人力資源管理視角下的富士康事件

□ 顏毓?jié)?耿 喆

也許2010年最使國人震驚的就是在這短短不到半年的時間里富士康接連不斷的員工跳樓自殺事故，截止到目前為止已經(jīng)發(fā)生了12跳（其中10死2傷）。面對這鮮血淋漓的慘狀我們不僅要問為什么會有如此之多的年輕生命選擇放棄，我們在感慨生命的脆弱以及對生命褻瀆的同時是否更多的思考富士康應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，這樣一個全球著名的代工廠究竟給員工造成怎樣的困擾以至于引起震驚社會的跳樓連鎖效應(yīng)。

一、富士康在人力資源管理上存在的不足

富士康是眼下“中國制造”的巔峰代表，名列世界企業(yè)500強，但富士康的硬性管理文化也是眾所周知的。下面我們從其公司內(nèi)部等級制度、溝通機制、非人性化管理、薪酬管理、激勵機制等方面來分析富士康存在的一些問題。

1.首先在等級制度上富士康的各級管理人員都有著十分森嚴(yán)的等級制度。無論是流水線上的普通工人還是公司的高層領(lǐng)導(dǎo)，地位都是有差距的。這種地位上的差距決定著權(quán)利、工資、獎金及各種福利的享受。就拿臺灣籍干部來說，他們的地位是高于大陸管理層的，同樣一個級別，不僅在工資薪酬上高出許多，而且在人格上似乎也高人一等，他們可以扣罰員工的績效獎金，這點權(quán)利是大陸管理層所沒有的。

2.如果尚且說這樣森嚴(yán)的等級制度是富士康獨特文化的一種體現(xiàn)，那么富士康的溝通機制應(yīng)該是沒有任何狡辯的機會了。企業(yè)溝通機制的好壞直接反應(yīng)出企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)良，以及辦事效率的高低。溝通是管理的較高境界，許多企業(yè)出現(xiàn)的管理問題多是由于溝通不暢引起的。良好的溝通，可以使人際關(guān)系和諧，可以使員工順利達(dá)到績效目標(biāo)。富士康在發(fā)生跳樓事件后采取了一些補救措施，但都是應(yīng)急之舉，所以效果不明顯。其應(yīng)該在平時就建立起有效的、系統(tǒng)的溝通，這種溝通不僅包括上下級之間的溝通，更包括平級之間的溝通。人是社會人，我們每個人都需要別人的關(guān)心與幫助，只有增強了大家的信任感、凝聚力，員工才可能在組織里得到一種歸屬感，也才能更有效率的工作，更何況富士康雇傭的一線員工基本都是80、90后，他們不同于原來六七十年代里的廉價勞動力，他們更加的敏感、脆弱、自我，更需要正確的引導(dǎo)以及關(guān)心。但是，富士康欠缺這樣的溝通機制，以至于造成員工之間的冷漠、人性冷淡，至使員工有很多積怨無法及時排解，日積月累，終于爆發(fā)。

3.“人性化管理”、“柔性管理”、“人本管理”這些名詞越來越多的出現(xiàn)在全球知名企業(yè)的管理法則中，縱觀世界各國的百年企業(yè)，很容易發(fā)現(xiàn)的一條規(guī)律那就是“充滿人性的關(guān)懷”。只有把員工團結(jié)起來，真正做到員工的個人利益與公司集體利益相一致，企業(yè)才有可能在競爭激烈的環(huán)境下處于不敗之地。按照我國現(xiàn)行勞動法的規(guī)定“用人單位應(yīng)實行每日八小時工作制、每周四十小時的標(biāo)準(zhǔn)工時制度。因工作性質(zhì)或者生產(chǎn)特點的限制，不能實行以上工時制度的，按照國家有關(guān)規(guī)定，可以實行其他工作和休息辦法。單位由于生產(chǎn)經(jīng)營需要，可以延長工作時間，但必須經(jīng)與工會和勞動者協(xié)商，并且一般每日不得超過一小時，因特殊原因需要延長工作時間的，在保障勞動者身體健康的條件下延長工作時間每日不得超過三小時，同時每月不得超過三十六小時”。但在富士康，每月加班均在60-100小時，加班乃是家常便飯，而且加班費成為員工薪酬的最主要來源。這些做法不僅未從員工的身心健康考慮，而且嚴(yán)重違反了勞動法的相關(guān)規(guī)定。富士康的保安多達(dá)千名以上，但是這樣一個龐大的組織沒有得到公安機關(guān)的報批，根據(jù)《深圳市保安服務(wù)管理條例》規(guī)定保安上崗前要經(jīng)過培訓(xùn)并通過市級公安機關(guān)考試，將指紋等人體生物信息錄入信息庫，才能發(fā)給保安員證。富士康的保安大部分沒有保安證，他們更加沒有限制他人人身自由、搜查他人身體的權(quán)利。也許這些就是富士康半軍事化管理文化的一種體現(xiàn)吧，但這種文化使得底層員工對管理層有著較大的仇恨和怨氣，最終將這些怨氣轉(zhuǎn)化為對公司的仇恨，這樣很不利于職工與公司的發(fā)展，更無法達(dá)到雙贏的效果。這樣的企業(yè)業(yè)務(wù)鏈根本無法形成，公司也只能在代工領(lǐng)域中苦苦奮斗，并通過規(guī)模效應(yīng)形成低成本的競爭優(yōu)勢來爭取自己更大的生存與發(fā)展空間。此外，富士康與新進員工簽訂的《自愿加班切結(jié)書》、《新干班專項培訓(xùn)協(xié)議》等條款也有悖于人本管理的要求。試問長期在這樣一種高壓的環(huán)境下工作，沒有自愿、公平、情感等等人性管理的因素，我們的這些80后90后員工怎能不會因為無法宣泄長時間的身心壓力而最終導(dǎo)致崩潰呢？深圳當(dāng)代社會觀察研究所所長劉開明說：“我們很難說到底誰是壓死他們的最后一根稻草，有很復(fù)雜的原因，各方面的原因可能都有，但是我覺得我們不能把原因歸咎于他們自己，因為他們很多才16歲～19歲，他們心智還沒有成熟就過早地踏入這個社會，承擔(dān)起為我們國家、為企業(yè)、為富士康這種大企業(yè)創(chuàng)造財富的重任。這些年輕人邁入社會踏出第一步之后，就迎面遇上了一堵墻，而我們所有的機制都是排斥他們的，在富士康里所有的聲音都是告訴他們，你們是打工的，你們不屬于這里，所有信息對他們都是不利的，所有東西融合在一起，就加劇了他們的這種困境。這種矛盾沒辦法解決、克服的時候，那么脆弱一點的人，就會選擇自殺的形式，來克服這種困難 ?！?/p>

4.富士康的薪酬管理同樣值得深思，公司法定工作時間工資偏低，拿錢多少主要取決于加班的多少。這樣的薪酬待遇與世界五百強的高大形象形成鮮明的反差。富士康一直將深圳當(dāng)?shù)爻雠_的最低工資標(biāo)準(zhǔn)作為自己雇員的最高工資，雖然富士康的薪資沒有違反當(dāng)?shù)氐膭趧臃ㄒ?guī)，但據(jù)富士康員工介紹如果不加班在像深圳、上海這樣高消費的大城市里還不夠養(yǎng)活自己，想賺錢就得多加班。例如在生產(chǎn)線上最普通的一道工序是貼膠紙：在主板上貼18張膠紙，兩分鐘內(nèi)完成。每個工人每天要完成220塊這樣的主板，他們每天10個小時的時間，都是在這樣簡單而又重復(fù)的工作中度過的。這些工人每天工作8個小時，每個月只能拿到900元的底薪，如果他們想賺取更多的錢，就不得不選擇多加班，不得不選擇放棄自己休閑娛樂的時間，進行簡單而又重復(fù)的勞動。員工經(jīng)常開玩笑說：“在富士康工作就像是一個機器，就是流水線上，單調(diào)枯燥的動作要反復(fù)不停地重復(fù)著，有時候下班以后睡覺了，做夢時都感覺自已的手還在擰著螺絲 ?！钡褪沁@樣高強度的工作也沒有換來有效的激勵制度。在薪酬激勵上其致命弱點是工資上漲速度非常慢，一般每年實際增長10%已是十分鮮見。所以富士康能招到很多優(yōu)秀的人才，但卻不能留住人才，以至被其深圳龍華一街之隔的同行競爭對手視為“人才培訓(xùn)基地”。

二、解決富士康事件的對策建議

通過以上分析我們發(fā)現(xiàn)富士康在某些領(lǐng)域確實存在著不足，針對以上問題筆者提出了如下幾點對策建議，目的就是希望避免富士康事件的重蹈覆轍。

1.從公司內(nèi)部等級制度來說，臺灣管理層應(yīng)該消除對大陸員工的歧視。富士康要想走得更遠(yuǎn)就必須對現(xiàn)有的等級制度進行改革，目前的等級制度是很難使員工與高層領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成共識的，想使基層員工朝著企業(yè)愿景不懈地努力必須拋棄這樣硬性的管理機制。

2.企業(yè)的文化建設(shè)雖然艱難但卻最具成效。文化的培養(yǎng)是一個長期過程，需要管理者好好揣摩其中奧妙。目前富士康文化最重要的是加強人際關(guān)懷，員工之間良好的溝通會產(chǎn)生一種歸屬感，形成自己的關(guān)愛圈后員工會感受到在這個大家庭里得到的關(guān)心與尊重。

3.對員工施行人性化管理。目前富士康的大部分工人還需要每天站著工作十小時，一周六天，這樣高強度的工作著實叫人吃不消，富士康應(yīng)當(dāng)減少勞動強度，而且必須遵守中國的勞動法規(guī)定，月加班時間不能超過36小時。目前員工選擇加班的原因是基本工資過低，所以，富士康需要提 高員工的最低工資標(biāo)準(zhǔn)。這一點應(yīng)該 向其他世界500強的企業(yè)學(xué)習(xí)，這些企 業(yè)無一不是以良好的收入，遠(yuǎn)大的發(fā) 展，優(yōu)美的工作環(huán)境以及良好的福利 待遇聞名遐邇的。在富士康只有年輕 工人才能承受這樣高勞動強度的工 作，但就是這些年輕參與者的理想、 使命、職業(yè)與人生、生命與個性的理 解跟上一代“中國制造”流水線上那 些沉默而順從的大多數(shù)人不同。越來 越多的證據(jù)提醒富士康必須摒棄半軍事化的高勞動強度，超時加班以及低工資等問題。

4.投入更多的資源穩(wěn)定員工。讓員工對富士康的未來有一種明確感，采用更有效的、有針對性的激勵模式去減少員工的流失。薪酬體系的 設(shè)計具有科學(xué)性和藝術(shù)性的特 點，既要考慮直接薪酬，也要考 慮間接薪酬；既要考慮貨幣薪酬,也要考慮非貨幣薪酬；既要滿足 員工對貨幣薪酬的需要, 又要考慮 員工對成就感、自我實現(xiàn)、個人 成長和發(fā)展等內(nèi)在薪酬的需要， 從而將各種薪酬元素納入全面薪 酬體系進行設(shè)計和管理，形成一 攬子的薪酬方案， 充分體現(xiàn)薪酬 的整體價值，實現(xiàn)最佳的激勵效 果。此外還應(yīng)該發(fā)揮福利的激勵 作用。在傳統(tǒng)上， 企業(yè)往往把福 利看作是一種保健因素， 作為獨 立的部分來運作， 合理的福利設(shè) 置的好壞往往具備很強的激勵 效果。

以上從企業(yè)人力資源管理的角度對富士康跳樓事件進行了簡單的分析，當(dāng)然，這起事件發(fā)生的原因是很復(fù)雜的，不僅有個人因素，企業(yè)因素，也有社會以及政府的原因。除了從企業(yè)人力資源管理角度提出的建議，必要的心理疏通、強化員工尊嚴(yán)教育外，社會關(guān)愛等等都是必須要做的。就公司而言，為了避免慘劇再發(fā)生，富士康應(yīng)該痛定思痛，切實提出有誠意的、行之有效的整改方案來，幫助員工卸掉負(fù)擔(dān)，如果漠視這些無形的社會成本，任何經(jīng)濟發(fā)展都換不回真正的幸福指數(shù)。