福建煉油乙烯一體化工程項(xiàng)目管理回顧與思考

吳文信 福建煉油化工有限公司 福建泉州 362800

福建煉油乙烯一體化工程項(xiàng)目管理回顧與思考

吳文信 福建煉油化工有限公司 福建泉州 362800

福建煉油乙烯一體化項(xiàng)目充分發(fā)揮中國(guó)石化在二十多年來(lái)組織大型石化項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、開車建設(shè)管理“四位一體”集團(tuán)化優(yōu)勢(shì)的組織保障體系作用，為項(xiàng)目順利建成提供了堅(jiān)實(shí)的保障。

福建煉油乙烯一體化項(xiàng)目（以下簡(jiǎn)稱項(xiàng)目）是目前中國(guó)石化一次性投資最大的中外合資項(xiàng)目，其業(yè)主是“三國(guó)四方”（即中石化、福建省、?？松梨凇⑸程匕⒚溃?。項(xiàng)目從2004年底前期工作啟動(dòng)，經(jīng)過(guò)四年多的不懈的努力，在集團(tuán)公司總部及福建省、?？松梨?、沙特阿美的多方關(guān)心支持下，在全體工程建設(shè)者的共同努力下，于2009年8月26日，項(xiàng)目全面建成并一次開車成功。

福建煉油乙烯一體化項(xiàng)目建設(shè)以來(lái)，遵照集團(tuán)公司黨組“以我為主、推動(dòng)合作”的戰(zhàn)略方針，引進(jìn)國(guó)際先進(jìn)的項(xiàng)目管理理念，以現(xiàn)代項(xiàng)目管理體系為核心，建立完善按國(guó)際慣例和機(jī)制運(yùn)作的標(biāo)準(zhǔn)化管理程序文件和管理體系，采用與國(guó)際接軌且符合中國(guó)國(guó)情的項(xiàng)目管理與建設(shè)模式，充分發(fā)揮中國(guó)石化在二十多年來(lái)組織大型石化項(xiàng)目建設(shè)管理一體化（即：設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、開車“四位一體”）集團(tuán)化優(yōu)勢(shì)的組織保障體系作用，為項(xiàng)目順利建成提供了堅(jiān)實(shí)的保障。

作為福建煉油乙烯一體化項(xiàng)目的主要組織者，同時(shí)結(jié)合我在南京負(fù)責(zé)的中石化與德國(guó)巴斯夫合資的揚(yáng)巴公司的一體化化工基地項(xiàng)目的管理實(shí)踐情況，現(xiàn)將福建項(xiàng)目的管理情況及多年來(lái)組織大型石化項(xiàng)目實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)與思考介紹如下：

1 項(xiàng)目管理情況

1.1 堅(jiān)持“以我為主、推進(jìn)合資”的原則，節(jié)省投資19億

福建煉油乙烯一體化項(xiàng)目界面多，程序復(fù)雜，上、下游及公用工程高度緊密一體化和集約化，工程量巨大，投資高，并同期建設(shè)。根據(jù)分批次開車需要，項(xiàng)目要常處在“邊施工、邊試車、邊開車”的狀態(tài)，安全風(fēng)險(xiǎn)甚大。同時(shí)，項(xiàng)目的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)之高、安全質(zhì)量要求之嚴(yán)、中間交接標(biāo)準(zhǔn)之苛刻在中石化合資項(xiàng)目建設(shè)史上都是罕見(jiàn)的。

項(xiàng)目啟動(dòng)初期，外方對(duì)中國(guó)石化對(duì)大型石化項(xiàng)目的組織管理能力還是持懷疑態(tài)度的。為了推進(jìn)合資，“四方”通過(guò)公開招標(biāo)聘請(qǐng)了由SEI+ABB魯姆斯組成的PMC聯(lián)合體來(lái)管理項(xiàng)目。關(guān)鍵裝置中的乙烯、IGCC裝置外方也堅(jiān)持要有國(guó)際工程公司參與EPC總承包（乙烯是SEI+ABB魯姆斯的聯(lián)合體，IGCC是寧波工程公司+美國(guó)福斯特惠勒的聯(lián)合體）。

這種模式在執(zhí)行了一段時(shí)間后，其問(wèn)題和弊病就顯示出來(lái)：運(yùn)作效率低下。由于外方對(duì)合資的態(tài)度一直不明朗，不僅使項(xiàng)目進(jìn)展遲緩，且管理及項(xiàng)目實(shí)施的費(fèi)用居高不下：PMC費(fèi)用還要花4億人民幣；乙烯裝置的部分國(guó)外采購(gòu)ABB魯姆斯報(bào)價(jià)18億人民幣（實(shí)際我們自己采購(gòu)只用了5億多人民幣）；IGCC裝置國(guó)外部分的基礎(chǔ)設(shè)計(jì)福斯特惠勒?qǐng)?bào)價(jià)2億人民幣。?？松梨诤蜕程匕⒚酪蔡岢隽嗽S多不符合中國(guó)國(guó)情的項(xiàng)目執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，他們估算且堅(jiān)持項(xiàng)目需要386億元的建設(shè)投資、建設(shè)周期要2009年底建成，2010年投產(chǎn)。

在這種情況下，集團(tuán)公司黨組果斷做出了“以我為主、推動(dòng)合作、全面啟動(dòng)項(xiàng)目”戰(zhàn)略決策，在工程部的直接策劃和領(lǐng)導(dǎo)下，從中石化系統(tǒng)內(nèi)抽調(diào)了部分工程管理方面的精兵強(qiáng)將，成立了以福建煉化公司為主的福建煉油乙烯一體化項(xiàng)目聯(lián)合管理組（IPMT），終止了與ABB魯姆斯的PMC合同，乙烯和IGCC裝置分別改由SEI、寧波工程公司獨(dú)立承擔(dān)EPC工作。

整個(gè)項(xiàng)目從而開始了以“中方為主”，全面啟動(dòng)了項(xiàng)目建設(shè)。外方（埃克森美孚、沙特阿美）僅僅是以顧問(wèn)的身份自費(fèi)地加入到IPMT，為項(xiàng)目提供技術(shù)支持和“監(jiān)督”，成為?？松梨?、沙特阿美在全球第一個(gè)參與合資但放棄管理權(quán)的項(xiàng)目。中方承諾，項(xiàng)目投資控制在中石化批準(zhǔn)的316億（后由于項(xiàng)目結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化增加到341億）概算以內(nèi)，進(jìn)度目標(biāo)是2008年底建成，2009年開車。

經(jīng)過(guò)31個(gè)月的艱苦作戰(zhàn)，項(xiàng)目按預(yù)定的投資、質(zhì)量、安全、進(jìn)度目標(biāo)全面建成，并于2009年8月26日一次開車成功。其中，項(xiàng)目成本控制在341億元元以內(nèi)（僅初期提出的PMC管理預(yù)算費(fèi)用和EPC費(fèi)用就節(jié)省了19億元）。

1.2 管理創(chuàng)新，推動(dòng)合資項(xiàng)目進(jìn)程

用“以我為主”推動(dòng)合作，要打消外方對(duì)中方獨(dú)立實(shí)施項(xiàng)目的顧慮，不能僅靠喊口號(hào)，而是要建立起與國(guó)際管理模式接軌的，有一套按國(guó)際項(xiàng)目管理通用準(zhǔn)則制定的《項(xiàng)目統(tǒng)一管理規(guī)定》和一系列相對(duì)應(yīng)的《程序文件》，讓外方能充分理解和信任中國(guó)石化是如何管理項(xiàng)目的，也可以讓外方真正了解中國(guó)石化在組織大型石化項(xiàng)目組織管理建設(shè)上的實(shí)力。

我們充分借鑒了揚(yáng)巴IPS合資項(xiàng)目和中海油南?；葜莺腺Y項(xiàng)目上成功的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)按中國(guó)石化成熟的基本建設(shè)各項(xiàng)管理制度與經(jīng)驗(yàn)（包括效能監(jiān)察制度），對(duì)項(xiàng)目管理工作過(guò)程中的各個(gè)階段和各個(gè)環(huán)節(jié)都制定了完善的管理手冊(cè)、控制文件及實(shí)施細(xì)則（PEP、PPM、PPD），初步實(shí)現(xiàn)了在管理和制度上的創(chuàng)新。

我們?cè)陧?xiàng)目前期，制定了13個(gè)方面的180個(gè)程序文件，在EPC階段制定了18個(gè)方面的374個(gè)程序文件。這些程序文件都從目的、范圍、定義、職責(zé)、指導(dǎo)、參考、附件（標(biāo)準(zhǔn)的各類文本、表格及報(bào)告模版）等7個(gè)方面進(jìn)行了規(guī)范，注重可操作性和可執(zhí)行性，格式相對(duì)統(tǒng)一。

同時(shí)，在工程部的指導(dǎo)下，結(jié)合?？松梨诩夹g(shù)人員的意見(jiàn)，制定了項(xiàng)目各階段執(zhí)行的284個(gè)專業(yè)類別共2200個(gè)詳細(xì)專業(yè)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，形成了在技術(shù)和設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等各方面所執(zhí)行的項(xiàng)目統(tǒng)一規(guī)定。

以上制度的建立，使得在項(xiàng)目各個(gè)階段的各方面管理工作都有了詳細(xì)實(shí)施規(guī)劃和細(xì)則，并明確了項(xiàng)目各階段的里程碑（管理里程碑、工程建設(shè)里程碑），做到了“有章可循”。同時(shí)，明確了管理思路，使每一個(gè)進(jìn)入項(xiàng)目的建設(shè)者都知道“要做什么”、“什么時(shí)間做”、“做的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)是什么”、“怎么做”、“誰(shuí)來(lái)做”、“做的結(jié)果是什么”、“誰(shuí)來(lái)復(fù)核這些結(jié)果”。這是項(xiàng)目管理的最高綱領(lǐng)性文件和具體實(shí)施可操作性的程序文件。

建立上述制度和程序文件的關(guān)鍵是: 標(biāo)準(zhǔn)化、寫自己和自己的組織所能做到的、注重可操作性。從制度建設(shè)上根本打消了外方的顧慮，讓外方信服了中國(guó)石化是一個(gè)按國(guó)際準(zhǔn)則來(lái)運(yùn)作的國(guó)際化大公司，有力地促進(jìn)了項(xiàng)目的管理與合資工作。

1.3 遵循標(biāo)準(zhǔn)，腳踏實(shí)地抓落實(shí)

項(xiàng)目的管理程序和標(biāo)準(zhǔn)會(huì)不會(huì)是“理念在天上飛、行為在地下爬”，或是 “本本主義”和“形式主義”？我們將“落實(shí)”作為項(xiàng)目在執(zhí)行過(guò)程中的關(guān)鍵，著重抓了以下兩項(xiàng)工作：

1.3.1 全方位的管理對(duì)接

在總部工程部的關(guān)心支持下，我們組織參與項(xiàng)目實(shí)施的中石化系統(tǒng)內(nèi)全體參戰(zhàn)單位，對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行的各方面管理文件進(jìn)行了全面的對(duì)接和宣貫；對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行的技術(shù)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范進(jìn)行了審查和共同解讀；對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的《總體統(tǒng)籌網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃》進(jìn)行了全方位的對(duì)接和充分的討論、審查，有效地統(tǒng)一了全體參戰(zhàn)單位和關(guān)鍵人員的思想，明確了項(xiàng)目各階段的管理目標(biāo)和里程碑，為項(xiàng)目管理程序和標(biāo)準(zhǔn)的貫徹執(zhí)行打下了良好的基礎(chǔ)。

1.3.2 雷厲風(fēng)行的執(zhí)行力與項(xiàng)目大團(tuán)隊(duì)的文化建設(shè)

總結(jié)多年來(lái)中國(guó)石化合資項(xiàng)目建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)識(shí)到，中國(guó)石化的管理體系、標(biāo)準(zhǔn)、制度建設(shè)已逐漸與國(guó)際化跨國(guó)公司在不斷地縮小差距、接軌，中方與外方真正的差距是在于執(zhí)行力！外方員工是不折不扣地按其公司或項(xiàng)目的制度去做，而中方因文化等多種因素導(dǎo)致部分人員靈活性太強(qiáng)、執(zhí)行力不夠。外方的優(yōu)勢(shì)在于制度化因素多一些，而中方的優(yōu)勢(shì)在于強(qiáng)有力的體系、統(tǒng)一的行政指令和突出的個(gè)人能力（從某種意義上來(lái)說(shuō)，這也是我們的短板）。

因此，我們?cè)诠芾砩现攸c(diǎn)抓了執(zhí)行力的建設(shè)：嚴(yán)格按著程序走，遵循標(biāo)準(zhǔn)干！在項(xiàng)目的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、成本、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、項(xiàng)目的信息及IT、效能監(jiān)察、項(xiàng)目的文化及團(tuán)隊(duì)的建設(shè)等各個(gè)方面進(jìn)行了實(shí)踐，在解決理念和行為、制度和執(zhí)行的方面取得了一定的成效。

1.4 協(xié)調(diào)溝通，確保各方目標(biāo)一致

在集團(tuán)公司統(tǒng)一指揮下，在工程部的具體指導(dǎo)下，各參戰(zhàn)企業(yè)發(fā)揚(yáng)了中石化 “一家人、一條心、一股勁、一個(gè)目標(biāo)“的團(tuán)隊(duì)精神，我們IPMT充分發(fā)揮總調(diào)度作用，較好地理順并完善了現(xiàn)場(chǎng)工程組織指揮協(xié)調(diào)系統(tǒng)。

IPMT在總部現(xiàn)場(chǎng)辦公會(huì)、協(xié)調(diào)會(huì)、項(xiàng)目執(zhí)委會(huì)、項(xiàng)目各方公司主管經(jīng)理月度例會(huì)等高層會(huì)議的推動(dòng)下，通過(guò)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)的日、周、月調(diào)度會(huì)/對(duì)接會(huì)，及時(shí)協(xié)調(diào)解決現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)的相關(guān)問(wèn)題，有力地推進(jìn)了項(xiàng)目的進(jìn)程。同時(shí)，加強(qiáng)了IPMT、承包商和生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)的溝通協(xié)調(diào)，為工程的順利交接和成功開車創(chuàng)造了良好條件。

中國(guó)石化在設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、開車方面的集團(tuán)化優(yōu)勢(shì)，及組織體系強(qiáng)有力的保障措施、有效暢通的溝通工作機(jī)制是項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、安全得以控制的關(guān)鍵保證，是中國(guó)石化組織大型石化項(xiàng)目實(shí)施的突出優(yōu)勢(shì)之一！這是國(guó)外公司對(duì)中石化最為欽佩的方面，也是國(guó)外公司無(wú)法學(xué)習(xí)得到的地方。

1.5 中國(guó)石化企業(yè)文化及精神的充分展示

在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，中石化全體參戰(zhàn)人員發(fā)揚(yáng)了團(tuán)結(jié)拼搏的石化精神，舍小家為大家，不計(jì)報(bào)酬無(wú)私奉獻(xiàn)，放棄節(jié)假日與工休假時(shí)間，日夜奮戰(zhàn)在工程第一線，嚴(yán)格按程序推動(dòng)項(xiàng)目進(jìn)程。

中方參戰(zhàn)人員這種忘我工作的精神，深深地感染、感動(dòng)并影響了外方，使他們理解了中方為什么能夠做到他們認(rèn)為不可能做到的事！他們感嘆：高素質(zhì)的中石化員工是合資項(xiàng)目成功的關(guān)鍵！到項(xiàng)目建設(shè)后期，外方也主動(dòng)放棄了休息，積極在現(xiàn)場(chǎng)為項(xiàng)目解決問(wèn)題。

整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)期間，中方參戰(zhàn)人員表現(xiàn)出來(lái)的團(tuán)結(jié)拼搏精神受到?？松梨凇⑸程匕⒚纼煞礁邔尤藛T的贊嘆和欽佩，尤其是對(duì)中國(guó)石化在整體項(xiàng)目管理組織能力上的科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)、高效更是表現(xiàn)出極大的興趣，認(rèn)為福建煉油乙烯一體化項(xiàng)目的管理經(jīng)驗(yàn)可以移植并借鑒到他們海外的其它項(xiàng)目當(dāng)中去。

福建煉油乙烯一體化合資項(xiàng)目全景

80萬(wàn)t/a乙烯裂解裝置（含50萬(wàn)t/a裂解汽油加氫裝置）

70萬(wàn)t/a PX裝置

2 思考

2.1 如何將各大項(xiàng)目的管理經(jīng)驗(yàn)歸納、提升并總結(jié)為中國(guó)石化的管理經(jīng)驗(yàn)和標(biāo)準(zhǔn)范本

我個(gè)人在參與揚(yáng)巴IPS及福建煉油乙烯一體化項(xiàng)目之前的經(jīng)驗(yàn)是：當(dāng)一個(gè)新項(xiàng)目啟動(dòng)后，通常首先是建立項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)；人員到位后組織編寫管理手冊(cè)和項(xiàng)目規(guī)劃，然后組織到同類型的項(xiàng)目或裝置去調(diào)研取經(jīng)，再開展項(xiàng)目建設(shè)；項(xiàng)目建成后寫總結(jié)材料，各種竣工資料上交公司檔案，項(xiàng)目關(guān)閉，人員遣散，一切都重新開始，周而復(fù)始。

這樣做的結(jié)果是，由于每個(gè)人的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和閱歷不同，管理的習(xí)慣和思維不同，加之不同公司的管理制度和人員素質(zhì)的差異，從而造成了管理的差異性，以至于項(xiàng)目管理的最終結(jié)果迥異；且管理過(guò)程中的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)沒(méi)有及時(shí)總結(jié)提升為公司的管理制度與程序，成為公司的經(jīng)驗(yàn)和財(cái)富；各種不同項(xiàng)目的過(guò)程及最終的各類數(shù)據(jù)也沒(méi)有經(jīng)過(guò)系統(tǒng)分析和處理，形成完整的項(xiàng)目數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)，而只是作為一張紙質(zhì)的文件躺在公司的檔案室里，或更多的是成為了個(gè)人的管理經(jīng)驗(yàn)和資本。這在某種程度上是一種資源的浪費(fèi)。這也是目前中方在標(biāo)準(zhǔn)化“文本”管理上存在的最大的問(wèn)題。

在揚(yáng)巴IPS項(xiàng)目和福建項(xiàng)目，我接觸到了福陸丹尼爾和ABB魯姆斯在美國(guó)休斯頓其公司總部的項(xiàng)目全球數(shù)據(jù)庫(kù)信息系統(tǒng)。如公司在全球任何一個(gè)地方，組織對(duì)一個(gè)新項(xiàng)目的管理或投標(biāo)報(bào)價(jià)，在做項(xiàng)目計(jì)劃人工時(shí)測(cè)算或合同標(biāo)準(zhǔn)文本、成本數(shù)據(jù)核算、同類型裝置各類技術(shù)數(shù)據(jù)與工程量及造價(jià)數(shù)據(jù)、設(shè)計(jì)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、全球制造商的資信、項(xiàng)目的PDP、PPM、PPD的標(biāo)準(zhǔn)文本等等，都可以通過(guò)因特網(wǎng)及授權(quán)在公司的門戶網(wǎng)站及數(shù)據(jù)庫(kù)信息系統(tǒng)進(jìn)行訪問(wèn)和查取、下載項(xiàng)目管理過(guò)程中所需的任何數(shù)據(jù)和所有標(biāo)準(zhǔn)模板及標(biāo)準(zhǔn)文本。

由此可見(jiàn)，在中國(guó)，一個(gè)項(xiàng)目成功的組織與實(shí)施，更多的靠的是“個(gè)人”的經(jīng)驗(yàn)和“個(gè)人”的能力來(lái)驅(qū)動(dòng)項(xiàng)目，也就是人的因素起主導(dǎo)作用。然而在國(guó)際化大公司的項(xiàng)目組織實(shí)施中，關(guān)鍵人物固然重要，但支撐他的是強(qiáng)大的公司全球數(shù)據(jù)庫(kù)信息系統(tǒng)。無(wú)論其在全球什么地方，其項(xiàng)目的驅(qū)動(dòng)，主要是由人來(lái)執(zhí)行公司統(tǒng)一的制度及程序，更多地體現(xiàn)了體系和制度、程序、數(shù)據(jù)庫(kù)的作用。因此，建立中國(guó)石化的工程建設(shè)數(shù)據(jù)庫(kù)信息系統(tǒng)及體系是非常有必要的。

2.2 如何更好地促進(jìn)合資項(xiàng)目的中外雙方合作

隨著中國(guó)石化國(guó)際化的進(jìn)程，越來(lái)越多的國(guó)外大公司已進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)尋求合作，中石化也在走出國(guó)門。做好合資或國(guó)際化工程項(xiàng)目的管理，實(shí)施跨文化的管理，實(shí)現(xiàn)與國(guó)際公司外方的合作共贏，是項(xiàng)目成功的基礎(chǔ)。我從1995年開始與德國(guó)BASF第一次合作，2003年又從事?lián)P巴IPS項(xiàng)目的管理，2006年與埃克森美孚、沙特阿美公司合作，負(fù)責(zé)福建煉油乙烯一體化項(xiàng)目的管理，體會(huì)最深的有以下幾個(gè)方面：

在中國(guó)，一個(gè)項(xiàng)目成功的組織與實(shí)施，更多的靠的是“個(gè)人”的經(jīng)驗(yàn)和“個(gè)人”的能力來(lái)驅(qū)動(dòng)項(xiàng)目，也就是人的因素起主導(dǎo)作用。

（1）自身要有實(shí)力。實(shí)力包括對(duì)大型石油化工項(xiàng)目的管理有經(jīng)驗(yàn)，對(duì)項(xiàng)目有深層次的理解，懂得國(guó)際項(xiàng)目管理準(zhǔn)則和法律，有較強(qiáng)的語(yǔ)言溝通能力及技巧等。因?yàn)?，?duì)外方來(lái)說(shuō)，他們喜歡與有能力的人來(lái)打交道。

（2）要有自身特色且符合國(guó)際準(zhǔn)則相關(guān)程序和文件。當(dāng)然，如果是在國(guó)內(nèi)執(zhí)行項(xiàng)目，這些程序和文件還必須結(jié)合中國(guó)的具體國(guó)情，不能完全照搬國(guó)外的東西（要做好和外方的溝通，讓他們真正理解為什么要結(jié)合中國(guó)的國(guó)情）。

（3）在原則問(wèn)題和具體涉及到合資各方的權(quán)利細(xì)節(jié)上方面必須錙銖必較。當(dāng)然，你得清楚你是按合同及議事規(guī)則、授權(quán)在行使自己的權(quán)利，原則問(wèn)題必須寸土不讓；態(tài)度上要有禮有節(jié)，不卑不亢。對(duì)美國(guó)人來(lái)說(shuō)，他們喜歡與強(qiáng)者打交道；對(duì)德國(guó)人來(lái)說(shuō)，有時(shí)候得學(xué)會(huì)在邏輯上說(shuō)服他；對(duì)日韓人來(lái)說(shuō)，必須小心其“笑里藏刀”。

（4）學(xué)會(huì)“簡(jiǎn)單”管理。雖然，國(guó)際模式的項(xiàng)目及工程管理的程序看起來(lái)非常繁瑣復(fù)雜，但實(shí)際上各個(gè)公司在具體操作上都會(huì)有可操作性的簡(jiǎn)潔做法。我印象最深刻的是1996年和BASF合作“小揚(yáng)巴”時(shí)，BASF的變更程序就有40多頁(yè)和若干附表，我們拿到后不知所措。但BASF的項(xiàng)目經(jīng)理告訴我們，只需要填兩張表格即可?，F(xiàn)在，有一些地方一說(shuō)接軌、程序，也是弄一大堆文字和表格，但具體如何操作，可能他自己都不知道。沒(méi)有可操作性，也談不上管理的對(duì)接。這就是造成“理念在天上飛、行為在地下爬”的主要原因，這也是目前國(guó)內(nèi)很多企業(yè)在國(guó)際化或規(guī)范化管理過(guò)程中極易出現(xiàn)的問(wèn)題。

（5）重視團(tuán)隊(duì)建設(shè)和項(xiàng)目（公司）跨文化的管理。要通過(guò)一系列的磨合和文化建設(shè)工作，實(shí)現(xiàn)員工文化、管理者文化和企業(yè)整體的制度文化三個(gè)層次的融合，實(shí)現(xiàn)跨文化的合作。

3 建議

3.1 建立起中國(guó)石化工程項(xiàng)目管理的數(shù)據(jù)庫(kù)及信息管理系統(tǒng)和各類范本及標(biāo)準(zhǔn)模塊化管理體系

3.1.1 管理體系的構(gòu)想，具體包括：

（1） 三大標(biāo)準(zhǔn)體系

——行政、信息、法規(guī)管理等制度化標(biāo)準(zhǔn)體系；

——項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)體系；

——專業(yè)技術(shù)與經(jīng)濟(jì)定額標(biāo)準(zhǔn)體系；

（2） 項(xiàng)目管理數(shù)據(jù)庫(kù)信息系統(tǒng)

（3） 工程數(shù)據(jù)庫(kù)信息系統(tǒng)（技術(shù)與經(jīng)濟(jì)）

（4） 各類標(biāo)準(zhǔn)合同文本及工作手冊(cè)系統(tǒng)

建議圍繞著以上四個(gè)方面的體系與相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)化的信息系統(tǒng)、手冊(cè)等等，建設(shè)工程板塊的部門戶網(wǎng)站及工程數(shù)據(jù)庫(kù)電子信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)所有與工程項(xiàng)目管理相關(guān)的文件資料電子化并上載門戶，形成知識(shí)資源共享平臺(tái)，供全系統(tǒng)工程管理人員在工作中學(xué)習(xí)、研究、借鑒、運(yùn)用（如與總部的ERP系統(tǒng)運(yùn)作管理結(jié)合在一起，主服務(wù)器設(shè)在總部，各企業(yè)和項(xiàng)目通過(guò)因特網(wǎng)和分服務(wù)器與總部聯(lián)接）。

3.1.2 建立管理體系的實(shí)施構(gòu)想

即把中國(guó)石化多年來(lái)組織實(shí)施及正在實(shí)施的項(xiàng)目各類數(shù)據(jù)按統(tǒng)一規(guī)定和流程，優(yōu)化后輸入系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)“人管機(jī)器、機(jī)器管人，注重細(xì)節(jié)、完整流程，職責(zé)清晰、界面友好”的信息化管理的手段。建立工程板塊的信息化建設(shè)的“管理集中、系統(tǒng)集成、集團(tuán)層次”的管理原則；結(jié)合中國(guó)石化二十多年來(lái)管理大型石油化工項(xiàng)目成功的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，充分考慮中國(guó)石化項(xiàng)目實(shí)施的整體化優(yōu)勢(shì)，結(jié)合總部目前已有的石油化工工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)與定額的信息系統(tǒng)、A級(jí)承包商資源庫(kù)系統(tǒng)、內(nèi)控制度體系等，并與物資部的網(wǎng)上采購(gòu)系統(tǒng)、法律事務(wù)部的標(biāo)準(zhǔn)合同文本庫(kù)信息化系統(tǒng)、計(jì)劃發(fā)展部的投資估算及控制系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)總部、企業(yè)層面上的信息共享、標(biāo)準(zhǔn)文本化和一體化的管理思路。

比如：把中國(guó)石化已經(jīng)實(shí)施的各煉油、化工、公用工程等不種類型及能力裝置的工程量、概算、結(jié)算、量?jī)r(jià)分析；設(shè)計(jì)的統(tǒng)一各類標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范；各類型不同項(xiàng)目的基礎(chǔ)設(shè)計(jì)及總體設(shè)計(jì)文件；項(xiàng)目執(zhí)行的PEP、PPM、PPD等程序文件；各類裝置的人工時(shí)數(shù)據(jù)及經(jīng)典進(jìn)度數(shù)據(jù)；各類合同的標(biāo)準(zhǔn)文本；安全質(zhì)量管理的執(zhí)行程序文件；各類項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)模式（業(yè)主管理；PMC管理、EPC、E+P+C、E+Pm+C）；工程管理板塊的技術(shù)及管理人才庫(kù)數(shù)據(jù)；標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目報(bào)告函件格式；標(biāo)準(zhǔn)的招標(biāo)程序及文件；信息傳遞及IT管理的準(zhǔn)則及系統(tǒng)；統(tǒng)一的電子郵件軟件及系統(tǒng)；可視及電話會(huì)議系統(tǒng)；各類項(xiàng)目管理的軟件系統(tǒng)；項(xiàng)目的DCC管理系統(tǒng)等等都建立并形成標(biāo)準(zhǔn)模板和范本，輸入數(shù)據(jù)庫(kù)信息系統(tǒng)。系統(tǒng)按授權(quán)來(lái)提供給中石化的所有項(xiàng)目及企業(yè)使用。同時(shí)，中石化系統(tǒng)內(nèi)的每一個(gè)在建項(xiàng)目都要按標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定，實(shí)時(shí)輸入上述項(xiàng)目的數(shù)據(jù)，由系統(tǒng)維護(hù)員進(jìn)行優(yōu)化和系統(tǒng)分析。

中石化的各個(gè)項(xiàng)目及各企業(yè)，按以上統(tǒng)一的模塊及標(biāo)準(zhǔn)文本，只需根據(jù)各自項(xiàng)目的特點(diǎn)，將各項(xiàng)目的具體數(shù)據(jù)輸入即可，從而實(shí)現(xiàn)中國(guó)石化工程項(xiàng)目管理的數(shù)據(jù)庫(kù)及信息管理系統(tǒng)及各類范本及標(biāo)準(zhǔn)模塊化管理體系。

3.1.3 進(jìn)一步完善中國(guó)石化統(tǒng)一的項(xiàng)目管理規(guī)定和程序文件

將目前中石化的各項(xiàng)基本建設(shè)管理規(guī)定進(jìn)一步提升為標(biāo)準(zhǔn)化的、具有更強(qiáng)的具體可操作性的項(xiàng)目統(tǒng)一管理規(guī)定和程序文件（PEP、PPM、PPD）。進(jìn)一步強(qiáng)化中石化的集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，提升中國(guó)石化的項(xiàng)目管理水平和核心競(jìng)爭(zhēng)力，真正做到由人、制度、程序、行政指令共同驅(qū)動(dòng)和運(yùn)行項(xiàng)目。

3.2 持續(xù)推進(jìn)工程板塊的知識(shí)管理和制度化建設(shè)

即持續(xù)推進(jìn)管理制度化。按照規(guī)范、簡(jiǎn)約、透明的原則，完善工程項(xiàng)目管理制度體系，推進(jìn)工程項(xiàng)目管理流程化管理，著力推動(dòng)工程板塊項(xiàng)目管理向制度保障型轉(zhuǎn)變。實(shí)現(xiàn)思想對(duì)路，工作對(duì)口，走足程序，留下痕跡，線索互供，信息共享，協(xié)同互動(dòng)，內(nèi)外上下，全科?？?，知識(shí)管理，最佳實(shí)踐并持續(xù)開展“最佳實(shí)踐”項(xiàng)目管理評(píng)比活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)成功及失敗項(xiàng)目案例總結(jié)和項(xiàng)目分析常態(tài)化，把個(gè)人和單個(gè)項(xiàng)目積累的管理智慧、提煉的管理要求、防范的風(fēng)險(xiǎn)要點(diǎn)認(rèn)真研究并固化到文本中。

以集中統(tǒng)一為目標(biāo)，強(qiáng)化責(zé)權(quán)匹配，推進(jìn)一體化管理體制建設(shè)；以制度文本為基礎(chǔ)，強(qiáng)化制度執(zhí)行，推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化制度建設(shè)；以提高崗位責(zé)任為重點(diǎn)，強(qiáng)化持續(xù)改進(jìn)，推進(jìn)流程化機(jī)制建設(shè)；以多元監(jiān)控為保障，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理，推進(jìn)管控方式系統(tǒng)化建設(shè)；以信息系統(tǒng)為平臺(tái)，強(qiáng)化深度應(yīng)用，推進(jìn)管理信息化建設(shè)；以企業(yè)文化建設(shè)為載體，強(qiáng)化傳承創(chuàng)新，培育以“精細(xì)卓越”為核心的管理理念，使之成為中國(guó)石化的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

將成功及失敗項(xiàng)目案例總結(jié)和項(xiàng)目分析常態(tài)化，把個(gè)人和單個(gè)項(xiàng)目積累的管理智慧、提煉的管理要求、防范的風(fēng)險(xiǎn)要點(diǎn)認(rèn)真研究并固化到文本中。

在中國(guó)石化的工程管理實(shí)踐過(guò)程中，持續(xù)抓工程板塊的制度標(biāo)準(zhǔn)化及信息化的執(zhí)行力度，即在加快構(gòu)建統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化制度體系的同時(shí)，下工夫推進(jìn)管理的信息化改造，把業(yè)務(wù)流程等標(biāo)準(zhǔn)化制度文本固化于信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)制度與信息系統(tǒng)的有機(jī)融合，增強(qiáng)制度執(zhí)行力，從而不斷提升中國(guó)石化的項(xiàng)目管理的整體水平，持續(xù)保持中國(guó)石化在在中國(guó)的工程項(xiàng)目管理領(lǐng)先地位！

TU71

B

1672-9323(2010)01-0015-05

2009-12-28)