要力爭(zhēng)保證其生存和好轉(zhuǎn),否則利益相關(guān)者的權(quán)益就難以保障。

二、內(nèi)部控制與企業(yè)危機(jī)管理的關(guān)系

米德羅夫曾提出危機(jī)管理的最佳模式,此模式包括四大關(guān)鍵因素:危機(jī)形態(tài)與風(fēng)險(xiǎn)、危機(jī)管理機(jī)制、危機(jī)管理系統(tǒng)、利益關(guān)系人。企業(yè)對(duì)于這四大關(guān)鍵因素,必須在危機(jī)爆發(fā)前、中、后都有計(jì)劃性的管理。在這個(gè)最佳模式中,四大變數(shù)本身不但是動(dòng)態(tài)發(fā)展的,而且變數(shù)與變數(shù)始終處在互動(dòng)狀態(tài)(見圖1),動(dòng)態(tài)互動(dòng)必然會(huì)產(chǎn)生結(jié)果;所以,內(nèi)部控制在變數(shù)的動(dòng)態(tài)互動(dòng)中起到了“穩(wěn)定器”的作用,使得這個(gè)模式得以良性運(yùn)轉(zhuǎn),維系了這個(gè)變數(shù)組成的因果互動(dòng)關(guān)系,最終使企業(yè)轉(zhuǎn)危為安。(如圖1所示)

圖1 內(nèi)部控制與企業(yè)危機(jī)管理最佳模式的關(guān)系

迄今為止,內(nèi)部控制已從 COSO報(bào)告的“五要素”階段發(fā)展到“八要素”階段——企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理(ERM框架),內(nèi)部控制已經(jīng)成為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理不可分割的部分。而進(jìn)行企業(yè)危機(jī)管理不可避免的要涉及企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理,所以,內(nèi)部控制和企業(yè)危機(jī)管理的關(guān)系如何是明確內(nèi)部控制、如何參與企業(yè)危機(jī)管理的重要前提。

(一)內(nèi)部控制是企業(yè)危機(jī)管理的基礎(chǔ)

一個(gè)有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)意味著企業(yè)能夠提高效率,加強(qiáng)對(duì)內(nèi)外部事物的控制能力。人們可以得到可靠的相關(guān)信息,可以在合適的時(shí)間和地點(diǎn)來使用。好的管理和有效的內(nèi)部控制可以保證一個(gè)企業(yè)隨時(shí)處理出現(xiàn)的不利情況,限制其不利影響。有效的內(nèi)部控制可以給企業(yè)成員充分的自由度來發(fā)揮其判斷力與想象力,對(duì)內(nèi)部和外部的危機(jī)進(jìn)行有效的管理,從而幫助企業(yè)立于不敗之地。

要想在企業(yè)監(jiān)管和組織設(shè)計(jì)中建立強(qiáng)有力的危機(jī)管理,內(nèi)部控制系統(tǒng)的重要性不言而喻,它能使董事和經(jīng)理能夠有效的履行公司監(jiān)管的職責(zé)。所以,內(nèi)部控制處于管理的基礎(chǔ)和核心,實(shí)際上,它既是管理整體的一部分,又有其獨(dú)立性,而內(nèi)部控制的一個(gè)關(guān)鍵方面就是要具備有效的“監(jiān)控”功能,這種“在位監(jiān)控”功能其實(shí)就是強(qiáng)化企業(yè)的危機(jī)管理的基礎(chǔ)[2]。但是要清醒的認(rèn)識(shí)到,內(nèi)部控制對(duì)不良事件及其后果的預(yù)防程度是存在局限性的,無論內(nèi)部控制如何嚴(yán)密,大的危機(jī)還是不可避免的,使企業(yè)“處于控制之中”是各種內(nèi)部控制的最終目標(biāo),其根本是為將意外事件所帶來不良后果的發(fā)生率降至無害的水平。這樣看來,在內(nèi)部控制的基礎(chǔ)上進(jìn)行有效的危機(jī)管理就顯得十分必要。

(二)二者的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)是統(tǒng)一的

內(nèi)部控制“五要素”框架將企業(yè)的目標(biāo)分解為經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)報(bào)告和合法性目標(biāo),ERM框架增加了戰(zhàn)略目標(biāo),企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理在應(yīng)用于實(shí)現(xiàn)企業(yè)其他三類目標(biāo)的過程中,也應(yīng)用于企業(yè)的戰(zhàn)略制定階段。內(nèi)部控制是企業(yè)的“長(zhǎng)壽基因”,內(nèi)部控制的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)是統(tǒng)一的,內(nèi)部控制不僅要找出企業(yè)當(dāng)前的“病毒”,更要培植未來的“種子”,成為企業(yè)認(rèn)知能力的重要組成部分[3];而危機(jī)管理的主要精神則是“種瓜得瓜,種豆得豆”,多將一些變數(shù)納入危機(jī)管理的控制之中,企業(yè)自然會(huì)長(zhǎng)壽不敗。

企業(yè)危機(jī)管理的目標(biāo)可以概括為:有效控制危機(jī),避免危機(jī)發(fā)生;確保企業(yè)不因危機(jī)而遭受重大損失,避免企業(yè)破產(chǎn);確保企業(yè)戰(zhàn)略安全實(shí)現(xiàn),維護(hù)企業(yè)形象;確保企業(yè)持續(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展等幾個(gè)方面,前已述及,危機(jī)管理也要按照一般管理職能過程要求進(jìn)行危機(jī)管理的職能體系構(gòu)建,而控制是必不可少的一環(huán),它使企業(yè)的整個(gè)管理過程得以有效運(yùn)轉(zhuǎn)。企業(yè)的管理是要有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo),如果缺乏有效的控制,那么企業(yè)的既定目標(biāo)就無法順利實(shí)現(xiàn),因此,企業(yè)危機(jī)管理人員必須具備控制的管理職能和方法。在企業(yè)內(nèi)部,對(duì)于所有危機(jī)管理人員來說都有實(shí)施計(jì)劃的責(zé)任,因而他們必須通過控制活動(dòng)來確保其管理范圍內(nèi)計(jì)劃或子目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),進(jìn)而保證企業(yè)整體計(jì)劃和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此,所有危機(jī)管理人員為了使企業(yè)的活動(dòng)達(dá)到預(yù)定的效果,都必須盡職盡責(zé),在設(shè)計(jì)、運(yùn)行內(nèi)部控制系統(tǒng)中發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

(三)二者參與的主體基本相同

COSO報(bào)告五要素框架和 ERM框架都將董事會(huì)、管理層和其他職員看成是內(nèi)部控制相關(guān)責(zé)任人,雖然董事會(huì)主要提供監(jiān)督,但是也提供指導(dǎo)以及批準(zhǔn)戰(zhàn)略、一些特殊交易和政策。董事會(huì)既是內(nèi)部控制的重要因素,也是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理重要因素。ERM框架使董事會(huì)在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理方面扮演更加重要的角色——負(fù)總體責(zé)任,企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的成功與否在很大程度上依賴于董事會(huì),因?yàn)槎聲?huì)需要批準(zhǔn)組織的風(fēng)險(xiǎn)偏好。

企業(yè)危機(jī)管理者應(yīng)該包括所有與公眾打交道的部門和人員,從而形成危機(jī)管理團(tuán)隊(duì),通常企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者如董事長(zhǎng)、總裁應(yīng)是危機(jī)管理團(tuán)隊(duì)的危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)者,危機(jī)管理團(tuán)隊(duì)通常應(yīng)由一名高級(jí)管理者受委派負(fù)責(zé)危機(jī)管理團(tuán)隊(duì)日常工作。這位負(fù)責(zé)人最好是負(fù)責(zé)行政和經(jīng)營(yíng)的公司副總裁,其主要職責(zé)是聯(lián)結(jié)首席執(zhí)行官、財(cái)務(wù)總監(jiān)和公司內(nèi)各位董事、經(jīng)理人員的橋梁,負(fù)責(zé)公司按時(shí)完成預(yù)定的管理計(jì)劃。他們的素質(zhì)應(yīng)達(dá)到既通曉經(jīng)營(yíng),又熟悉財(cái)務(wù)知識(shí),并且具備相當(dāng)?shù)墓芾聿拍?。他們要了解?huì)計(jì)、財(cái)務(wù)、公共關(guān)系和人力資源等管理活動(dòng)的行政職能。這樣,他們更容易從宏觀上考慮問題,在危機(jī)中更能看清事情的全局。由此看來,內(nèi)部控制和危機(jī)管理參與的主體及其使命基本相同。

三、內(nèi)部控制在企業(yè)危機(jī)管理中發(fā)揮的作用

(一)內(nèi)部控制的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略的制定,從而使企業(yè)危機(jī)管理具有戰(zhàn)略管理的性質(zhì)

如果人們把內(nèi)部控制作為一種管理方法,那么其戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略的制定時(shí),就應(yīng)該考慮:企業(yè)對(duì)其前景做了哪些瞻望;企業(yè)的使命是什么;企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么;為獲取以上核心競(jìng)爭(zhēng)力、有哪些機(jī)遇可以利用;怎樣運(yùn)用新技術(shù)加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力;需要考慮哪些相關(guān)的經(jīng)濟(jì)因素;從競(jìng)爭(zhēng)中能期望什么;從監(jiān)管環(huán)境中能獲取哪些好處;能否通過采取合并、合資及合作等方式取得戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)等[4]。在這其中對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的追求也同時(shí)伴隨著對(duì)戰(zhàn)略在某些方面失敗可能性的接受,即使是在最佳條件下,危機(jī)也可能發(fā)生,當(dāng)事人應(yīng)該理解并接受這一現(xiàn)實(shí),這些當(dāng)事人包括那些受到種種保護(hù)的利益相關(guān)者。

危機(jī)管理本身具有戰(zhàn)略性,企業(yè)危機(jī)的發(fā)生導(dǎo)致現(xiàn)有戰(zhàn)略的改變和進(jìn)行一些戰(zhàn)略性行為可能會(huì)繼續(xù)導(dǎo)致危機(jī),在戰(zhàn)略管理過程初級(jí)階段對(duì)危機(jī)考慮不周也會(huì)帶來許多隱患。戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵是讓管理者產(chǎn)生危機(jī)意識(shí),牢記對(duì)危機(jī)的否定可能帶來嚴(yán)重的后果。然后在進(jìn)行危機(jī)審查之后找出幾個(gè)低概率高威脅的事件、企業(yè)的劣勢(shì)及可能對(duì)顧客、員工和環(huán)境產(chǎn)生負(fù)面影響的產(chǎn)品,再進(jìn)行總體評(píng)價(jià),制定出幾個(gè)備用戰(zhàn)略,在形成確定的戰(zhàn)略之前,需要有修訂過的使命描述和一系列長(zhǎng)期目標(biāo),修改后的使命陳述應(yīng)包括更為廣泛的利益相關(guān)者,最后充分把握內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì),盡量回避弱勢(shì),形成有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的、有彈性的執(zhí)行戰(zhàn)略。

(二)內(nèi)部控制通過目標(biāo)制定、事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估進(jìn)行有效的風(fēng)險(xiǎn)管理,從而為危機(jī)管理者處理危機(jī)情境創(chuàng)造有利條件

ERM框架指出,企業(yè)目標(biāo)的制定是風(fēng)險(xiǎn)管理的起點(diǎn),是其他步驟的驅(qū)動(dòng)力量;在企業(yè)目標(biāo)已定的前提下,企業(yè)需要對(duì)影響目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行事件識(shí)別,進(jìn)而對(duì)事件識(shí)別進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估驅(qū)動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng),進(jìn)而影響控制活動(dòng)[4]。

危機(jī)管理的第一步就是要確認(rèn)危機(jī)情境的來源,因而,要評(píng)估企業(yè)可能會(huì)存在什么樣的風(fēng)險(xiǎn),這被稱為風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估;如果有足夠的時(shí)間和充裕的資源,就能夠列出風(fēng)險(xiǎn),并以此為開端對(duì)這些危機(jī)情境進(jìn)行管理。然而,時(shí)間和資源總是稀缺的,所以,我們需要建立某種形式的優(yōu)先注意權(quán)。這種優(yōu)先注意權(quán)通常是由對(duì)每種風(fēng)險(xiǎn)的大小及事發(fā)頻率的估量決定的,這個(gè)過程被稱為風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。一旦已確認(rèn)了全部的風(fēng)險(xiǎn),或者為其排列了優(yōu)先等級(jí),就可以考慮如何最好地管理每種風(fēng)險(xiǎn)來源,這個(gè)管理過程就是風(fēng)險(xiǎn)管理。

要利用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估來處理危機(jī)情境,風(fēng)險(xiǎn)確認(rèn)和評(píng)估是開展有效的危機(jī)管理策略的重要一步。畢竟,人們需要知道會(huì)出現(xiàn)什么樣的危機(jī)情境,把風(fēng)險(xiǎn)管理視作危機(jī)管理的起點(diǎn),也會(huì)導(dǎo)致對(duì)資源配置和任務(wù)管理的不同側(cè)重。風(fēng)險(xiǎn)管理強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)的縮減與緩解,把其作為主要任務(wù)而不是危機(jī)后的次要學(xué)習(xí)階段。強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理意味著危機(jī)的排除及縮減和事故管理并重,這樣就能減少危機(jī)的突發(fā)和影響造成的損失,并能使我們?cè)陬A(yù)算有限時(shí),更有效地投資于反應(yīng)和恢復(fù)所需要的資源中[5]。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估能用于具體的準(zhǔn)備計(jì)劃和反應(yīng)及恢復(fù)管理,還可用以提供風(fēng)險(xiǎn)清單程序,或者確定領(lǐng)域內(nèi)決策估價(jià)的權(quán)值(如圖2所示)。

圖2 實(shí)現(xiàn)危機(jī)管理的風(fēng)險(xiǎn)管理方法

(三)控制活動(dòng)通過正確執(zhí)行政策與相應(yīng)程序,使企業(yè)危機(jī)管理成為全過程控制和監(jiān)督活動(dòng)

內(nèi)部控制的控制活動(dòng)存在于企業(yè)的各個(gè)層面和各個(gè)部門,通常包括兩個(gè)要素:確定應(yīng)該做什么的政策和影響該政策的一系列程序。危機(jī)管理者控制危機(jī)活動(dòng)的控制焦點(diǎn)主要在于企業(yè)的人員、財(cái)務(wù)、危機(jī)應(yīng)對(duì)活動(dòng)、信息和危機(jī)管理績(jī)效水平。

危機(jī)活動(dòng)中對(duì)相關(guān)人員的控制,可以借鑒人員甄選、目標(biāo)管理、職務(wù)設(shè)計(jì)、直接監(jiān)督、培訓(xùn)、專業(yè)化、工作績(jī)效考核、激勵(lì)和企業(yè)文化等手段進(jìn)行員工工作行為控制;危機(jī)管理者對(duì)危機(jī)中財(cái)務(wù)活動(dòng)的控制,主要借助于費(fèi)用控制。危機(jī)管理者應(yīng)該保證危機(jī)處理所必需的資金要求,合理安排企業(yè)資金的預(yù)算;危機(jī)應(yīng)對(duì)活動(dòng)中控制的重點(diǎn),主要體現(xiàn)在企業(yè)在危機(jī)應(yīng)對(duì)能力方面的效果和效率。常用的手段主要有:監(jiān)督危機(jī)應(yīng)對(duì)活動(dòng)按照計(jì)劃進(jìn)行,不斷改善危機(jī)應(yīng)對(duì)活動(dòng)內(nèi)容和方式,通過內(nèi)部管理體制創(chuàng)新,提高危機(jī)處理活動(dòng)的質(zhì)量和水平等;對(duì)信息資源的控制,是提高企業(yè)危機(jī)管理者決策的基礎(chǔ)和關(guān)鍵,也是危機(jī)應(yīng)對(duì)控制的主要內(nèi)容。

從管理學(xué)討論的一般控制類型來看,管理中的控制手段有前饋控制、同期控制和反饋控制。危機(jī)管理的前饋控制能夠避免預(yù)期出現(xiàn)的問題,它能夠在實(shí)際工作開始之前,來防止問題的發(fā)生,而不是當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)再補(bǔ)救。危機(jī)管理的同期控制是在活動(dòng)開始以后,對(duì)正在進(jìn)行的管理活動(dòng)進(jìn)行檢查監(jiān)督,發(fā)現(xiàn)管理活動(dòng)與計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)不一致,及時(shí)采取糾偏措施,加以控制。同期控制的實(shí)質(zhì)是企業(yè)危機(jī)管理活動(dòng)開始以后,對(duì)正在進(jìn)行中的管理活動(dòng)按預(yù)定的計(jì)劃要求、程序或方法給予指導(dǎo)和監(jiān)督,及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)糾正,避免發(fā)生重大損失,將問題消滅在萌芽狀態(tài)。危機(jī)管理的反饋控制是在危機(jī)管理過程已經(jīng)結(jié)束以后,按照危機(jī)應(yīng)對(duì)計(jì)劃要求檢查各項(xiàng)危機(jī)應(yīng)對(duì)的結(jié)果,進(jìn)行總結(jié)評(píng)價(jià)。反饋控制的主要作用,甚至可以說是唯一的作用,是通過總結(jié)過去的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn),為未來危機(jī)應(yīng)對(duì)計(jì)劃的制定和活動(dòng)的安排提供借鑒,偏差信息可以用來對(duì)未來危機(jī)管理活動(dòng)的控制提供幫助。

(四)危機(jī)溝通借助于內(nèi)部控制的信息溝通,達(dá)到了扭轉(zhuǎn)危機(jī)、消除利益相關(guān)者各種顧慮的目的

COSO報(bào)告認(rèn)為,內(nèi)部控制中的信息是確保履行職責(zé)的必要條件,溝通是信息系統(tǒng)內(nèi)在的組成部分,來自于企業(yè)內(nèi)部和外部的相關(guān)信息必須以一定的格式和時(shí)間間隔進(jìn)行確認(rèn)、捕捉和傳遞,以保證企業(yè)的員工能夠執(zhí)行各自的職責(zé)。有效的溝通包括企業(yè)內(nèi)自上而下、自下而上以及橫向的溝通,有效的溝通還包括將相關(guān)的信息與企業(yè)外部相關(guān)方的有效溝通和交換,為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的運(yùn)行提供重要信息。

危機(jī)溝通是以溝通為手段,通過與企業(yè)各個(gè)利益相關(guān)者進(jìn)行信息、思想及情感的交流活動(dòng),以解決危機(jī)為目的的過程[6]。危機(jī)管理依賴于內(nèi)部控制的信息溝通中的信息交換能力和危機(jī)管理者依據(jù)收集的信息制定有效行動(dòng)方針的能力。根據(jù)希斯提出的危機(jī)管理溝通要點(diǎn),危機(jī)溝通應(yīng)在以下四個(gè)方面借助于內(nèi)部控制的信息溝通:(1)考慮危機(jī)環(huán)境對(duì)溝通的影響,要認(rèn)真研究各種危機(jī)環(huán)境是如何影響溝通系統(tǒng)和使用者的。(2)培養(yǎng)信息收集和分析技能。危機(jī)管理者最重要的職責(zé)之一是培養(yǎng)自身及其下級(jí)的數(shù)據(jù)收集、發(fā)送及評(píng)估技能。在危機(jī)管理中,信息發(fā)送、接受的速度和準(zhǔn)確性關(guān)系到企業(yè)危機(jī)溝通的成敗,所以這些技能至關(guān)重要。(3)使信息真實(shí)可靠。危機(jī)管理者尤其需要消除信息過濾和失真等溝通障礙。此外,危機(jī)管理者還應(yīng)訓(xùn)練自己和員工,提高四個(gè)方面的能力:保持鎮(zhèn)靜,用清楚明了的語(yǔ)言溝通,檢查信息傳遞的準(zhǔn)確程序和理解能力。(4)盡量簡(jiǎn)化溝通渠道。最佳溝通渠道的特征應(yīng)是迅捷和直接,渠道應(yīng)使得信息發(fā)送者與接受者之間的路徑最短。(5)確認(rèn)并且克服瓶頸現(xiàn)象。通過應(yīng)用非正式溝通系統(tǒng),危機(jī)管理者建立繞過瓶頸的通訊頻道,并且減少溝通中謠言和錯(cuò)誤信息的數(shù)量。正確使用非正式溝通系統(tǒng),在企業(yè)內(nèi)部員工之間促進(jìn)員工們的開放、實(shí)用和真實(shí)信息溝通氣氛的形成。

員工是內(nèi)部控制和企業(yè)危機(jī)管理的重要參與者,所以與員工的溝通特別重要。企業(yè)員工往往是企業(yè)最重要的財(cái)富,員工是公司的看得見的代表,員工可能對(duì)事件本身有正確的意見和方法,所以與員工的溝通有利于企業(yè)用一個(gè)聲音說話。綜上所述,在米德羅夫的最佳危機(jī)管理模式中,只要企業(yè)掌握了變數(shù)及變數(shù)互動(dòng)的“因”,那么“果”自然為企業(yè)所能控制,內(nèi)部控制也不僅僅是在危機(jī)管理中發(fā)揮作用,而是最大限度地參與其中,成為危機(jī)管理中不可或缺的要素之一。

[1]魏水英,嚴(yán)志蘭.企業(yè)危機(jī)管理理論的視角轉(zhuǎn)換[J].中共福建省委黨校學(xué)報(bào),2007,(11):63-65.

[2]吳水澎.薩班斯法案、COSO風(fēng)險(xiǎn)管理綜合框架及其啟示[J].財(cái)會(huì)學(xué)習(xí),2007,(2):23-27.

[3]楊雄勝.內(nèi)部控制的性質(zhì)與目標(biāo):來自演化經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)[J].會(huì)計(jì)研究,2006,(11):45-52.

[4][美]魯 特.超越 COSO—強(qiáng)化公司治理的內(nèi)部控制[M].劉霄侖主譯.北京:中信出版社,2004.

[5][美]希 斯.王 成,等,譯.危機(jī)管理[M].北京:中信出版社,2003.

[6]劉 茜.危機(jī)管理團(tuán)隊(duì)(CMT)與危機(jī)溝通:一個(gè)“釋經(jīng)階層”的視角[J].中國(guó)軟科學(xué),2005,(1):78-83.