陸岷峰,張 惠
(南京財(cái)經(jīng)大學(xué) 金融學(xué)院,江蘇 南京 210046)
聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)范的界定為各金融部門(mén)在對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、估測(cè)、評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上,優(yōu)化組合聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù),對(duì)聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施有效的控制,妥善處理聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)所致的后果,以最小的成本達(dá)到最大的安全保障的過(guò)程。聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理作為商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的重要內(nèi)容之一,與其它風(fēng)險(xiǎn)管理要素緊密相連,同其它風(fēng)險(xiǎn)管理一樣,完善的管理組織體系是強(qiáng)化聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理的基本保障。因此,構(gòu)建商業(yè)銀行完善的聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系就成為有效落實(shí)聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理的措施和實(shí)施有效管理的重要策略。
聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)際上是覆蓋面與誘發(fā)原因最廣泛的風(fēng)險(xiǎn),但國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行在風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐中并沒(méi)有對(duì)構(gòu)建聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理組織系統(tǒng)高度重視,相比較其它種類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)管理的組織體系,現(xiàn)行的商業(yè)銀行聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系構(gòu)建還存在較多的問(wèn)題。
同操作風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)等其它風(fēng)險(xiǎn)管理相比,聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理起步晚,在商業(yè)銀行聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理理論和實(shí)踐上都還處于探索階段,國(guó)際上也沒(méi)有成熟的經(jīng)驗(yàn)供借鑒。而聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)面對(duì)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境復(fù)雜,管理目標(biāo)多樣,國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行對(duì)聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理沒(méi)有足夠的重視,在組織體系建設(shè)方面沒(méi)有放到適當(dāng)?shù)奈恢蒙希嗍菍⒙曌u(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系的職能依附于或分散在部分職能部門(mén),沒(méi)有深入研究聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)、措施與完善組織體系之間的內(nèi)在聯(lián)系;對(duì)于出現(xiàn)的聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)危機(jī),往往臨時(shí)搭建組織管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行應(yīng)付。而根本原因還是商業(yè)銀行的高管人員沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理在整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理中的位置,沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到組織管理體系在落實(shí)聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)中的位置。
聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系是指在聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理范圍內(nèi)按照既定的聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理秩序和內(nèi)部聯(lián)系,組合成一個(gè)管理組織各部門(mén)行權(quán)順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的整個(gè)管理系統(tǒng)的“框架”。顯然,整體性是組織架構(gòu)的重要本質(zhì)特征,即組織體系應(yīng)有盡有,而目前商業(yè)銀行聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)所需的組織架構(gòu)大部分雖有但不健全。大多數(shù)商業(yè)銀行雖然建立了由股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和高級(jí)管理層組成的公司治理基本結(jié)構(gòu),但不同的利益牽絆使得管理決策的執(zhí)行缺少獨(dú)立性與權(quán)威性,而集中于以盈利為目的的業(yè)務(wù)決策服務(wù)上,組織體系內(nèi)的互相合作與制衡的機(jī)制較為薄弱。從聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理的組織體系來(lái)看,大多數(shù)商業(yè)銀行還沒(méi)有設(shè)置專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)進(jìn)行全程的聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理。聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理組織部門(mén)大多是由銀行本有的內(nèi)控、監(jiān)察、稽核和法律等部門(mén)平移而來(lái),而這些部門(mén)并沒(méi)有接受過(guò)專(zhuān)門(mén)的聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn),對(duì)聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理還缺乏深入的認(rèn)識(shí)和準(zhǔn)確的定位且管理經(jīng)驗(yàn)欠缺。
雖然大多數(shù)商業(yè)銀行的聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系框架已初具雛形,但各決策主體、職能部門(mén)在聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理方面的職責(zé)尚未清晰劃分,沒(méi)有達(dá)到全面風(fēng)險(xiǎn)管理的基本要求。如董事會(huì)所肩負(fù)的風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略管理職能薄弱,沒(méi)有明確的聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略,商業(yè)銀行聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)和方向缺少指導(dǎo)性和方針性,聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理整體組織缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)。又如,風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)不能在充分覆蓋銀行各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)的情況下對(duì)聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)集中管理。國(guó)內(nèi)大多數(shù)商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)的職責(zé)僅僅實(shí)現(xiàn)了對(duì)個(gè)別風(fēng)險(xiǎn)的集中管理,尚未將聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)等納入管理范疇。再如,聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督評(píng)價(jià)職能缺失。按照巴塞爾協(xié)議,健全有效的風(fēng)險(xiǎn)組織體系必須要配備獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理評(píng)估系統(tǒng)和獨(dú)立的審計(jì)機(jī)構(gòu),從國(guó)內(nèi)的情況來(lái)看大多數(shù)銀行雖設(shè)立了對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)計(jì)劃的實(shí)施情況進(jìn)行評(píng)估的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì),但風(fēng)險(xiǎn)管理各項(xiàng)職能執(zhí)行情況的稽核審查缺乏。[1]
聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理的特點(diǎn)要求對(duì)可能引發(fā)的一切潛在風(fēng)險(xiǎn)統(tǒng)一管理思想,并實(shí)行高度集中管理,以保證管理政策的高效性,對(duì)聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)可能涉及的內(nèi)容、因素實(shí)行全覆蓋管理。國(guó)外商業(yè)銀行一般通過(guò)設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén),以實(shí)現(xiàn)集中統(tǒng)一的要求:風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)負(fù)責(zé)管理全行包括聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)在內(nèi)的八類(lèi)風(fēng)險(xiǎn),制定商業(yè)銀行的聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理政策、措施以及防范和處置聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)危機(jī)。聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)則負(fù)責(zé)落實(shí)執(zhí)行統(tǒng)一的關(guān)于聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)政策、措施以及有關(guān)決議并進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估、監(jiān)測(cè)、報(bào)告等具體內(nèi)容。而國(guó)內(nèi)受各方面因素和條件的限制即便設(shè)置了風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)也尚未覆蓋銀行所面臨的可能引發(fā)聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)的其他各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)因素,聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)只是在整合可能引發(fā)聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)的各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)的過(guò)程中自覺(jué)或不自覺(jué)地防范了聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn),聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)的管理職能分散于多個(gè)部門(mén),使得風(fēng)險(xiǎn)管理組織框架被割裂開(kāi)來(lái),體現(xiàn)聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理要求的管理的集中性、統(tǒng)一性不足。
在商業(yè)銀行各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)管理中,由于聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)的無(wú)形性風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)、計(jì)量、評(píng)估十分困難,相比較需要的管理人員也就要有很強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)性。專(zhuān)業(yè)人才是聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理組織構(gòu)架的重要軟實(shí)力。聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理各個(gè)層次都要有專(zhuān)業(yè)的管理人才負(fù)責(zé)。而目前商業(yè)銀行聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)一般由各級(jí)行行政辦公室負(fù)責(zé)管理,辦公室在各行管理層級(jí)一般歸類(lèi)在后臺(tái)、非業(yè)務(wù)部門(mén),在人員配置上專(zhuān)業(yè)性人才本來(lái)就少,更談不上聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理方面的專(zhuān)業(yè)人才配備。就是處于聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理階梯上層的董事會(huì)與監(jiān)管會(huì)而言,制定組織管理運(yùn)行政策措施所需的信息收集處理流程上也缺乏專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才支撐。而處于管理階層的中下層管理崗位在金融、法律、會(huì)計(jì)、審計(jì)等不同專(zhuān)業(yè)間的有效互補(bǔ)和科學(xué)搭配方面存在不足。聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)的覆蓋面廣,影響范圍大,聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理專(zhuān)業(yè)人才缺乏使得支撐整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理職能框架得不到有效的運(yùn)作。
全面的風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系要求商業(yè)銀行內(nèi)部各個(gè)階層構(gòu)造一個(gè)完善的信息系統(tǒng)、一個(gè)有效的信息溝通渠道。目前商業(yè)銀行聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理組織框架中依然存在信息系統(tǒng)不完善、不暢通等問(wèn)題。從縱向看,董事會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)在做聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理決策分析問(wèn)題上,由于缺乏與管理部門(mén)有效的溝通渠道,從而影響組織框架各環(huán)節(jié)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)和作用發(fā)揮,使得組織框架中的決策系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)和監(jiān)督系統(tǒng)環(huán)節(jié)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)缺少支撐。橫向看,涉及聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)的各個(gè)平行業(yè)務(wù)部門(mén)彼此相互隔離,缺少暢通的信息溝通,造成聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)重疊或者出現(xiàn)部分領(lǐng)域空白。
完整、有效的聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理鏈條在總行——分行——支行各個(gè)不同層面都應(yīng)當(dāng)承擔(dān)相應(yīng)機(jī)構(gòu)的聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理職能,以確保對(duì)聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理全過(guò)程的覆蓋。目前國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理主要是高級(jí)管理層、總行、分行的集中管理,在支行基層機(jī)構(gòu)層面則缺乏獨(dú)立行使聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理職能的角色。[1]主要表現(xiàn)在:支行基本沒(méi)有專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理的崗位設(shè)置,更談不上人員配備;沒(méi)能有效地傳承落實(shí)自上而下的聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理政策與措施,鏈條缺乏,無(wú)法實(shí)現(xiàn)有效的垂直管理;基層業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)基于成本——收益的矛盾,最終導(dǎo)致聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理在基層管理成效弱化或缺位等等。
商業(yè)銀行的聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)組織管理體系為聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)服務(wù),組織體系的完善程度與風(fēng)險(xiǎn)管理質(zhì)量一般成正比。但是,商業(yè)銀行管理內(nèi)容眾多,不可能任何管理目標(biāo)都通過(guò)加大組織體系的投入來(lái)實(shí)現(xiàn),因?yàn)檫€存在管理的成本、效能等問(wèn)題。同時(shí),不同的組織管理模式效果也不一樣,如何構(gòu)建和構(gòu)建一個(gè)怎樣的商業(yè)銀行聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系就必須堅(jiān)持一定的原則,而這些原則又必須充分體現(xiàn)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理和聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)的特征及內(nèi)在要求。
即商業(yè)銀行聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理組織框架能夠涵蓋所有銀行經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和所有風(fēng)險(xiǎn)管理環(huán)節(jié)中的一切聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)。商業(yè)銀行聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)種類(lèi)多樣,幾乎涵蓋了所有的內(nèi)部與外部風(fēng)險(xiǎn),而且來(lái)自不同的利益相關(guān)者的負(fù)面評(píng)價(jià)始終存在,聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)呈現(xiàn)出一種常態(tài)化。所以,要求聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系、組織職能必須覆蓋聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)的全部。當(dāng)然,這并不是設(shè)置與聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)誘因、種類(lèi)一一對(duì)應(yīng)的機(jī)構(gòu),而是要有管理到聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)范圍的職能的組織,要有設(shè)置專(zhuān)門(mén)的聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)部門(mén)以及對(duì)應(yīng)的崗位來(lái)履行聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理組織框架內(nèi)的相應(yīng)職責(zé),尤其是應(yīng)對(duì)其他一切可能誘發(fā)聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)的不可預(yù)期的風(fēng)險(xiǎn)事件,事前制定出相應(yīng)的管理程序、控制方法以及組織體系權(quán)限與職責(zé)分配。
獨(dú)立性原則主要表現(xiàn)在商業(yè)銀行聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理在組織制度上形成一個(gè)由董事會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)直接領(lǐng)導(dǎo),以獨(dú)立風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)為中心,與各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)緊密聯(lián)系的職能上獨(dú)立的聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)。由于聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)不易界定,且又可能是各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步延伸與惡化的結(jié)果,與聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)聯(lián)的利益相關(guān)者很多,涉及的層面較廣,所以設(shè)立的聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系必須具有相對(duì)的獨(dú)立性,具體表現(xiàn)在兩方面:一是董事會(huì)與高級(jí)管理層之間聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)的獨(dú)立性;二是風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略制定與落實(shí)之間的獨(dú)立性。但獨(dú)立性原則并不排斥各階層各部門(mén)之間的信息溝通與管理合作,對(duì)此巴塞爾委員會(huì)以及我國(guó)銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會(huì)都特別強(qiáng)調(diào)董事會(huì)、高級(jí)管理層和基層業(yè)務(wù)部門(mén)之間要進(jìn)行充分的交流與合作。
這一原則要求商業(yè)銀行構(gòu)造的聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系能為內(nèi)部各個(gè)階層構(gòu)造一個(gè)包括信息縱向的上通下達(dá)以及橫向有效的信息溝通渠道。所謂“縱向上通”就是中基層風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)與聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理評(píng)估監(jiān)督部門(mén)直接向董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和高管層報(bào)告,“縱向下達(dá)”就是高層管理和監(jiān)督委員會(huì)將聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理原則、政策信息下達(dá)到中基層管理人員。橫向的溝通交流即各管理階層相關(guān)部門(mén)之間要保持信息的互通,使得在充分有效的信息下聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理各環(huán)節(jié)正常有效地進(jìn)行。
一致性原則要求商業(yè)銀行在構(gòu)建聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)組織管理框架時(shí),首先要注意的是聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)保持本質(zhì)上的一致。聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系為業(yè)務(wù)發(fā)展提供良好的環(huán)境和有效的內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制,而業(yè)務(wù)發(fā)展的過(guò)程中將聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理看作有力的保障;一致性原則并不是否認(rèn)管理中權(quán)力的權(quán)威性界定,當(dāng)業(yè)務(wù)部門(mén)與聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)的權(quán)威性位于相同等級(jí)時(shí),必然會(huì)在兩個(gè)部門(mén)形成清晰的權(quán)力邊界割裂開(kāi)來(lái)。所以,商業(yè)銀行聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理要滲透到各業(yè)務(wù)部門(mén)中,監(jiān)督管理部門(mén)就要有強(qiáng)于業(yè)務(wù)部門(mén)的權(quán)威性,減少聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理中的抵觸,確保各個(gè)崗位職責(zé)的充分實(shí)現(xiàn)。其次要注意上下階層管理思想與管理策略保持一致,由董事會(huì)制定聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理策略并落實(shí)到各級(jí)管理部門(mén),管理理念要保質(zhì)保量地傳達(dá),同時(shí)上層管理決策者要辯證地接受基層管理意見(jiàn),適時(shí)地對(duì)管理策略做出調(diào)整,保持管理步調(diào)上下一致;一致性原則不是排除上層董事會(huì)、監(jiān)管層的權(quán)威性,決策管理者與監(jiān)督管理者一定要不受外部因素的干擾以保持其客觀、公正性。
商業(yè)銀行聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)與其他各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)之間具有較強(qiáng)的因果關(guān)聯(lián)性,聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系構(gòu)建應(yīng)遵循集中與分散相統(tǒng)一的原則。作為其他各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)的延伸后果,難以就其本身進(jìn)行管理即便實(shí)施了管理行為效果也不明顯,所以要建立專(zhuān)門(mén)的聯(lián)系其他各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)的管理部門(mén)。[2]不同類(lèi)型的商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)由相應(yīng)的專(zhuān)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)來(lái)負(fù)責(zé)管理,分散管理力量集中專(zhuān)業(yè)管理資源應(yīng)對(duì)各個(gè)風(fēng)險(xiǎn),分散設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)管理組織部門(mén)與體系。最后,要將分行、支行的聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告集中匯總到總行高級(jí)管理層,最終由董事會(huì)及管理委員會(huì)在統(tǒng)籌規(guī)劃中實(shí)現(xiàn)聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系的集中管理。聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)的集中管理從整體上把握商業(yè)銀行面臨的聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)狀況,而集中的組織框架下可能誘發(fā)聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)的其他七大風(fēng)險(xiǎn)由不同的專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)來(lái)管理,從另一個(gè)角度和側(cè)面提高了聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理的效率和水平。[3]
聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系是商業(yè)銀行聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的重要內(nèi)容,它是決定商業(yè)銀行在控制、監(jiān)督和評(píng)估其他各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)部門(mén)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力效力的關(guān)鍵。商業(yè)銀行聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理除了通過(guò)一系列的管理程序和處理辦法實(shí)施以外,還要依照國(guó)際慣例與國(guó)內(nèi)監(jiān)管機(jī)構(gòu)的要求在內(nèi)部組織體系設(shè)置上有個(gè)合理的安排,并充分體現(xiàn)商業(yè)銀行聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)獨(dú)具的特殊性以及在組織體系構(gòu)建上的個(gè)性化要求。
國(guó)家銀監(jiān)會(huì)2009年8月頒發(fā)的《商業(yè)銀行聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理指引》指出:“商業(yè)銀行董事會(huì)應(yīng)制定與本行戰(zhàn)略目標(biāo)一致且適用于全行的聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理政策,建立全行聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系,監(jiān)控全行聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體狀況和有效性,承擔(dān)聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理的最終責(zé)任?!雹儋Y料來(lái)源:國(guó)銀監(jiān)會(huì)關(guān)于印發(fā)《商業(yè)銀行聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理指引》的通知.銀監(jiān)會(huì)網(wǎng)站,2009 08 25.http://www.cbrc.gov.cn/chinese/home/jsp/docView.jsp?docID=20090908855DDCF29F6C57DBFFFA62A076F3A700因此,商業(yè)銀行聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理在組織制度上由董事會(huì)直接領(lǐng)導(dǎo),董事會(huì)作為聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理的最高決策部門(mén),要建立與銀行戰(zhàn)略一致的聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度,使承擔(dān)聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理的各部門(mén)管理者和員工對(duì)聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)職責(zé)有具體的界定,設(shè)立專(zhuān)門(mén)的聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì),作為日常管理事項(xiàng),將聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理納入到統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)體系中,并在聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理中發(fā)布一致的指令和原則,直接向董事會(huì)和高級(jí)管理層報(bào)告,保證所發(fā)指令的貫徹與執(zhí)行。
風(fēng)險(xiǎn)管理要在充分體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)型與特點(diǎn)的基礎(chǔ)上建立管理階層、管理部門(mén)的對(duì)應(yīng)關(guān)系,尤其是聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)與其他各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)有較大的關(guān)聯(lián)性,同時(shí)又具有自己的特殊性。如表1所示:
表1 各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)組織管理體系
由表1可以看出,不同類(lèi)型的風(fēng)險(xiǎn),其特點(diǎn)不同,管理方式也不相同,管理所涉及到的重點(diǎn)部門(mén)也不一樣。聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)的涉及面過(guò)廣、影響因素較大,從組織管理體系的角度就要求各業(yè)務(wù)條線(xiàn)需要有相應(yīng)的負(fù)責(zé)聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理的職能崗位。為此,要充分發(fā)揮各職能部門(mén)在聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理方面的組織體系中的主體作用。首先,設(shè)置聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理的主要負(fù)責(zé)人,作為第一責(zé)任人,必須深入業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)對(duì)聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)負(fù)總責(zé),監(jiān)察分析各部門(mén)聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)情況,研究董事會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)制定的政策措施,及時(shí)解決工作中存在的凸顯的和潛在的聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。其次,各個(gè)部門(mén)設(shè)分管聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的負(fù)責(zé)人,負(fù)責(zé)落實(shí)聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)有關(guān)政策措施、法律法規(guī),指導(dǎo)協(xié)調(diào)本部門(mén)的聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督、檢查,組織開(kāi)展聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)事件的應(yīng)急救援和調(diào)查處理工作,無(wú)論何種業(yè)務(wù)部門(mén)的聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理崗位人員都應(yīng)按照統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管理流程及時(shí)有效地監(jiān)測(cè)、報(bào)告和處理本條線(xiàn)或部門(mén)的聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)。第三,相關(guān)職能部門(mén)或崗位之間需要建立高效的信息溝通和運(yùn)作協(xié)調(diào)機(jī)制,分管業(yè)務(wù)發(fā)展工作的負(fù)責(zé)人支持配合分管聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)發(fā)展與聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理兩者關(guān)系。所以,只有各部門(mén)的聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理崗位人員能夠?qū)β曌u(yù)風(fēng)險(xiǎn)快速地做出反應(yīng)和決策,才能及時(shí)、有效地處理聲譽(yù)事件,保證聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理后續(xù)工作的順利進(jìn)行。
目前,商業(yè)銀行聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理組織模式設(shè)置并沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),無(wú)論是集中的直線(xiàn)模式、分散的事業(yè)部模式,還是集中與分散相結(jié)合的矩陣模式,關(guān)鍵在于是否適合商業(yè)銀行本身的聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)際情況,是否可以保證各階層有效地履行相應(yīng)職責(zé)。無(wú)論何種模式,最重要的是能體現(xiàn)體系設(shè)置的基本原則。
1.集中的直線(xiàn)管理模式。對(duì)于大多數(shù)實(shí)行“總分行制”的商業(yè)銀行,其總行內(nèi)部設(shè)置與分行內(nèi)部設(shè)置都是按照職能組織模式設(shè)置,聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)與其他職能部門(mén)平行,負(fù)責(zé)整個(gè)商業(yè)銀行聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)。如圖1所示:集中的直線(xiàn)模式主要是以“塊塊”管理為主,“條條”垂直管理為輔,使得聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理職權(quán)集中,從整體上把握商業(yè)銀行的聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn),而且最大限度地保證了風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)的獨(dú)立性;但是該模式將風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)隔離,可能顧此失彼,導(dǎo)致聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理策略與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略不適應(yīng)。[4]
圖1 集中的直線(xiàn)模式下的總行風(fēng)險(xiǎn)管理模式
2.分散的事業(yè)部管理模式。分散的事業(yè)部聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理組織模式下,整個(gè)商業(yè)銀行按照基本業(yè)務(wù)種類(lèi)劃分部門(mén),如個(gè)人金融部、公司金融部、資產(chǎn)托管部等,各個(gè)事業(yè)部都有自己的運(yùn)營(yíng)單位和聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理單位。如圖2所示:分散的事業(yè)部模式以“條條”垂直管理為主,“塊塊”管理為輔,使得聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理與業(yè)務(wù)發(fā)展緊密結(jié)合,實(shí)現(xiàn)管理成本——收益的平衡;但是各個(gè)事業(yè)部分散管理難以從整體把握銀行聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理全局,出現(xiàn)機(jī)構(gòu)重疊、信息閉塞、資源浪費(fèi)的現(xiàn)象,同時(shí)抓經(jīng)營(yíng)運(yùn)作與風(fēng)險(xiǎn)管理使得聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理獨(dú)立性弱化。[1]
圖2 分散的事業(yè)部模式下的總行風(fēng)險(xiǎn)管理模式
3.集中與分散相結(jié)合的矩陣管理模式。這一模式相比較而言更適合商業(yè)銀行聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)實(shí)需要。以經(jīng)濟(jì)資本利潤(rùn)為中心設(shè)立事業(yè)部的矩陣模式,[4]商業(yè)銀行在總行設(shè)立聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理部,同時(shí)在分行支行設(shè)立受總行聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理部直接領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其負(fù)責(zé)的聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理小組,負(fù)責(zé)事業(yè)部的聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)事件處理工作,實(shí)施同時(shí)向事業(yè)部和總行聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理部報(bào)告的制度。如下圖3所示:在避免了前面兩種模式的不足的基礎(chǔ)上,實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的有機(jī)結(jié)合,在有效控制業(yè)務(wù)范圍的同時(shí)強(qiáng)化總行的垂直管理。所以,集中與分散相結(jié)合的矩陣管理模式充分體現(xiàn)了聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)體系設(shè)立的有效性和獨(dú)立性原則。
當(dāng)然,不同規(guī)模的商業(yè)銀行在構(gòu)建聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系時(shí)應(yīng)當(dāng)注意的是要與自身的發(fā)展?fàn)顩r、經(jīng)營(yíng)管理環(huán)境、應(yīng)對(duì)內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)的能力等因素相適應(yīng)。
圖3 以事業(yè)部為中心分散與集中相統(tǒng)一的矩陣式風(fēng)險(xiǎn)管理
構(gòu)建戰(zhàn)略目標(biāo)明確、結(jié)構(gòu)清晰、職能完備的商業(yè)銀行聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)是商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)代化要求。但在建立和完善商業(yè)銀行聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理組織模式過(guò)程中,對(duì)各層管理人員識(shí)別潛在聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)的思維能力和解釋能力也提出了較高的要求。因此,商業(yè)銀行在進(jìn)行人力資源配置時(shí),一方面要集合金融、法律、會(huì)計(jì)、審計(jì)等經(jīng)濟(jì)管理專(zhuān)業(yè)人才,同時(shí)還需要信息系統(tǒng)、計(jì)算機(jī)技術(shù)等不同專(zhuān)業(yè)人才輔之強(qiáng)有力的流程和信息技術(shù)、創(chuàng)新技術(shù)給予支持,來(lái)自多方面的人才通過(guò)有效互補(bǔ)和科學(xué)搭配增強(qiáng)聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理的成效性。另一方面,對(duì)在聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程中逐步積累聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)的人才可以分配到各個(gè)分支機(jī)構(gòu)或聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理主要部門(mén)繼續(xù)進(jìn)行聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理的培訓(xùn),在實(shí)踐中豐富和發(fā)展聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理理論,培育聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍,為建立商業(yè)銀行聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理長(zhǎng)效機(jī)制打下基礎(chǔ)。
現(xiàn)代商業(yè)銀行管理中,聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略和政策的正確制定、聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理策略的實(shí)施、聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)察與報(bào)告都依賴(lài)于所獲取的有關(guān)聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)信息的充分性和準(zhǔn)確性。獨(dú)立的封閉的風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系只會(huì)導(dǎo)致信息在聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門(mén)和業(yè)務(wù)發(fā)展部門(mén)之間流通不暢。構(gòu)建高效流暢的信息溝通渠道,橫向看就是在各個(gè)業(yè)務(wù)職能部門(mén)與聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門(mén)之間建立良好的溝通交流渠道和交流機(jī)制;縱向看就是自上而下的聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理政策、措施的下達(dá)與實(shí)施效果報(bào)告渠道。通過(guò)覆蓋業(yè)務(wù)部門(mén)與聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門(mén)的信息系統(tǒng),完善總行——分行——支行網(wǎng)絡(luò)信息實(shí)時(shí)檢測(cè)系統(tǒng),聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理人員與風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)定期進(jìn)行交流和交換,嚴(yán)格規(guī)范聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告制度,宣傳推廣良好的聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理文化,都可以實(shí)現(xiàn)信息的充分溝通與交流。
當(dāng)前,商業(yè)銀行最普遍的組織管理模式是:總行——分行——支行制。但支行基層機(jī)構(gòu)層面則缺乏獨(dú)立行使聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理職能的角色,支行沒(méi)有專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理的崗位。為此,商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)在支行一級(jí)單位設(shè)置聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理崗位,配備具有專(zhuān)業(yè)知識(shí)能力人員專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理;對(duì)于由于鏈條中斷沒(méi)能有效地落實(shí)聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理政策與措施的情況,可以加強(qiáng)中間職能部門(mén)的監(jiān)管,實(shí)施實(shí)時(shí)監(jiān)控報(bào)告制度,保證有效的垂直管理順利運(yùn)作;對(duì)于基層業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)基于成本——收益的矛盾情況要加強(qiáng)業(yè)務(wù)部門(mén)與聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)的信息交流溝通,建立成本——收益數(shù)據(jù)庫(kù),通過(guò)量化的方法及時(shí)作出最優(yōu)的管理成本與經(jīng)濟(jì)收益組合,選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)與科學(xué)有效的方法逐步強(qiáng)化聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理在基層的管理成效。
總之,商業(yè)銀行聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)組織體系與其他風(fēng)險(xiǎn)
管理組織體系既相區(qū)別,又有聯(lián)系。我國(guó)商業(yè)銀行應(yīng)在吸收國(guó)際商業(yè)銀行聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系經(jīng)驗(yàn)的同時(shí),結(jié)合我國(guó)商業(yè)銀行現(xiàn)狀,不斷構(gòu)建和完善高效的聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系,為商業(yè)銀行健康、穩(wěn)健、持續(xù)發(fā)展提供組織保障。
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