美國(guó)企業(yè)人才管理經(jīng)驗(yàn)對(duì)我國(guó)央企的啟示

● 王澤程

美國(guó)企業(yè)人才管理經(jīng)驗(yàn)對(duì)我國(guó)央企的啟示

● 王澤程

在研究和借鑒美國(guó)企業(yè)人才管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，本文提出了央企人力資源管理戰(zhàn)略的思路和措施。

人才管理 啟示

許多優(yōu)秀的美國(guó)企業(yè)在經(jīng)歷了金融危機(jī)后仍保持了較強(qiáng)的生命活力，究其原因，除國(guó)家體制、市場(chǎng)機(jī)制、企業(yè)治理等因素外，最為直接和重要的因素是它們卓有成效的人力資源管理。通過(guò)考察惠普、納斯達(dá)克等美國(guó)知名公司，我們發(fā)現(xiàn)美國(guó)企業(yè)對(duì)人才的管理有其獨(dú)到之處，值得研究和借鑒。

一、美國(guó)企業(yè)人才管理的特點(diǎn)

（一）提倡“自我管理”的人才管理理念

所謂自我管理，是指?jìng)€(gè)人主動(dòng)調(diào)控和管理自我的心理活動(dòng)和行為，通過(guò)自我組織、約束、激勵(lì)等手段，最終完成奮斗目標(biāo)的過(guò)程。通常，員工自我管理包括自我情緒管理、自我價(jià)值觀管理、自我目標(biāo)管理和自我時(shí)間管理等內(nèi)容。

金融危機(jī)使美國(guó)企業(yè)承受了巨大的生存壓力，企業(yè)管理者難以完全依靠制度來(lái)管理員工，員工自我管理的方式便成為企業(yè)最經(jīng)濟(jì)和有效的管理方法,越來(lái)越多的企業(yè)推廣應(yīng)用員工自覺(jué)學(xué)習(xí)和自我管理。例如，惠普公司將員工自我管理分為四個(gè)自我成長(zhǎng)階段，第一階段是自我約束階段，不做不該做的事，目的是強(qiáng)化員工的職業(yè)道德；第二階段是自我管控階段，做好應(yīng)該做的事，加強(qiáng)員工專(zhuān)業(yè)技能的培養(yǎng)；第三階段是自我激勵(lì)階段，不僅做好自己的工作，而且要從自我轉(zhuǎn)移到整個(gè)團(tuán)隊(duì)，思考如何為團(tuán)隊(duì)做出更大的貢獻(xiàn)；第四階段是自我學(xué)習(xí)階段，強(qiáng)調(diào)隨時(shí)隨地都能找到學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。

（二）重視“員工關(guān)系”的人才管理策略

在美國(guó)人看來(lái)，企業(yè)的人才資源不僅是每個(gè)員工所擁有的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)等能力的總和，更是員工關(guān)系的總和。員工的能力和素質(zhì)是個(gè)體的、靜態(tài)的、有限的，而員工關(guān)系則如同連接每一名員工的網(wǎng)絡(luò)，將全體員工有機(jī)地聚集起來(lái)，其效用也要大于個(gè)體總和。金融危機(jī)期間，有些未被解雇的員工非但不會(huì)感激雇主，相反一有機(jī)會(huì)就跳槽，原因是員工不僅考慮所得報(bào)酬，更為看重的是所在企業(yè)的員工關(guān)系，員工關(guān)系的改變會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度下降。因此，企業(yè)留人不僅要靠發(fā)展空間和待遇，更要靠良好的員工關(guān)系，這是留住人才的重要手段。

（三）堅(jiān)持“師徒制”的人才培訓(xùn)管理

師徒制是惠普、納斯達(dá)克和英特爾公司員工培訓(xùn)的重要方式。師徒制有其制度上的優(yōu)越性，通過(guò)帶徒弟不僅可提高自身知識(shí)和技能，而且也可借此建立良好的人際關(guān)系。這些企業(yè)的管理者認(rèn)為，“師徒制”可有效保留公司的核心技術(shù)能力，減少關(guān)鍵技術(shù)人才的流失。在金融危機(jī)時(shí)期，“師徒制”對(duì)于降低培訓(xùn)費(fèi)用、提高員工技能、改善團(tuán)隊(duì)績(jī)效、優(yōu)化員工關(guān)系同樣發(fā)揮了積極作用。

二、我國(guó)央企人才管理存在的問(wèn)題

作為國(guó)有大型骨干企業(yè)，近年來(lái)中央企業(yè)取得了長(zhǎng)足發(fā)展，但在人力資源管理領(lǐng)域特別是人才管理方面，還存在著一些亟待解決的共性問(wèn)題。

（一）強(qiáng)調(diào)員工的“慎獨(dú)”，忽視員工的“自我管理”

中國(guó)傳統(tǒng)文化一直有“慎獨(dú)”的思想，即強(qiáng)調(diào)在沒(méi)有外部監(jiān)督的情況下，言行依然要符合社會(huì)的道德規(guī)范。我國(guó)很多央企在人才管理方面特別強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：一是以規(guī)章制度規(guī)范員工的行為，讓員工在工作和交往中，要嚴(yán)格按照規(guī)章制度來(lái)規(guī)范自身行為；二是大力宣傳"慎獨(dú)"思想，要求員工在無(wú)人監(jiān)督的情況下，言行舉止依然中規(guī)中矩。

很多央企通過(guò)企業(yè)文化宣傳和完善規(guī)章制度等方式來(lái)影響和引導(dǎo)員工的行為，卻很少意識(shí)到員工“自我管理”的重要性。因?yàn)?，“慎?dú)”更多的是強(qiáng)調(diào)員工的自我監(jiān)督、自我約束、自我管控，其目的是讓員工的行為符合道德規(guī)范，這樣做的結(jié)果是在一定程度上制約了員工自我管理意識(shí)發(fā)揮，對(duì)規(guī)章制度存在一種被動(dòng)式的依靠。一些央企在逐漸意識(shí)到員工“自我管理”重要性的同時(shí)，對(duì)于員工“自我管理”的內(nèi)涵、目的、作用以及實(shí)施思路尚未形成系統(tǒng)全面的體系，總體上仍停留在“概念”層面。

實(shí)現(xiàn)從“要我干”到“我要干”的轉(zhuǎn)變，不僅是員工“自我管理”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，更是培養(yǎng)創(chuàng)新型人才的前提。在借鑒美國(guó)企業(yè)員工“自我管理”先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)以“慎獨(dú)”思想為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)規(guī)章制度，建立一套符合國(guó)情、契合企業(yè)實(shí)際的人才自我管理模式。

（二）強(qiáng)調(diào)勞動(dòng)關(guān)系管理，忽視員工關(guān)系管理

自國(guó)家出臺(tái)《勞動(dòng)合同法》以來(lái)，越來(lái)越多的國(guó)企，特別是中央企業(yè)，注重了對(duì)勞動(dòng)合同的管理。通過(guò)完善勞動(dòng)規(guī)章、規(guī)范勞動(dòng)合同簽訂、梳理用工模式、勞動(dòng)用工調(diào)查和勞動(dòng)合同管理檢查等措施，加強(qiáng)對(duì)下屬單位的勞動(dòng)關(guān)系監(jiān)管。但是，很多企業(yè)一味地在強(qiáng)調(diào)員工勞動(dòng)關(guān)系管理的同時(shí)，將勞動(dòng)關(guān)系的概念與員工關(guān)系的概念相混淆，甚至把員工關(guān)系片面地理解成純粹的員工與企業(yè)之間的關(guān)系，而忽略了員工之間的關(guān)系。如果說(shuō)勞動(dòng)關(guān)系管理著眼點(diǎn)是“個(gè)體”的話(huà)，那么員工關(guān)系管理則著眼于“團(tuán)隊(duì)”，強(qiáng)調(diào)員工關(guān)系管理是為更好地提升團(tuán)隊(duì)整體合力和整體競(jìng)爭(zhēng)力。

美國(guó)企業(yè)強(qiáng)調(diào)員工關(guān)系管理，是以美國(guó)高度發(fā)達(dá)的社會(huì)水平為前提，以人的感情發(fā)展需要為基礎(chǔ)，以人才發(fā)掘和團(tuán)隊(duì)潛力激發(fā)為出發(fā)點(diǎn)，并在實(shí)踐中不斷思考和探索所形成的結(jié)果。美國(guó)企業(yè)重視員工之間的關(guān)系管理，一方面體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)員工的尊重，讓員工可以體面地工作；另一方面則是通過(guò)優(yōu)化員工關(guān)系管理，不斷增強(qiáng)企業(yè)人才團(tuán)隊(duì)的凝聚力、戰(zhàn)斗力和創(chuàng)造力，來(lái)為企業(yè)贏取更多利潤(rùn)。此外，加強(qiáng)員工關(guān)系管理，還可有效避免人才流失給企業(yè)帶來(lái)的損失。從這個(gè)意義上來(lái)講，中央企業(yè)應(yīng)該在充分借鑒美國(guó)企業(yè)做法的基礎(chǔ)上，通過(guò)規(guī)范勞動(dòng)關(guān)系，優(yōu)化員工關(guān)系管理，建立一套目標(biāo)明確、重點(diǎn)突出、體系健全、機(jī)制完善，特色別具的員工關(guān)系管理體系和機(jī)制。

（三）強(qiáng)調(diào)全方位、多層次的人才培訓(xùn)，忽視傳統(tǒng)“師徒制”的積極意義

近年來(lái)，中央企業(yè)的快速發(fā)展，對(duì)各類(lèi)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才的需求日益旺盛。為緩解人才缺口，彌補(bǔ)人才結(jié)構(gòu)的不足，央企不斷地轉(zhuǎn)變?nèi)瞬排嘤?xùn)理念，加大人才培訓(xùn)力度，形成了層次全面、內(nèi)容廣泛、方式多樣的人才培訓(xùn)體系，人才培訓(xùn)工作也呈現(xiàn)出百花齊放、百家爭(zhēng)鳴的繁榮景象。但與此同時(shí)，最傳統(tǒng)、最經(jīng)典的人才培訓(xùn)模式——“師徒制”卻日漸淡出了企業(yè)人力資源管理者的視線(xiàn)，很少在“師徒制”上花功夫、費(fèi)力氣。雖然“師徒制”在很多中央企業(yè)中依然存在，但僅僅停留在簡(jiǎn)單的應(yīng)用上，即由人力資源部門(mén)或者新員工的直線(xiàn)業(yè)務(wù)經(jīng)理為新員工簡(jiǎn)單地指定一個(gè)師父，而師父的作用也僅是讓新員工熟悉工作環(huán)境和工作流程而已。師父“傳道授業(yè)解惑”的職能較少發(fā)揮，也很少有企業(yè)會(huì)明確制定規(guī)章制度來(lái)規(guī)范“師徒制”。另外，由于傳統(tǒng)文化的影響，很少師父會(huì)毫無(wú)保留地傳授徒弟，總是擔(dān)心會(huì)“教會(huì)徒弟，餓死師傅”。這導(dǎo)致了企業(yè)核心技術(shù)不能夠有效傳承，更談不上創(chuàng)新和發(fā)展了。

美國(guó)企業(yè)的“師徒制”不僅廣泛存在，而且歷久彌新，生機(jī)勃勃。美國(guó)企業(yè)濃重的“師徒制”氛圍，是央企重新審視和完善“師徒制”的一面鏡子。

三、美國(guó)經(jīng)驗(yàn)對(duì)我國(guó)央企人才管理的啟示

（一）倡導(dǎo)“自我管理”的人才管理理念

中央企業(yè)作為國(guó)有企業(yè)，其制度設(shè)計(jì)決定了企業(yè)在人才管理方面的一些缺陷與不足。建國(guó)后國(guó)企倡導(dǎo)員工主人翁意識(shí)，在當(dāng)時(shí)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，這種理念得到了較好的貫徹執(zhí)行。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立和完善，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，人才流動(dòng)趨于頻繁，“鐵飯碗”被徹底打破，企業(yè)和員工在某些問(wèn)題上也走向了對(duì)立面，但此時(shí)的人才管理工作并未與時(shí)俱進(jìn)，仍然停留在簡(jiǎn)單的人事管理層面，員工只能被動(dòng)地遵守企業(yè)的規(guī)章制度，疲于應(yīng)付和接受工作任務(wù)，員工的自我管理思想也無(wú)從提及，有的甚至是空白。

“要我干”是企業(yè)對(duì)員工制度性管理的體現(xiàn)。一些生產(chǎn)、制造型央企強(qiáng)調(diào)員工的執(zhí)行力，流水線(xiàn)生產(chǎn)更是要求員工按部就班地嚴(yán)格執(zhí)行操作規(guī)程。企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、戰(zhàn)略、制度中也要靠執(zhí)行力。執(zhí)行力是企業(yè)的生命線(xiàn)，是企業(yè)做大的保證，這毋庸置疑，但強(qiáng)調(diào)員工執(zhí)行力的同時(shí)不能忽視員工自我管理的重要性，二者不能有所偏頗，不能在刻板地強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的同時(shí)，忽視了員工自我管理的作用，應(yīng)在制度設(shè)計(jì)時(shí)給員工自我管理預(yù)留一定的空間。央企在“做大”的基礎(chǔ)上要想“做強(qiáng)”，必須擁有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力繞不開(kāi)“創(chuàng)新”。只懂執(zhí)行的員工是無(wú)法實(shí)現(xiàn)自我管理和創(chuàng)新的，沒(méi)有“我要干”的思想不可能實(shí)現(xiàn)真正意義的創(chuàng)新。

面對(duì)新形勢(shì)，央企要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，除了強(qiáng)調(diào)“執(zhí)行力”外，還必須依托規(guī)章制度的健全和完善，探索建立員工“自行力”機(jī)制，強(qiáng)化員工的“自我管理”，這是真正實(shí)現(xiàn)“走出去”并“活下去”的基石。

（二）采取基于“員工關(guān)系”的人才管理策略

目前很多中央企業(yè)的人力資源部門(mén)所設(shè)立的員工關(guān)系部門(mén)并非真正意義上的員工關(guān)系管理部門(mén)，其職能只是員工勞動(dòng)合同管理、勞動(dòng)糾紛管理等。

崗位管理是人力資源管理的基礎(chǔ)，人崗匹配是企業(yè)生產(chǎn)正常運(yùn)作的基礎(chǔ)和保證。央企員工各司其職，缺乏工作上的溝通和交流，導(dǎo)致創(chuàng)新氛圍不足。當(dāng)代科技中的很多領(lǐng)域需要多學(xué)科的交叉融合，創(chuàng)新也多源于知識(shí)的融合、技能的互通、思維的碰撞，離開(kāi)了融洽而活躍的員工關(guān)系，創(chuàng)新是很難存在的。因此，央企必須重視員工關(guān)系管理，通過(guò)優(yōu)化員工關(guān)系管理，提升企業(yè)人力資源的合力、創(chuàng)新力和持久力。

（三）堅(jiān)持“師徒制”的人才培訓(xùn)模式

當(dāng)前，央企的培訓(xùn)工作面臨著繼承與創(chuàng)新的重大壓力，如何實(shí)現(xiàn)人力資源管理戰(zhàn)略與人才培訓(xùn)工作的有機(jī)結(jié)合，是擺在央企面前的一個(gè)重要研究課題?！皫熗街啤睙o(wú)疑提供了一個(gè)不錯(cuò)的思路。

建國(guó)初期，國(guó)有企業(yè)普遍缺乏系統(tǒng)規(guī)范的人才培訓(xùn)機(jī)制，企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)的傳承，完全是靠師徒制。但隨著企業(yè)內(nèi)部人才競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，為保住飯碗，很多掌握核心技術(shù)的員工在帶徒弟時(shí)，往往會(huì)“留一手”。這種心理和做法，往往導(dǎo)致企業(yè)的核心技術(shù)只掌握在少數(shù)人手里，生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)難以傳承和共享，企業(yè)的發(fā)展也受制于此。

師徒制對(duì)企業(yè)的人才培養(yǎng)、核心技術(shù)傳承意義重大，但在人才競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)的國(guó)企，師徒制始終處于一種比較尷尬的境地。在新形勢(shì)下如何使師徒制更好地服務(wù)于企業(yè)發(fā)展，美國(guó)企業(yè)的做法值得借鑒。一是企業(yè)要對(duì)員工開(kāi)展知識(shí)共享的理念教育，使員工之間實(shí)現(xiàn)知識(shí)和技能的共享。核心技術(shù)是企業(yè)共有的寶貴財(cái)富，只有實(shí)現(xiàn)核心技術(shù)的共享和創(chuàng)新，才能使企業(yè)保持持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。必須以開(kāi)闊的視野、思路、胸襟看待核心技術(shù)的傳承問(wèn)題，抱著“留一手”的思想和觀念，既不利于技術(shù)經(jīng)驗(yàn)的交流，也不利于自我知識(shí)技能的更新。二是設(shè)計(jì)好員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。企業(yè)應(yīng)該賦予做師父的員工以更高的發(fā)展目標(biāo)，提供更為寬廣的職業(yè)通道，確保其后顧無(wú)憂(yōu)。三是完善好相關(guān)激勵(lì)機(jī)制。四是做好徒弟的“受訓(xùn)”管理。企業(yè)可通過(guò)完善規(guī)章制度，鼓勵(lì)和要求徒弟認(rèn)真“受訓(xùn)”，并肩負(fù)起繼承和創(chuàng)新的責(zé)任。

總之，制度的執(zhí)行必須依托和諧進(jìn)步的企業(yè)文化。沒(méi)有和諧進(jìn)步的企業(yè)文化，再先進(jìn)的理念都會(huì)無(wú)從落實(shí)，再完備的舉措都會(huì)流于形式。

1.[美]雷蒙德A諾伊等:《人才資源管理:贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》，中國(guó)人民大學(xué)出版社，2001年版。

2.孫健敏：《組織與人力資源管理》，華夏出版社,2002年版。

（作者單位：中國(guó)五礦集團(tuán)公司）

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