福建煉油乙烯一體化項(xiàng)目中國石化建設(shè)項(xiàng)目組織管理能力的完美體現(xiàn)——福建煉油化工有限公司副總經(jīng)理吳文信訪談錄

福建煉油乙烯一體化項(xiàng)目中國石化建設(shè)項(xiàng)目組織管理能力的完美體現(xiàn)
——福建煉油化工有限公司副總經(jīng)理吳文信訪談錄

《石油化工建設(shè)》雜志（以下簡稱：P&CC）：首先感謝吳總在百忙之中為我刊撰寫文章并接受我們的采訪！

福建煉油乙烯一體化項(xiàng)目（以下簡稱：福煉項(xiàng)目）一直是我刊廣大讀者最為關(guān)注的工程項(xiàng)目之一。你的文章我們已經(jīng)在讀者之前拜讀，其中的字里行間無不滲透著你在福煉項(xiàng)目中付出的心血和對項(xiàng)目管理多年來累積下來的心得，讀者一定會從這篇文章中收獲多多。在這里也先代我們的讀者向你表示感謝！

你的文章中回顧了福煉項(xiàng)目從PM C+業(yè)主聯(lián)合體的管理模式轉(zhuǎn)變到IPMT(以業(yè)主為主，各方參與的項(xiàng)目聯(lián)合管理組)的管理模式的歷程。其實(shí)我們雜志也一直關(guān)注著福煉項(xiàng)目，我們現(xiàn)在還記得當(dāng)時通過公開招標(biāo)形成PMC聯(lián)合體時，感覺這種模式很先進(jìn)，一定會出彩。SEI和ABB魯姆斯都是大名鼎鼎的設(shè)計(jì)、EPC企業(yè)，但怎么在項(xiàng)目執(zhí)行過程中又發(fā)生了變化呢？

吳文信（以下簡稱：吳）：應(yīng)該說，在項(xiàng)目的定義階段（FEL階段），SEI+ABB魯姆斯組成的PMC與業(yè)主團(tuán)隊(duì)組成的項(xiàng)目管理聯(lián)合體的這種管理模式，對當(dāng)時項(xiàng)目的推進(jìn)起到了很大的作用。SEI+ABB魯姆斯的PMC聯(lián)合體按國際項(xiàng)目管理模式與理念、程序建立了福建煉油乙烯一體化項(xiàng)目在FEL階段的的管理制度與執(zhí)行策略，在項(xiàng)目建設(shè)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的選擇與統(tǒng)一、煉油化工及IGCC、PX一體化裝置的系統(tǒng)整合等項(xiàng)目概念化及總體設(shè)計(jì)、基礎(chǔ)設(shè)計(jì)、費(fèi)用估算等方面，開展了卓有成效的工作，全面推動和啟動了項(xiàng)目展開的各項(xiàng)工作。

但在進(jìn)入項(xiàng)目的具體實(shí)施階段后，這種模式所暴露出來的矛盾和問題就漸漸顯現(xiàn)出來了。因?yàn)?，在?xiàng)目的定義階段，將一個完整的項(xiàng)目分成了兩個管理板塊，就是所謂的項(xiàng)目一部，以PMC方式驅(qū)動項(xiàng)目新建的煉油化工裝置；項(xiàng)目二部，以業(yè)主為主體管老廠改造部分和外圍工程。一個高度一體化的煉油乙烯特大型的項(xiàng)目在管理的機(jī)制、管理模式和程序上有兩套體系在運(yùn)作，這實(shí)際上是很大的問題。而業(yè)主管理團(tuán)隊(duì)在大型項(xiàng)目建設(shè)管理技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)的缺乏，對兩套體系也無法駕馭與整合，也是造成當(dāng)時的管理模式運(yùn)行不好的原因之一?？傊?，許多因素造成了福煉項(xiàng)目的前期管理上走了一些彎路，項(xiàng)目執(zhí)行過程中的矛盾和問題較多。

為了改變上述矛盾和問題，更好地整合提升PMC團(tuán)隊(duì)與業(yè)主團(tuán)隊(duì)的管理力量，形成福建項(xiàng)目整體的管理程序與統(tǒng)一策略，加大一體化項(xiàng)目的執(zhí)行力度，降低項(xiàng)目的管理成本，同時也是為了更好地貫徹實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司黨組提出的“以我為主、推動合作、全面啟動項(xiàng)目”的戰(zhàn)略目標(biāo)，在中國石化工程部的關(guān)心和支持下，從中石化系統(tǒng)內(nèi)抽調(diào)了一部分精兵強(qiáng)將，結(jié)合了PMC中SEI的部分骨干，對原有的項(xiàng)目管理組織進(jìn)行了整合和必要的調(diào)整，成立了以業(yè)主團(tuán)隊(duì)為主、總監(jiān)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)的項(xiàng)目聯(lián)合管理組（IPMT），負(fù)責(zé)對福建項(xiàng)目進(jìn)行全面的管理。

你提問中有個概念，就是“設(shè)計(jì)、EPC企業(yè)”作為PMC在項(xiàng)目管理中的作用與角色問題。我以為：設(shè)計(jì)、EPC企業(yè)作為PMC，從項(xiàng)目管理的具體技術(shù)及項(xiàng)目本身的技術(shù)顧問層面上來說是可行，也是非常有效的。但通常其從思考問題的習(xí)慣上，站在設(shè)計(jì)與技術(shù)層面上的角度上會多點(diǎn)。且PMC的角色決定了它通常是以“顧問”或“管家”的身份來協(xié)助業(yè)主來進(jìn)行項(xiàng)目的管理。在項(xiàng)目具體執(zhí)行過程中會遇到大量的技術(shù)與經(jīng)濟(jì)方面需決策的問題，作為PM C，通常會提出建議意見供業(yè)主最終決策。

中控室

也就是說，作為PM C，是無法完全取代業(yè)主的角色，業(yè)主也無法把需業(yè)主決策的事情交給PM C去操作。在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，在項(xiàng)目的技術(shù)和經(jīng)濟(jì)問題上需做出最終決策畢竟是業(yè)主職責(zé)。特別是福建項(xiàng)目，是一個“三國四方”的合資項(xiàng)目，對項(xiàng)目過程的各類問題的決策，按各方的授權(quán)（尤其是在合資公司成立之前），是一個很復(fù)雜的過程。同時，作為業(yè)主，在管理項(xiàng)目的過程中，會更多考慮到項(xiàng)目完成后的工廠運(yùn)行，如：安全性、靈活性、經(jīng)濟(jì)性、可靠性、可操作性等等。

應(yīng)該說，設(shè)計(jì)、EPC企業(yè)的技術(shù)能力，對福建項(xiàng)目裝置的系統(tǒng)整合、對項(xiàng)目執(zhí)行所采納的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范及工程技術(shù)上的管理方面，是起到了非常關(guān)鍵和重要的作用的。但僅僅只是依靠技術(shù)是取代不了項(xiàng)目管理的。同時，PMC在協(xié)調(diào)各EPC及業(yè)主各生產(chǎn)部門的力度上也是有難度的，且管理的費(fèi)用和成本也相對會高的多。

其實(shí)，在國際上，業(yè)主在項(xiàng)目中聘請項(xiàng)目管理公司（PM C）來為其服務(wù)，也不是業(yè)主就把項(xiàng)目所有的管理工作都交給PMC了，業(yè)主也不是就完全當(dāng)“甩手掌柜”的！通常，業(yè)主只是利用PMC（管理公司）在某一方面的管理技能或技術(shù)方面的特長來彌補(bǔ)業(yè)主其自身在某方面的不足。而在成本管理、主要需決策的技術(shù)、關(guān)鍵的采購及風(fēng)險管理方面，還都是業(yè)主自己親自來管理的。在國際工程界，這種業(yè)主為主導(dǎo)+PMC（按業(yè)主授權(quán)的特定業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的服務(wù)）的項(xiàng)目聯(lián)合管理團(tuán)隊(duì)（IPMT）是很常見的。

P&CC：你的介紹中反映出“職業(yè)背景”對做具體的項(xiàng)目管理很重要。其實(shí)我們大家對你這個福煉項(xiàng)目的“總指揮”也很感興趣。在問接下來的問題之前，你能不能先向我們的讀者介紹一下自己？

吳：作為工程人，我有幸比同齡人的機(jī)遇好的多。記得1985年大學(xué)畢業(yè)剛剛參加工作時，有一位工程界老領(lǐng)導(dǎo)說過“人的一生難得干一個大項(xiàng)目，尤其是大乙烯”。而我卻有幸經(jīng)歷過揚(yáng)子石化30萬t/a乙烯建設(shè)工程、45萬t/a的芳烴聯(lián)合裝置工程、揚(yáng)子石化的一、二輪乙烯改造工作、揚(yáng)子石化與德國巴斯夫合資的“小、大”揚(yáng)巴工程等一系列工程的歷練。同時，也要感謝我的老領(lǐng)導(dǎo)，期間，多次把我派出去脫產(chǎn)學(xué)習(xí)國際工程項(xiàng)目管理的理論。正是有了中國石化給我的這個學(xué)習(xí)和實(shí)踐的平臺，才使我有這些項(xiàng)目的經(jīng)歷--尤其是在南京揚(yáng)子巴斯夫一體化石化基地項(xiàng)目（IPS項(xiàng)目）上的經(jīng)歷，使得我真正深刻地從實(shí)戰(zhàn)的角度理解到了什么是國際工程項(xiàng)目管理及其深刻的內(nèi)涵。而福建項(xiàng)目，更是給了我一個獨(dú)立實(shí)踐的機(jī)會！

P&CC：經(jīng)過了揚(yáng)巴、賽科、海南煉油、青島大煉油等等大型項(xiàng)目，中國石化擁有了一批專家型管理人才，這真是中國石化最寶貴的財(cái)富。我們知道，你是中國石化從揚(yáng)巴項(xiàng)目上（項(xiàng)目已經(jīng)投入商業(yè)運(yùn)行，當(dāng)時還正在進(jìn)行國家竣工工作）調(diào)過來主管福建項(xiàng)目的，足以看到中國石化對這個項(xiàng)目的重視。

讓我們回到項(xiàng)目上來。IPM T的成立使得項(xiàng)目狀況得到徹底的改觀。就像你文章中提到的那樣，由于“以我為主”，福煉項(xiàng)目節(jié)省的投資就達(dá)19個億，并且是在外方認(rèn)為不可能完成的工期內(nèi)完成的。福煉項(xiàng)目建設(shè)取得的成績大家有目共睹。同時，福煉項(xiàng)目又是中國石化第一個從項(xiàng)目策劃直到建成投產(chǎn)獨(dú)立完成的大型項(xiàng)目。取得這些成績依靠的是什么呢？

吳：我認(rèn)為依靠的是事實(shí)求是、管理創(chuàng)新、遵循標(biāo)準(zhǔn)、腳踏實(shí)地抓落實(shí)，以及團(tuán)結(jié)拼搏無私奉獻(xiàn)的石化精神。福煉項(xiàng)目順利竣工也是中國石化建設(shè)項(xiàng)目組織管理能力的完美體現(xiàn)，是中國石化的設(shè)計(jì)、采購、項(xiàng)目管理、工程施工、生產(chǎn)準(zhǔn)備及開車的集團(tuán)化整體實(shí)力的再一次展示。事實(shí)證明，中石化的管理團(tuán)隊(duì)并不比國外的很多團(tuán)隊(duì)差。

P&CC：在你的文章里也提到?？松梨凇⑸程匕⒚赖捻?xiàng)目專家對我們的組織管理能力也欽佩有加。那么，什么是“對項(xiàng)目的組織管理能力”呢？

吳：對于“項(xiàng)目管理”過去有人問：設(shè)計(jì)圖是設(shè)計(jì)人員畫的，活是工人干起來的，你們項(xiàng)目管理到底是干什么的？現(xiàn)在人們雖不這樣問了，但對項(xiàng)目管理還是不很理解。其實(shí)福煉項(xiàng)目就是一個項(xiàng)目管理發(fā)揮作用的良好范例。

這個項(xiàng)目中我們管理的范圍包括了從前期工藝包的引進(jìn)、基礎(chǔ)設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、制造、采購、施工、開車等整個流程中的每一個環(huán)節(jié)，我們是把一個初步的設(shè)想，從一個文件轉(zhuǎn)換為藍(lán)圖，再把藍(lán)圖變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)實(shí)際運(yùn)行的工廠，從中可見我們經(jīng)歷了多少個階段。

做項(xiàng)目是和人打交道，是要把不同的利益群體整合起來做同一件事情，還必須要在規(guī)定的時間、費(fèi)用、安全和高質(zhì)量地做成功！福煉項(xiàng)目的合資方包括了?？松梨?，世界上排名最前的石油企業(yè)；沙特阿美，雖然不參加世界排名，但是世界公認(rèn)的石油界“無冕之王”。他們兩家在這之前在全世界投資早已超過了數(shù)千億美元，將他們納入到中石化“以我為主”的戰(zhàn)略中來，是需要做大量工作的。接下來的是PM C、EPC、供應(yīng)商、施工企業(yè)等等。項(xiàng)目施工最高峰期間有超過2萬4千人的工人同時作業(yè)，僅各方的管理人員就達(dá)3、4千人。參加我們所做的質(zhì)量、HSE培訓(xùn)人員人數(shù)就超過了8萬人。

如何讓如此多的項(xiàng)目參與者在項(xiàng)目實(shí)施期間成為一個整體，按著統(tǒng)一的規(guī)定來實(shí)施項(xiàng)目？為此，我們做了一整套切實(shí)可行的管理規(guī)定，包括《項(xiàng)目統(tǒng)一管理規(guī)定》和一系列相對應(yīng)的《程序文件及實(shí)施細(xì)則》，在項(xiàng)目前期，制定了13個方面的180個程序文件，在EPC階段制定了18個方面的374個程序文件。此外對項(xiàng)目管理工作過程中的各個階段和各個環(huán)節(jié)都制定了完善的管理手冊、控制文件及實(shí)施細(xì)則。同時，在中石化工程部的指導(dǎo)下，結(jié)合?？松梨诩夹g(shù)人員的意見，制定了項(xiàng)目各階段執(zhí)行的284個專業(yè)類別共2200個詳細(xì)專業(yè)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，形成了在技術(shù)和設(shè)計(jì)、采購、施工等各方面所執(zhí)行的項(xiàng)目統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)及管理規(guī)定。這些文件都是與國際管理模式接軌的，是按國際項(xiàng)目管理通用準(zhǔn)則制定的，其中也包含了我們中石化在管理和制度上的創(chuàng)新。

福煉項(xiàng)目參與的人數(shù)多、橫跨的時間長、參與企業(yè)的背景多元，將所有參與的方面整合為一個團(tuán)隊(duì)，又需要團(tuán)隊(duì)文化的建設(shè)。整個項(xiàng)目在管理上還有很多的工作，是一個大的綜合性的管理系統(tǒng)。

福煉項(xiàng)目自2006年9月至竣工投產(chǎn)，雖然經(jīng)歷了罕見的雪災(zāi)、超強(qiáng)臺風(fēng)、地震等自然災(zāi)害，整個項(xiàng)目過程平穩(wěn)、有序、高效。?？松梨谝粋€執(zhí)行董事在08年底來這里探訪的時候?qū)?xiàng)目進(jìn)展感到驚訝，考察之后對我說希望能把我們項(xiàng)目的一些做法移植到他們的在建項(xiàng)目中去。我對他說這不大可能。在福煉項(xiàng)目中，我們在根據(jù)國際管理模式進(jìn)行管理的同時在管理中加入了中國石化在制度上的創(chuàng)新，國外企業(yè)是復(fù)制不了的。

P&CC：你介紹的太好了！不過，你剛才又提到了2006年9月。我們還是想問：經(jīng)過了一個又一個大型項(xiàng)目的建設(shè)，國內(nèi)一些企業(yè)為什么遇到新項(xiàng)目時往往會出現(xiàn)“忘了怎么管”的情況呢？

吳：這個問題我在文章中的建議中也提到了。在過去的10年中，我們的建設(shè)企業(yè)建設(shè)了揚(yáng)巴、賽科、海南煉油、青島大煉油，參與了中海油的惠州乙烯、煉油等項(xiàng)目，中國石化的的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)在中國工程界，無論是理論上還是實(shí)踐上，應(yīng)該說是非常多的，積累了許多精華，已經(jīng)有了一套自己的東西，并不比國外的差。但是我們沒有形成一套用于指導(dǎo)全工程系統(tǒng)的、完整統(tǒng)一的《項(xiàng)目管理程序文件》及相應(yīng)的《操作細(xì)則》，條理性、邏輯性尚需進(jìn)一步完善，還需要利用信息化的手段把中國石化多年來經(jīng)過項(xiàng)目實(shí)踐檢驗(yàn)好的制度和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行固化，把個人和單個項(xiàng)目的管理經(jīng)驗(yàn)提升為中國石化的公司經(jīng)驗(yàn)，形成中國石化工程板塊的項(xiàng)目管理信息化平臺與數(shù)據(jù)庫共享系統(tǒng)。

很長的一段時間以來，工程界大家都在談?wù)摗芭c國際接軌”，但在項(xiàng)目管理方面前幾年給我個人的感覺是，目前有的地方及企業(yè)在“接軌”中的實(shí)際做法似乎是沒有把自己的“軌”加固好修整好，而是讓或把老外的“軌”延伸過來，這樣反而是把自己的好的經(jīng)驗(yàn)好的傳統(tǒng)給丟掉了。這樣，就是把國際工程公司的管理模式照搬過來，當(dāng)搬進(jìn)來的東西與現(xiàn)有企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行過程中，由于存在著文化、理念、經(jīng)驗(yàn)等方面的差異，不能很好運(yùn)作時，就會出現(xiàn)“不會管”。因此，如何把自己的“軌”打造好是應(yīng)該最先做的，其中應(yīng)該包括業(yè)主的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)的提升，這一點(diǎn)是很重要的。總部工程部從揚(yáng)巴項(xiàng)目開始，就在全系統(tǒng)大力推動改進(jìn)這方面的工作，近年來，在海南、青島、福建、天津、鎮(zhèn)海等幾個大的項(xiàng)目上的管理實(shí)踐上已經(jīng)發(fā)生了很大的變化。

我個人還認(rèn)為，今后的項(xiàng)目工程建設(shè)管理對分包體系的管理及策略問題，需要各方（業(yè)主、總包方、施工企業(yè)）盡快研究和拿出切實(shí)可行的管理辦法。這對中國石化的下一階段的工程項(xiàng)目建設(shè)的安全、質(zhì)量、進(jìn)度及成本的有效控制都是極為關(guān)鍵的。

P&CC：在固化經(jīng)驗(yàn)方面，專業(yè)雜志是很好的工具。我們《石油化工建設(shè)》在今后的工作中力爭在中國石化工程板塊打造自己的“軌道”方面多做工作。

再次表示感謝！P&CC

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