煤炭企業(yè)集團(tuán)并購后公司治理問題研究

王國亮

(中國礦業(yè)大學(xué)(北京)管理學(xué)院,北京市海淀區(qū),100083)

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國家,大公司的發(fā)展過程普遍是一系列的企業(yè)并購和重組的過程。我國煤炭產(chǎn)業(yè)的整體狀況是:小煤礦企業(yè)數(shù)量多而且分散;大部分是粗放式生產(chǎn);管理水平和技術(shù)水平低下;百萬噸死亡率高;回采率低,浪費(fèi)資源;嚴(yán)重地污染環(huán)境,損害公眾健康。并購作為外部的公司治理機(jī)制,能夠擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模,提高產(chǎn)業(yè)的集中度,促使煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式。但是大多數(shù)煤礦企業(yè)并購后,存續(xù)企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)產(chǎn)生一系列問題,如母子公司治理機(jī)制沖突、文化沖突和產(chǎn)權(quán)不清晰等,嚴(yán)重制約了煤礦企業(yè)集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。本文對(duì)這些問題進(jìn)行研究,目的是促進(jìn)并購后的煤礦企業(yè)集團(tuán)改善公司治理結(jié)構(gòu),建立良好的現(xiàn)代企業(yè)制度,提高企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力和風(fēng)險(xiǎn)控制能力,增強(qiáng)管理創(chuàng)新能力,實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

1 并購后公司治理的理論綜述

1.1 科斯的理論

科斯1937年提出企業(yè)的存在原因是可以替代市場(chǎng)節(jié)約交易費(fèi)用。煤炭企業(yè)的并購可以降低煤炭企業(yè)在市場(chǎng)上的洽談、執(zhí)行合同的成本,減少煤炭企業(yè)的外部性,減少交易費(fèi)用,提高企業(yè)的經(jīng)營效率?？扑?960年在經(jīng)典論文《社會(huì)成本問題》中又提出了產(chǎn)權(quán)思想,認(rèn)為由于存在交易費(fèi)用,資源配置的效率受制于權(quán)利的界定,在不同的產(chǎn)權(quán)制度下,交易成本不同,對(duì)資源配置的效率的影響也不同,產(chǎn)權(quán)越清晰,交易成本越低,資源配置效率越高。煤炭企業(yè)在并購中涉及到采礦權(quán)的交易問題,如果采礦權(quán)模糊不清,將會(huì)影響到并購的成敗。

1.2 威廉姆森的公司治理論

威廉姆森1975年認(rèn)為,市場(chǎng)是一種治理結(jié)構(gòu),以垂直權(quán)力架構(gòu)為特征的企業(yè)也是一種治理結(jié)構(gòu),兩種治理結(jié)構(gòu)在化解利益沖突時(shí)具有不同特征,也各有缺陷。市場(chǎng)治理的缺陷體現(xiàn)為不同主體之間存在大量意見分歧、爭(zhēng)執(zhí)不斷,企業(yè)治理的缺陷則體現(xiàn)為管理層可能壓制不同聲音、濫用權(quán)力。按照威廉姆森的理論,競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)環(huán)境下,買方和賣方遇到分歧后可轉(zhuǎn)向其他交易伙伴,市場(chǎng)運(yùn)作相對(duì)有效。而在競(jìng)爭(zhēng)不夠充分的市場(chǎng)里,企業(yè)比市場(chǎng)更能有效解決利益沖突。我國的煤炭市場(chǎng)是屬于競(jìng)爭(zhēng)不充分的市場(chǎng),當(dāng)小企業(yè)存在較強(qiáng)的負(fù)外部性時(shí),用較弱的負(fù)外部性的大企業(yè)并購小企業(yè)方式,能夠很好地解決煤炭產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展問題。

威廉姆森進(jìn)一步提出,治理結(jié)構(gòu)隨著資產(chǎn)專用程度變化而變化,資產(chǎn)專用程度弱的用市場(chǎng)組織,資產(chǎn)專用程度強(qiáng)的用企業(yè)組織,但是若資產(chǎn)專用程度強(qiáng)用企業(yè)組織無法實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益的則轉(zhuǎn)向政府治理結(jié)構(gòu)。煤炭行業(yè)在并購中以政府為主導(dǎo)可以解決好煤炭行業(yè)的資產(chǎn)專用性問題。資產(chǎn)專用性強(qiáng),意味機(jī)械化水平高。但是煤炭行業(yè)內(nèi)不同規(guī)模的企業(yè)資產(chǎn)專用化程度不同,大煤礦企業(yè)注重安全、環(huán)保、設(shè)備的投資,資產(chǎn)專用化程度較高;小的煤礦企業(yè)則在環(huán)保、安全方面不進(jìn)行投資,資產(chǎn)專用化程度較低。因此,大企業(yè)并購小企業(yè)是實(shí)現(xiàn)煤炭產(chǎn)業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然趨勢(shì)。

2 煤炭企業(yè)集團(tuán)并購存在的公司治理問題

2.1 煤炭企業(yè)并購整合中資源產(chǎn)權(quán)價(jià)值的評(píng)估問題

煤炭企業(yè)并購的方式有新設(shè)合并、吸收合并和收購。新設(shè)公司、存續(xù)公司和收購公司不僅要獲得消失公司、目標(biāo)公司的全部資產(chǎn),而且應(yīng)承擔(dān)其全部債務(wù)和責(zé)任,消失公司或目標(biāo)公司的股份都轉(zhuǎn)化成新設(shè)公司或存續(xù)公司的股份、債務(wù)或其他有價(jià)證券,或全部或部分地轉(zhuǎn)換成現(xiàn)金或其他財(cái)產(chǎn)。在煤炭企業(yè)的并購中,采礦權(quán)作為一種資源財(cái)產(chǎn),對(duì)其價(jià)值的評(píng)估應(yīng)公平合理,但是在實(shí)際操作中,并購方與被并購方的股東在采礦權(quán)的定價(jià)方面存在一定的沖突,并購方希望低價(jià),被并購方希望高價(jià),如果大企業(yè)集團(tuán)強(qiáng)勢(shì)定價(jià),勢(shì)必造成被并購方股東的不滿,會(huì)產(chǎn)生一定的不和諧因素,最近的山西煤炭工業(yè)整合即有這方面的問題。

2.2 煤炭企業(yè)并購整合中的“國進(jìn)民退”問題

國有企業(yè)是中國國民經(jīng)濟(jì)的主要成分,對(duì)國家調(diào)結(jié)構(gòu)、保發(fā)展、惠民生、促穩(wěn)定起著引領(lǐng)、帶動(dòng)和推動(dòng)的作用。國有股權(quán)的比例因行業(yè)性質(zhì)的變化有增有減,在競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域,以退為主;在非競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域,以進(jìn)為主。煤炭產(chǎn)業(yè)是重要的自然資源領(lǐng)域,是關(guān)系國家安全、國民經(jīng)濟(jì)命脈的重要行業(yè),國家以進(jìn)為主。最近山西煤礦企業(yè)集團(tuán)并購整合的實(shí)踐,引起了社會(huì)上“國進(jìn)民退”的說法,事實(shí)上不管是國進(jìn)民退,還是國退民進(jìn),都是片面的說法。山西省煤炭資源整合和煤礦企業(yè)兼并重組是“優(yōu)進(jìn)劣退”,而非“國進(jìn)民退”,有資質(zhì)和能力的社會(huì)法人單位、地方煤礦主體都可以參與煤炭資源并購過程。

2.3 并購公司與被并購公司集權(quán)與分權(quán)的沖突

在我國煤炭行業(yè),并購公司與目標(biāo)公司整合后,形成了集團(tuán)母子公司關(guān)系的組織管理模式,由此產(chǎn)生兩種極端傾向。一是傾向過度集權(quán)。即企業(yè)集團(tuán)把本應(yīng)屬于子公司的經(jīng)營管理權(quán)全部集中到了母公司,子公司缺少生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán),喪失了靈活性和積極性。母公司對(duì)子公司的日常經(jīng)營事務(wù)插手太多,因不能完全掌握各子公司的實(shí)際營運(yùn)狀況,易于做出判斷上的失誤或者延誤決策時(shí)機(jī),從而客觀上阻礙了子公司的健康發(fā)展。另一種傾向是分權(quán)過度。集團(tuán)為松散的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體,母子公司缺乏資本或產(chǎn)權(quán)紐帶聯(lián)系,在產(chǎn)供銷、人財(cái)物方面也沒有任何關(guān)聯(lián),出現(xiàn)“形合神離”的局面,集團(tuán)公司無法充分實(shí)現(xiàn)并購后的資源共享和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。母公司只是作為收集和傳遞信息的中心,對(duì)下屬子公司沒有實(shí)質(zhì)性的控制權(quán)。

2.4 并購公司與被并購公司文化沖突

企業(yè)文化是指企業(yè)在長期發(fā)展過程中,企業(yè)全體員工逐漸形成的共同信念和共有價(jià)值觀。企業(yè)兼并不僅僅是兩家企業(yè)之間的經(jīng)濟(jì)行為,它更是一種文化行為。不同的企業(yè)有不同的文化,因此并購雙方不可避免地會(huì)產(chǎn)生文化上的沖突。煤炭企業(yè)集團(tuán)并購的文化沖突主要包括企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)及工作作風(fēng)的差別,企業(yè)員工精神風(fēng)貌以及士氣上的差異等等。這些在文化方面表現(xiàn)出來的差異性,是企業(yè)在長期的發(fā)展中形成的,是內(nèi)化于企業(yè)的帶有根本性的沖突,是企業(yè)制度、機(jī)制、組織和心理沖突的集中表現(xiàn)。

3 煤炭企業(yè)集團(tuán)并購后完善公司治理的措施

3.1 加強(qiáng)并購與被并購企業(yè)的產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)紐帶

并購企業(yè)與被并購企業(yè)是通過產(chǎn)權(quán)制度而不是通過行政管理建立控制和被控制關(guān)系的,并購公司應(yīng)根據(jù)股權(quán)比例參與被并購公司的管理,母公司作為戰(zhàn)略控制中心、價(jià)值中心和制度輸出中心,對(duì)作為成本中心和利潤中心的被并購公司進(jìn)行考核、激勵(lì)和約束。作為煤炭企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對(duì)被并購企業(yè)的資產(chǎn)包括實(shí)物、貨幣資產(chǎn)和礦業(yè)權(quán)資產(chǎn)進(jìn)行科學(xué)有效的評(píng)估,作價(jià)成為新設(shè)公司或存續(xù)公司的股份。在礦業(yè)權(quán)的評(píng)估中,要根據(jù)市場(chǎng)和國家相關(guān)政策和法律確定礦業(yè)權(quán)的價(jià)值。對(duì)煤炭企業(yè)在并購中的采礦權(quán)交易,政府及監(jiān)管部門不應(yīng)指定交易的方式、交易價(jià)格、交易對(duì)象,應(yīng)采取公開、透明的方式,引導(dǎo)多種經(jīng)濟(jì)主體共同參與并購,并形成煤炭產(chǎn)業(yè)內(nèi)國有經(jīng)濟(jì)、民營經(jīng)濟(jì)和混合經(jīng)濟(jì)并存的局面。

3.2 優(yōu)化并購企業(yè)的公司治理

并購企業(yè)應(yīng)建立高效的董事會(huì),選擇合適的董事會(huì)規(guī)模和結(jié)構(gòu),確保董事會(huì)有效地履行職責(zé),為此要做好幾方面的工作。一是制定董事會(huì)的任職資格,提高董事素質(zhì)。二是引進(jìn)獨(dú)立董事,提高董事會(huì)的獨(dú)立性。三是完善董事會(huì)的激勵(lì)機(jī)制,強(qiáng)化長期激勵(lì),并設(shè)置相應(yīng)的董事業(yè)績指標(biāo)評(píng)價(jià)體系,以促使董事為企業(yè)的長期價(jià)值最大化努力。在對(duì)母公司領(lǐng)導(dǎo)班子及成員進(jìn)行考核時(shí),要從考核內(nèi)容、考核指標(biāo)、考核方法和考核結(jié)果的應(yīng)用著手。四是要制定董事會(huì)工作細(xì)則,明確董事的責(zé)任,完備董事會(huì)會(huì)議記錄,健全董事會(huì)的信息獲取制度,使董事會(huì)運(yùn)作程序化、規(guī)范化和科學(xué)化。五是建立董事會(huì)的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制,強(qiáng)化商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、政治風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。

3.3 加強(qiáng)被并購企業(yè)的公司治理

被并購企業(yè)的股東會(huì)和董事會(huì)要多元化,被并購公司的董事會(huì)由下列人員構(gòu)成:母公司作為控股股東或參股股東的派駐人員,其他子公司作為控股股東或參股股東的派駐人員,職工董事和獨(dú)立董事。被并購公司的經(jīng)理人員原則上不應(yīng)由并購公司直接任命,而是由被并購公司董事會(huì)選聘,并對(duì)被并購公司董事會(huì)負(fù)責(zé),被并購公司董事會(huì)應(yīng)制定明確的經(jīng)理人員業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn),并有權(quán)根據(jù)經(jīng)理人員的表現(xiàn)決定獎(jiǎng)懲和續(xù)聘。并購公司對(duì)被并購公司經(jīng)理層的控制是通過被并購公司的董事會(huì)實(shí)現(xiàn)的。

3.4 完善并購公司對(duì)被并購公司的績效評(píng)價(jià)體系

在績效控制方面,既要制定科學(xué)合理的考核指標(biāo),又要建立嚴(yán)格的考核獎(jiǎng)懲制度,保證集團(tuán)管控系統(tǒng)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。這是很多集團(tuán)企業(yè)實(shí)際運(yùn)作中的難題,并購公司和被并購公司在這方面常會(huì)陷入互相博弈,最終往往是并購公司的決策者“拍腦袋”決策。因此,由并購母公司和被并購子公司共同制定指標(biāo)就成為解決問題的關(guān)鍵。績效評(píng)價(jià)體系一般包括財(cái)務(wù)指標(biāo)、發(fā)展能力指標(biāo)和國有資產(chǎn)保值增值指標(biāo),考核方法有平衡計(jì)分法,關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI),360度評(píng)價(jià)法和EVA評(píng)價(jià)法。并購公司可允許被并購公司根據(jù)公司經(jīng)營業(yè)績和各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況,提取獎(jiǎng)勵(lì)基金,被并購公司的經(jīng)營者相應(yīng)實(shí)行浮動(dòng)的年薪制。

3.5 并購企業(yè)對(duì)被并購企業(yè)的集權(quán)和分權(quán)管理要適度

煤炭企業(yè)集團(tuán)在選擇集權(quán)或分權(quán)治理的模式時(shí),可根據(jù)被并購公司的不同情況選擇不同的治理模式?？毓尚推髽I(yè)進(jìn)行集權(quán)化或分權(quán)化治理模式選擇時(shí),應(yīng)考慮以下因素。一是被并購公司的特點(diǎn)。對(duì)新設(shè)企業(yè),規(guī)模不大、財(cái)務(wù)監(jiān)控能力不高的企業(yè),應(yīng)進(jìn)行相對(duì)集權(quán)化治理。二是被并購公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)?？疾毂徊①徆镜墓蓹?quán)結(jié)構(gòu)是否有利于煤炭企業(yè)集團(tuán)實(shí)行整體財(cái)務(wù)規(guī)劃,假如被并購公司是獨(dú)資經(jīng)營,則集權(quán)治理有利于集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理;假如被并購公司是多股東經(jīng)營,其財(cái)務(wù)治理會(huì)相對(duì)分散,或資金調(diào)度難度較大,那么集權(quán)化治理的意義就不大。三是被并購公司的競(jìng)爭(zhēng)狀況。競(jìng)爭(zhēng)的加劇,要求被并購公司對(duì)經(jīng)營環(huán)境的變化做出迅速的反應(yīng),適合分權(quán)化管理。

3.6 并購企業(yè)與被并購企業(yè)的文化融合

企業(yè)兼并必然會(huì)引發(fā)兩種不同文化的碰撞。在以優(yōu)兼劣的案例中,優(yōu)勢(shì)企業(yè)經(jīng)過長期激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的鍛煉,一般都形成了具有自身特點(diǎn)的,包括企業(yè)精神、經(jīng)營理念、價(jià)值觀念等內(nèi)容的完整的優(yōu)秀的企業(yè)文化;而劣勢(shì)企業(yè)的企業(yè)文化一般則具有消極、滯后、零散的特點(diǎn)。如果兼并方能夠自覺地用自己優(yōu)秀的企業(yè)文化去戰(zhàn)勝和消解被兼并方的消極的企業(yè)文化,達(dá)到雙方文化的融合,將會(huì)使企業(yè)產(chǎn)生一種新的生機(jī)和活力,并帶來可以預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益。進(jìn)行文化融合時(shí),在保持并購企業(yè)文化嚴(yán)肅性和統(tǒng)一性前提之下,可以充分發(fā)展被并購企業(yè)文化的獨(dú)特型和創(chuàng)造性,堅(jiān)持集團(tuán)共性化基礎(chǔ)上的個(gè)性化,從而實(shí)現(xiàn)并購雙方企業(yè)文化之間的良性互動(dòng)。

[1] Corse R.H.The Nature of the Firm.Economics(J),1937(11)

[2] Williamson,O.E.Markets and Hierarchies:Analysis and Antitrust Implications,a Study in the Economics of Internal Organizationm.New York:Free Press,1985

[3] Williamson,O.E.Reflectionson the New Institutional Economics.Journal of Institutional and Theoretical Economics(J),1985(141)

[4] Williamson,O.E.Transaction Cost Economics:How It Works,Where It Is Headed[J].the Economist,1998(1)

[5] 黃海嵩.中國國有企業(yè)改革問題研究[M],北京:中國經(jīng)濟(jì)出版社,2007

[6] 科斯.社會(huì)成本問題[A],盛洪,現(xiàn)代制度經(jīng)濟(jì)學(xué)[C].北京:北京大學(xué)出版社,2003

[7] 徐向藝.公司治理制度安排與組織設(shè)計(jì)[M].北京:經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社,2006

[8] 陳志軍.母子公司管理控制研究[M].北京:經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社,2006