企業(yè)外派人員成功回任之道
——以高科技民營企業(yè)A公司為例

● 盧方衛(wèi)

企業(yè)外派人員成功回任之道
——以高科技民營企業(yè)A公司為例

● 盧方衛(wèi)

外派人員的回任管理是不少公司人力資源管理工作中的難點。本文介紹了A公司通過人力資源規(guī)劃與公司戰(zhàn)略的有效結(jié)合、員工職業(yè)生涯設(shè)計、完善薪酬體系、優(yōu)化職位等級、保證公司不斷發(fā)展等方法做好外派人員回任管理的經(jīng)驗。

外派人員 回任管理 機制 人力資源管理

一、案例介紹

A公司是一家高科技民營企業(yè)，主要從事電動工具的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售，由于產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定、配套服務(wù)措施到位，迅速打開了國內(nèi)外市場。目前國內(nèi)電動工具市場競爭十分激烈，價格戰(zhàn)也不斷發(fā)生。早在七、八年前，A公司就前瞻性地將眼光投向了國際市場，經(jīng)過數(shù)年開拓，已在歐美主流市場上占據(jù)一席之地。

在海外市場開拓過程中，由于懂國際化經(jīng)營人才的缺乏，A公司最初是委托代理商來進行銷售。隨著市場規(guī)模的擴大，尤其是A公司對國際化人才培養(yǎng)的重視，其海外業(yè)務(wù)逐漸過渡為由A公司在海外設(shè)點完成，并于三年前在東歐設(shè)立了生產(chǎn)基地，更好地接近海外市場的同時，也在一定程度上避免了關(guān)稅等貿(mào)易壁壘。

隨著海外生產(chǎn)基地及營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，A公司需向海外派遣大量員工，尤其是技能型員工及管理人員。幾年來，A公司不但建立了穩(wěn)定的跨國運營模式，其員工隊伍也保持相對穩(wěn)定，尤其是在外派人員回任的管理上，不但保證了回任員工的穩(wěn)定，更是有效利用了回任人員在海外所學知識、技能，使外派人員與公司保持良性互動的同時，更好地推動了公司的發(fā)展。

在不少公司外派人員回任遇到困境而導致員工離職，甚至有員工找各種理由拒絕外派的同時，A公司卻能在外派人員回任管理上做得有聲有色。公司外派人員回任后，除兩個被其他公司挖角而離職外，其余人員均在新的工作崗位上保持穩(wěn)定狀態(tài)，該公司外派人員回任管理機制的設(shè)計及實施值得我們探究和分析。

二、案例分析

A公司在外派人員回任管理上在以下幾個方面結(jié)合自身特點，制定了符合公司及外派人員回任管理的模式。

（一）人力資源規(guī)劃與公司戰(zhàn)略的有效結(jié)合

A公司戰(zhàn)略目標具有可操作性和可實現(xiàn)性。雖然戰(zhàn)略規(guī)劃每年仍有所調(diào)整，但在整體思路上保持了相對穩(wěn)定，使得人力資源規(guī)劃制定的從容不迫。

1.在人力資源總體規(guī)劃上，做到員工年齡、素質(zhì)、層次、數(shù)量等方面的協(xié)調(diào)。比如在部門主管配置上，以部門經(jīng)理加經(jīng)理助理的結(jié)構(gòu)為主，經(jīng)理助理主要是作為將來接替經(jīng)理而培養(yǎng)的，因此其在年齡、資歷、能力等方面均與現(xiàn)任經(jīng)理有一定差距。而A公司首批外派人員基本上都是公司骨干及部門經(jīng)理，當他們外派一段時間后回任時，不少還是擔任原來的職務(wù)，經(jīng)理助理雖然也在成長，但還不足以完全替代他們。

2.對公司員工的技能強調(diào)一專多能，至少要能擔任兩個及以上部門或職位的工作。這樣公司在外派人員方面一是選擇余地大，二是可進行輪換，前拔外派人員回任后，接替下一拔外派人員在公司內(nèi)的職務(wù)。比如生產(chǎn)部、設(shè)備部的部門經(jīng)理能相互置換崗位，并保證公司的正常運營，當生產(chǎn)部經(jīng)理外派回任時，可接替設(shè)備部經(jīng)理的位置，設(shè)備部經(jīng)理則可作為下一拔外派人員。

3.在員工配置上強調(diào)類型的差異，即追求目標上的差異。有的追求職位的升遷、而有的則注重技能的提高與完善，在外派人員的選擇上，更加注重第二類人員。與此相對應(yīng)的是海外機構(gòu)的管理崗位及人員設(shè)置相對從緊，因為越往上管理崗位越少，員工的升遷遲早會遇到天花板，而員工技能的發(fā)展則是無止盡的。外派員工在技能、視野上拓展了自己，回任后對崗位選擇的范圍會加大、對公司其他員工的幫助也會加大。

（二）做好員工職業(yè)生涯設(shè)計

在員工的職業(yè)生涯設(shè)計方面，A公司突出了以下幾點：

1.結(jié)合公司發(fā)展狀況與員工個人特點，突出職業(yè)生涯設(shè)計的可行性。在員工進行職業(yè)生涯設(shè)計前，A公司首先會將未來公司發(fā)展戰(zhàn)略詳細地解讀給每一位員工，然后員工再結(jié)合自身特點及發(fā)展的意愿進行個人職業(yè)生涯規(guī)劃。尤其是隨著A公司海外業(yè)務(wù)發(fā)展對人才需求的增加，在員工進行職業(yè)生涯設(shè)計時，要求員工將外派作為其個人職業(yè)生涯計劃中不可缺少的一部分。由于員工外派逐步成為A公司的一項基本制度及員工職業(yè)發(fā)展中的一個基本環(huán)節(jié)，其神秘性及特殊性大幅降低，外派員工回任后并沒有高人一等的感覺。

2.注重根據(jù)職業(yè)生涯規(guī)劃對員工進行扶持。在員工職業(yè)生涯規(guī)劃制定完成后，人力資源部有專人負責協(xié)調(diào)公司方面的資源來扶持員工，逐步實現(xiàn)其個人發(fā)展目標，尤其在涉及員工外派和回任上更是進行重點管理。由于A公司外派人員數(shù)量較多，人力資源部門首先是協(xié)助員工達到外派的要求，比如語言、崗位職責、技能等，而在外派人員回任時，人力資源部門的一項重要職責就是外派人員心態(tài)的轉(zhuǎn)變管理以及對原有職業(yè)生涯設(shè)計進行跟蹤，使外派人員回任后能盡快回歸到自己原先設(shè)計的職業(yè)生涯道路上。

3.在職業(yè)生涯設(shè)計時引導員工目標設(shè)置的多樣性。由于公司的發(fā)展總是處于動態(tài)中，員工職業(yè)生涯規(guī)劃的完全實現(xiàn)是有難度的，因此A公司在職業(yè)生涯設(shè)計時要求員工發(fā)展目標設(shè)置的多樣性及層次性，比如目標設(shè)置上綜合崗位目標、技術(shù)等級目標、收入目標等。而A公司對回任人員管理上要求做到至少滿足員工設(shè)置的一個目標，從而起到穩(wěn)定軍心的作用，盡量防止外派員工回任后出現(xiàn)心理落差而導致思想波動，出現(xiàn)不穩(wěn)定的情形。

(三)完善薪酬體系設(shè)計

外派員工在外工作時獲得的薪酬要比在國內(nèi)高出一大截，而員工擁有的海外工作經(jīng)驗也為他們將來跳槽謀取更好職位、薪酬提供了保證。完善薪酬體系設(shè)計既是穩(wěn)定A公司全體員工隊伍的需要，更是做好外派人員回任管理的根本保障。

1.注重薪酬體系的公平性。外派人員回任后的薪酬公平著重在兩個方面：一方面是外部公平。由于A公司所在地為國家級電動工具產(chǎn)業(yè)基地，當?shù)夭簧倨髽I(yè)也把眼光投向國外，因此外派回任人員到其他公司謀取更高薪酬、職位方面具有一定優(yōu)勢。為此A公司對外派人員的薪酬管理中將其在海外工作期間的補貼分為兩部分，一部分在海外工作時按月發(fā)放，另一部分則當外派人員回任后作為薪酬的特別組成部分發(fā)放，這樣能保證外派人員回任后在薪酬方面與外部所給出的大體相當；另一方面是內(nèi)部公平。外派人員回任后基本薪酬部分的確定仍按崗位、績效等來進行，確保公司薪酬的內(nèi)部公平，防止出現(xiàn)外派人員回任后將其海外工作經(jīng)驗作為資本而獲得額外報酬。

2.注重薪酬體系的結(jié)構(gòu)管理。首先是內(nèi)外部結(jié)構(gòu)。在員工薪酬制定中，A公司人力資源部門進行充分調(diào)研，把握當?shù)丶罢麄€電動工具行業(yè)薪酬的變動狀況，在員工薪酬總額中，內(nèi)外部因素的影響比重為6:4，確保公司薪酬在當?shù)靥幱谥猩嫌挝恢?；其次是薪酬的?nèi)部結(jié)構(gòu)。主要有三部分組成，第一部分為崗位工資，結(jié)合電動工具行業(yè)的特點，突出技能型崗位和管理層崗位，第二部分為績效工資，突出績優(yōu)者多得，第三部分為工齡工資，突出員工與企業(yè)共成長及對公司的長期貢獻。外派回任人員不管是外派前，還是外派后，由于薪酬結(jié)構(gòu)明確，根據(jù)崗位、能力、績效等既能和自己過去所得相比，也能和同事相比。從而實現(xiàn)約束與激勵地有效結(jié)合，為員工創(chuàng)造一個相對公平的環(huán)境，更好地起到調(diào)動員工積極性地作用。

（四）優(yōu)化職位等級的設(shè)定

職位等級的設(shè)定既是公司管理的需要，也是員工個人發(fā)展的需要。在職位等級管理上，A公司在以下方面進行了優(yōu)化：

1.優(yōu)化崗位系列。A公司原來的崗位系列較多，包括管理崗、技術(shù)崗、輔助崗、操作崗等，過多的崗位系列不但造成管理上的繁瑣，而且使得員工的發(fā)展往往局限于一個很窄的通道內(nèi)。A公司通過簡化，將崗位系列分為管理和技術(shù)兩大類，并且任何人可以同時走這兩個通道，即管理人員也可走技術(shù)通道，在獲得更高等級的技術(shù)資格后，可享受相應(yīng)的補貼。崗位系列的簡化和通道的拓寬為外派人員回任后的選擇提供了更寬廣的空間，而不必拘泥于原有崗位，只要有足夠的本領(lǐng)，都可以獲得更好的發(fā)展。

2.優(yōu)化職位等級層次。A公司原來的職位等級層次較多，從基層的班長到總經(jīng)理，共有二十余級，職位等級多固然可以為員工提供更多的升遷機會，但也容易造成員工發(fā)展以職位等級來衡量其成敗。A公司通過優(yōu)化，職位等級大幅減少，不管是管理崗還是技術(shù)崗，均分為三級，基層崗、中級崗和高級崗，而在這三級中不再細分，使員工將更多精力投入到自身績效改善中，而不是整天關(guān)注等級的變化。崗位等級的減少對外派人員回任后的安置也起到了簡化作用，外派人員回任后其崗位等級均不會降低，如有可能，還能獲得等級的上升。

3.優(yōu)化不同崗位系列等級間的關(guān)系。原來，A公司不同崗位系列間沒有必然聯(lián)系，通過簡化崗位系列，管理崗和技術(shù)崗間的等級對應(yīng)也得到了優(yōu)化，比如崗位工資、管理崗和技術(shù)崗的中級崗等級相當。崗位系列等級間確定相應(yīng)的關(guān)系，對外派人員回任后崗位的重新確定和挑選起到了緩沖作用，原來在外派前是管理崗的，回任后由于管理崗暫時沒有空缺，可以選擇技術(shù)崗，而不必擔心自己級別和待遇的降低。

（五）實現(xiàn)公司的不斷發(fā)展壯大

外派人員回任過程中的最大難點在于崗位不足，而且員工個人發(fā)展機制越健全、人才培養(yǎng)模式越完善，這種問題甚至越嚴重。因此，在尊重員工需要的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)公司持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展，并創(chuàng)造更多的崗位，是減少外派人員回任管理問題的充分條件。

由于公司所在的國家級電動工具產(chǎn)業(yè)基地位于鄉(xiāng)下，離最近的縣城也有近30分鐘的路程，且絕大多數(shù)員工都是本地人，也大多在當?shù)爻杉遥?，考慮到員工家庭等因素，公司確定了三到五年的外派上限時間。此外，如何有效地將外派人員的回任作為一種資源而不是負擔，除完善人力資源管理制度的外，保證公司快速發(fā)展是解決外派人員回任安置時的關(guān)鍵。A公司國內(nèi)生產(chǎn)基地的產(chǎn)值近幾年一直保持近30%的增長速度、員工規(guī)模增長近10%、新增生產(chǎn)車間3個、新增生產(chǎn)線5條等，A公司在保持快速發(fā)展與有效利用外派人員資源方面逐步實現(xiàn)了良性循環(huán)。

總之，外派人員回任管理是一個系統(tǒng)工程，它涉及公司人力資源政策的各個方面，因此加強人力資源管理是外派人員回任管理成功的必要條件，同時外派人員回任管理的成功也是公司整體人力資源管理成功的體現(xiàn)。

1.張芬霞：《跨國人力資源開發(fā)與管理模式的比較研究》，載《武漢大學學報（哲學社會科學版）》，2006年第3期。

2.劉宏鵬，仲秋：《跨國經(jīng)營中的人力資源管理難題及應(yīng)對策略》，載《中國人才》，2010年第4期。

3.劉英萃：《跨國界后如何跨越文化》，載《中國電信業(yè)》，2010年第2期。

4.張建宏：《對跨國公司人才戰(zhàn)略的思考》，載《企業(yè)技術(shù)開發(fā)》，2003年第2期。

5.張震：《人力資源管理》，東南大學出版社，2009年1月。

（作者單位：南通紡織職業(yè)技術(shù)學院）

■責編 王陽 Tel:010-68345891 E-mail：yeanling@2911.net