實(shí)施階梯式全程排班 穩(wěn)定護(hù)理人才隊(duì)伍

馮群愛 顏燕卿 陳卓敏

護(hù)理學(xué)是社會(huì)科學(xué)、自然科學(xué)相互滲透的一門綜合性的應(yīng)用科學(xué)。護(hù)理學(xué)創(chuàng)始人南丁格爾曾提出:“人是各種各樣的,由于社會(huì)、職業(yè)、地位、民族、生活方式、文化程度的不同,要使千差萬別的人都能達(dá)到治療和康復(fù)所需要的最佳身心狀態(tài),本身就是一項(xiàng)最精細(xì)的藝術(shù)。”這一論述概括了護(hù)理工作的特點(diǎn)。護(hù)理工作是醫(yī)院管理的重要組成部分,醫(yī)療與護(hù)理是相互促進(jìn)、相互影響的,整個(gè)醫(yī)療過程,無不滲透護(hù)理人員的心血。“三分醫(yī)療,七分護(hù)理”是對護(hù)理工作的高度評價(jià),也是實(shí)踐的總結(jié)。

目前國內(nèi)外護(hù)理業(yè)均存在護(hù)理工作量大、護(hù)理人力資源不足的狀況。八十年代初,美國護(hù)士嚴(yán)重不足,原因是沒有辦法吸引和留住那些有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)護(hù)士。到 2000年矛盾仍然是少數(shù)的專業(yè)護(hù)理人員,要為大量的危急重病人提供安全而高質(zhì)量的服務(wù)。每一個(gè)醫(yī)院護(hù)理工作的平均缺員數(shù)為 11%。八十年代初西德失業(yè)率高達(dá) 7%,但平均每一位護(hù)理人員從事專業(yè)時(shí)間只有 4年左右。在英國,50%以上人群建議親友不要學(xué)護(hù)士,80%的護(hù)士對現(xiàn)有工資水平不滿,40%認(rèn)為工作時(shí)間不適宜,30%認(rèn)為不受尊重[1]。我國護(hù)士從業(yè)人數(shù)從八十年代的 46.6萬人,增加到 2000年的126.63萬人,床位與護(hù)士的比例也由八十年代的 1:0.2增加到 2000年的 1:0.4,達(dá)到了衛(wèi)生部床位與護(hù)士比例為 1:0.4的要求[1]。這也只是床位與護(hù)士人數(shù)的比例,但真正從事病房護(hù)理工作的護(hù)士人數(shù)與床位的比例仍然不足。護(hù)士工作壓力之大,是顯而易見的。護(hù)理工作生活不規(guī)律,夜班多,工作強(qiáng)度大;單獨(dú)值班機(jī)會(huì)多,精神緊張;獨(dú)立操作多,責(zé)任繁重。這些都影響護(hù)士的身心健康和工作熱情,造成護(hù)理隊(duì)伍的不穩(wěn)定性,從而直接影響護(hù)理質(zhì)量的提高。為了改變這一狀況,我們嘗試階梯式全程排班方法,以緩解護(hù)士工作壓力,提高護(hù)理工作質(zhì)量,現(xiàn)將結(jié)果報(bào)道如下。

1 傳統(tǒng)的護(hù)士排班方式及其存在的問題

1.1 傳統(tǒng)的護(hù)士排班方式

我科為腹部外科,設(shè) 35張病床,護(hù)士 14名,均為女性。年齡 24～45歲,其中 35～45歲護(hù)士 5名。傳統(tǒng)排班方法:年齡大的排主班(電腦)1名,責(zé)任組長 1名,總務(wù)護(hù)士 1名,護(hù)理班 2名,中班 1名,前夜班 1名,后夜班 1名,護(hù)士嚴(yán)格按固定班次上下班。

1.2 存在問題

傳統(tǒng)排班方法 1 d需要交班 5次,共 230m in,有些崗位工作量不滿負(fù)荷,主班在核對醫(yī)囑前有 90min空閑,總務(wù)護(hù)士每天非護(hù)理專業(yè)工作占用工時(shí)長 250min,中班、夜班人員太少,且為低年資護(hù)士擔(dān)任,這樣護(hù)士配置與病人需求形成明顯反差,工作量大,夜班頻繁,護(hù)士缺乏耐心,情緒不好。病人對護(hù)士工作滿意度、病人健康知識(shí)知曉率均較低。

2 階梯式全程排班的構(gòu)想

護(hù)理人才的培養(yǎng)、吸引和使用,是當(dāng)今醫(yī)院建設(shè)發(fā)展的人才戰(zhàn)略資源之一。樹立和落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀,推動(dòng)護(hù)理人才隊(duì)伍協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展,制定和落實(shí)有利于護(hù)理人才成長的政策和措施,營造有利于護(hù)理人才成長的機(jī)制和環(huán)境,是護(hù)理管理工作面臨的新課題。根據(jù)李麗傳《護(hù)理管理》引用徳格魯特所發(fā)展出來的病人分類系統(tǒng)人員管理矩陣[2],我科嘗試采用階梯式全程排班方法。具體方案:先計(jì)算所有 45歲以下護(hù)士參加值夜班平均年值班天數(shù),再將 45歲以下護(hù)士按年齡段劃分,隨著年齡的增長,因身體恢復(fù)慢,逐漸減少夜班天數(shù)。即年齡越大,夜班越少,形成階梯。全程,即 45歲以下護(hù)士均應(yīng)參與夜班安排。充分發(fā)揮各年齡、各層次護(hù)理人員的工作積極性,這樣才能使階梯式全程護(hù)理排班管理得以實(shí)現(xiàn)。

3 改進(jìn)措施

3.1 分析問題,統(tǒng)一思想

全科護(hù)士一起分析各班次存在缺陷,對每班工作進(jìn)行量化后按病人需求進(jìn)行調(diào)查,調(diào)整護(hù)理班次,白天分兩班,早上8:00～15:00,下午 15:00～22:00,夜班 4名護(hù)士分兩組,中午、晚上輪流吃飯休息 30min,保證每組有 1名責(zé)任組長。35～40歲的夜班數(shù)是 1個(gè)月 4次,40～45歲是 1個(gè)月 2次,并且大大提高了夜班費(fèi),每組設(shè)立 1名帶班組長,帶班組長負(fù)責(zé)所在組的調(diào)配,組織配合各種搶救工作和突發(fā)事件,對當(dāng)班護(hù)士進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo),監(jiān)控當(dāng)班時(shí)段的各項(xiàng)護(hù)理質(zhì)量。4名夜班護(hù)士,負(fù)責(zé)夜間病人的一切治療、護(hù)理,做好晨間護(hù)理工作,使晨間護(hù)理真正落到實(shí)處。確保護(hù)理查對和雙簽名制度的落實(shí),增加對病人的直接護(hù)理時(shí)數(shù),提高了病人的滿意度。

3.2 重新制訂各班崗位職責(zé),實(shí)行按職稱上崗

責(zé)任護(hù)士必須為大專以上,主要負(fù)責(zé)護(hù)理程序的應(yīng)用,執(zhí)行?？萍夹g(shù)操作,輔助護(hù)士主要負(fù)責(zé)病人的一般治療、基礎(chǔ)護(hù)理、飲食、用藥、特殊檢查的宣教。其中,清點(diǎn)被服、領(lǐng)取物品等工作由非專業(yè)人員負(fù)責(zé)。

3.3 彈性上班,滿足病人要求

針對外科擇期手術(shù)病人多、危重病人多、突發(fā)事件多,節(jié)假日病人相對少的特點(diǎn),護(hù)士長每周、每天根據(jù)工作量及時(shí)調(diào)整護(hù)理人員,以病人最需要的護(hù)理內(nèi)容為護(hù)士的工作內(nèi)容,以病人最需要的護(hù)理時(shí)間為護(hù)士的工作時(shí)間[3],從而改變了以前忙閑不均、人力資源浪費(fèi)又不能滿足病人需求的狀況。

3.4 因人施用,充分發(fā)揮每個(gè)護(hù)理人員的主觀能動(dòng)性

護(hù)士長在排班時(shí)充分考慮每位護(hù)理人員的特點(diǎn),老護(hù)士、職稱高的護(hù)士帶動(dòng)低年資護(hù)士工作,起到傳、幫、帶的作用,揚(yáng)其長而避其短,健康宣教、病例書寫由責(zé)任護(hù)士擔(dān)當(dāng),主班護(hù)士選擇動(dòng)手能力強(qiáng),電腦操作熟練的低年資護(hù)士擔(dān)任,治療班工作選用年齡稍低而責(zé)任心較強(qiáng)的護(hù)士擔(dān)任,同時(shí)以滿負(fù)荷為原則,調(diào)整各崗位的職責(zé)。

4 結(jié) 果

(1)病人健康知識(shí)知曉率和病人對護(hù)士的滿意度明顯提高。(2)護(hù)理部組織的護(hù)理質(zhì)控檢查成績我科均名列前茅,基礎(chǔ)護(hù)理也真正落到實(shí)處。(3)護(hù)士的價(jià)值得到了提升,護(hù)理人員的自覺性和工作積極性也得到了提高,確保了護(hù)理查對和監(jiān)督機(jī)制的落實(shí),大大減少了護(hù)理差錯(cuò)。(4)真正遵循以人為本的原則,減少輪班對護(hù)士身心的壓力,減少了對護(hù)士生物鐘及其家庭的影響,特別是減輕了夜班對老護(hù)士的心理壓力[4],從而吸引了高年齡、高職稱的護(hù)理人員為臨床病人服務(wù),有效的保障了醫(yī)療護(hù)理安全,構(gòu)建了和諧的醫(yī)患關(guān)系。(5)能充分發(fā)揮年齡優(yōu)勢,年輕護(hù)士上夜班后身體疲勞狀況易恢復(fù),有較多的鍛煉機(jī)會(huì),能更多的積累經(jīng)驗(yàn),使老護(hù)士發(fā)揮了傳、幫、帶的作用,減輕了病房臨床一線護(hù)士的工作壓力,使超負(fù)荷工作得到緩解,有利于護(hù)士人才隊(duì)伍的穩(wěn)定。(6)解決了長期困擾護(hù)理管理工作的難點(diǎn),讓護(hù)理管理者全身心投入護(hù)理質(zhì)量管理,變被動(dòng)服務(wù)為主動(dòng)服務(wù),醫(yī)療糾紛明顯減少,使病人真正受益,隨著管理體制的變化,護(hù)理人員工作面貌、工作標(biāo)準(zhǔn)也發(fā)生了根本性的變化,激發(fā)了護(hù)理人員的團(tuán)隊(duì)精神與敬業(yè)奉獻(xiàn)意識(shí)。

5 體 會(huì)

按照李麗傳護(hù)理管理模式需 21～25名護(hù)士完成的工作任務(wù),我們通過階梯式全程排班,14名護(hù)士就出色的完成了各項(xiàng)護(hù)理工作,我們認(rèn)為只有充分、合理地利用人力資源,找到科學(xué)合理的方法和措施并在工作中有效地得以實(shí)施,才能充分體現(xiàn)以病人為中心的服務(wù)理念,更好地為病人提供優(yōu)質(zhì)服務(wù),才能在護(hù)理人員相對不足的情況下圓滿完成各項(xiàng)護(hù)理工作,才能穩(wěn)定護(hù)理人才,不讓她們隨意流失,充分使護(hù)理人員與護(hù)理管理者協(xié)調(diào)一致的做好本職工作,增強(qiáng)護(hù)士的自信心、責(zé)任心和榮譽(yù)感,激勵(lì)她們不斷學(xué)習(xí)、刻苦操練,提高工作效率,提高病人對護(hù)理工作的滿意度。

[1] 沙 洛,劉蘭娣主編.多維護(hù)理[M].第 1版.太原:山西科學(xué)技術(shù)出版社,1991:24-38.

[2] 李麗傳主編.護(hù)理管理[M].北京:科學(xué)技術(shù)文獻(xiàn)出版社,1998:12,130-134.

[3] 楊英華主編.護(hù)理管理學(xué)[M].北京:人民衛(wèi)生出版社,1999:8,67-68.

[4] 李本富主編.護(hù)理倫理學(xué)[M].北京:科學(xué)技術(shù)出版社,1989:20-21,288-299.