企業(yè)信用風險管理組織再造的一般模式研究

摘要：中國目前許多企業(yè)的信用管理組織機構(gòu)以及其職能上的設(shè)置還不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)市場競爭和信用管理的要求。針對中國企業(yè)的信用風險管理組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀，借鑒國外企業(yè)先進的信用風險管理經(jīng)驗，結(jié)合企業(yè)管理現(xiàn)代化的要求，著力對現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)進行再造研究，提出了進行企業(yè)信用風險管理組織再造的一般模式。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；信用風險；管理；組織；再造

中圖分類號：17270．7 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X(2009)16-0185-03

獨立的信用管理職能定位，必須要求獨立的信用風險管理組織。綜觀目前中國國內(nèi)大多數(shù)的企業(yè)的信用風險管理工作，都是凌亂無章的散布在企業(yè)的銷售、財務(wù)等各個相關(guān)部門，即使建立了專門的信用管理組織也是形同虛設(shè)，缺少明確的目標、統(tǒng)一的組織和職能界定(林鈞躍，2005)。在這樣的企業(yè)管理基礎(chǔ)之上，要想進行先進的、有效的信用風險管理，簡直就是一種空想。因此，要想真正建立起一套先進的、有效的信用風險管理體系，提高管理水平，我們首先必須建立起完善的企業(yè)信用風險管理組織，為企業(yè)的信用風險管理工作提供組織保障。

一、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

企業(yè)組織是以企業(yè)為特定研究對象、針對組織問題的一種相對“宏觀”的研究。從工業(yè)化初期的泰羅、法約爾、韋伯等人到20世紀60年代的西蒙和錢德勒，企業(yè)組織研究經(jīng)歷了宏觀—微觀一宏觀的歷程?？傮w而言，20世紀90年代前，企業(yè)組織理論都是建立在勞動分工基礎(chǔ)上的，是以職務(wù)體系、部門結(jié)構(gòu)和組織層級及權(quán)責分配的研究為核心內(nèi)容的。但20世紀90年代以后，隨著哈默業(yè)務(wù)流程再造”理論在1993年的發(fā)表，歷史拉開了以流程或過程為中心的組織新模式研究的序幕。

信用風險管理方面的研究主要集中在信用風險評估技術(shù)的研究，研究成果頗豐，如：Z-score模型、KMV模型、CreditMetrics、麥肯錫模型和CSFP信用風險附加計量模型等。但綜觀國際上對信用風險管理的研究中，具體對于企業(yè)信用風險管理的組織設(shè)計研究甚少。在全球經(jīng)濟一體化、競爭與合作并存、信息技術(shù)飛速發(fā)展和中國經(jīng)濟體制走向深層次改革的時期，對企業(yè)信用風險管理的組織構(gòu)架問題展開系統(tǒng)化的科學研究，有著突出的理論和實踐意義。

二、現(xiàn)有信用風險管理組織模式比較研究

(一)財務(wù)部門主導型

財務(wù)部門主導的信用風險管理組織模式是指由財務(wù)部門兼管企業(yè)的信用風險管理工作。顧名思義，這種類型就是直接由財務(wù)部門負責信用風險管理，在財務(wù)部門內(nèi)設(shè)信用經(jīng)理(與財務(wù)科長平級，由財務(wù)副總直接領(lǐng)導)，由最高管理層協(xié)調(diào)與銷售部門的沖突。

此種模式的優(yōu)勢：(1)較快作出授信決策，抓住銷售機會。信用管理在本質(zhì)上與客戶和自身財務(wù)狀況息息相關(guān)，信用額度的認定與財務(wù)管理有相當密切的關(guān)系，財務(wù)部門掌握著應(yīng)收賬款的詳細資料，因此可以較快作出授信決策，抓住銷售機會。(2)財務(wù)部門可以根據(jù)企業(yè)本身資金周轉(zhuǎn)情況，對信用政策作彈性調(diào)整，使企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)維持在合理的水平上。(3)對銷售部門進行監(jiān)督，降低壞賬發(fā)生的比率。

此種模式的劣勢：(1)銷售部門可能會將財務(wù)部門的信用管理視為干涉，導致銷售部門產(chǎn)生反感情緒，從而影響企業(yè)的銷售業(yè)績。(2)可能會使企業(yè)采取保守的銷售政策，放走許多的銷售機會，影響企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的增長。

(二)銷售部門統(tǒng)管型

銷售部門主導的信用風險管理組織模式是指由銷售部門兼管企業(yè)的信用風險管理工作。銷售部門主導信用風險管理工作的做法是目前中國最流行的信用風險管理組織模式，這種情況在進出口企業(yè)中較為突出。

此種模式的優(yōu)勢：(1)與客戶接觸較多，對客戶的信用的動態(tài)情況了解得較為透徹。(2)根據(jù)與客戶往來交易的實際業(yè)績來認定信用額度、信用等級、現(xiàn)金折扣等，作為促銷手段，有利于業(yè)務(wù)推廣。

此種模式的劣勢：(1)信用風險評估不夠嚴謹，為追求銷售業(yè)績，深入研究不夠，使壞賬比率升高。(2)無形中放寬了交易條件，使信用風險的潛在威脅增大。

(三)風險委員會制管理型

風險委員會制的信用風險管理組織模式是指在企業(yè)內(nèi)部建立風險委員會，由該委員會行使整個企業(yè)信用風險管理的職能。風險委員會直接設(shè)置在董事會之下，各職能部門向委員會負責。

此種模式的優(yōu)勢：(1)容易取得各部門協(xié)調(diào)一致的意見；(2)高度專業(yè)性。

此種模式的劣勢：(1)容易形成官僚作風；(2)流程復雜，管理成本很高，難以監(jiān)管。

(四)專門的信用風險管理部門管理型

獨立信用管理部門的信用風險管理組織模式是指設(shè)立獨立的信用管理部門，由信用管理部門專職負責企業(yè)的信用風險管理工作。

對于國外企業(yè)而言，這種信用風險管理組織結(jié)構(gòu)類型，在繼承前兩種組織結(jié)構(gòu)模式的優(yōu)點的同時，有效地回避了前兩種模式所存在的缺點。但是拿到國內(nèi)，就存在著較大的缺陷，正如本文第二部分中所分析的那樣，在現(xiàn)實生活中，信用管理部門的職能未能得到真正的行使，或者是受制于其他與之有所沖突的部門(如：銷售部門)，或者說中國企業(yè)可能還未真正認識到什么是信用管理、信用管理的作用是什么，怎樣真正地行使起信用管理的職能。

三、中國企業(yè)信用風險管理組織模式的選擇

選擇適合中國企業(yè)實際情況的信用風險管理組織模式。

中國企業(yè)的信用風險管理現(xiàn)狀如下：

1．中國的企業(yè)管理尚未達到能夠讓銷售部門有效地約束自己的水平。銷售部門的目標是為公司爭取到盡可能多的合同，這種壓力會使它可能具有“過于看重機會而忽視風險”的傾向。在中國企業(yè)管理水平普遍不高的情況下，銷售部門難以有效地進行自我約束，矯正這種傾向。此時采用銷售部門主導型的信用風險管理組織模式的效果可想而知。

2．“弱財務(wù)”決定了財務(wù)部門主導型的組織模式難以發(fā)揮作用。財務(wù)部門在中國企業(yè)本來就處于弱勢，如果將信用風險管理的職責設(shè)置在財務(wù)部門中，那么它能夠發(fā)揮的作用就更加微小。中國企業(yè)如果采用這樣的組織設(shè)計，其他部門可能會以各種各樣的理由架空信用風險管理職能，使得關(guān)于信用風險的約束、規(guī)定和流程都成為一紙空文，難以付諸實踐。

3．中國企業(yè)結(jié)構(gòu)分布狀況決定了風險委員會制模式應(yīng)用范圍狹窄。風險委員會制信用風險管理組織模式對企業(yè)的要求較高。該模式主要應(yīng)用于金融機構(gòu)與特大型企業(yè)中。根據(jù)國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)，1996年中國的全部獨立核算工業(yè)企業(yè)，包括國有、集體、股份、外資、港澳臺資工業(yè)企業(yè)，總數(shù)一共有506 400多家，其中大型企業(yè)有7 057家，占總數(shù)的1．3％，中型企業(yè)有16 870家，占總數(shù)的3_3％，小型企業(yè)有482 518家，占總數(shù)的95．3％；又據(jù)國家統(tǒng)計局工交司2002年的數(shù)據(jù)，在中國全部國有及非國有工業(yè)企業(yè)中，企業(yè)單位總數(shù)為181 557個，其中大型企業(yè)的數(shù)量為8 752個，占全部統(tǒng)計企業(yè)的4．82％。由此不難看出，中國大多數(shù)企業(yè)的規(guī)模都是中小型的，大型企業(yè)在中國企業(yè)結(jié)構(gòu)中所占的比例很小。特大型企業(yè)是大型企業(yè)中的大型企業(yè)，其所占的比重更是小而又小。因此，風險委員會制定信用風險管理組織模式應(yīng)用范圍狹窄，在中國大多數(shù)企業(yè)中應(yīng)用不現(xiàn)實。

基于上述分析，我們可以得出如下結(jié)論：在現(xiàn)階段中國大多數(shù)企業(yè)應(yīng)該選擇建立獨立專門的信用風險管理部門，通過這種信用風險管理組織模式來進行企業(yè)信用風險管理。

四、信用風險管理組織再造

鑒于上述企業(yè)的信用風險管理實際狀況，我們非常有必要進行組織結(jié)構(gòu)再造，即在企業(yè)內(nèi)建立起一個獨立的信用風險管理部門，并認真地協(xié)調(diào)該部門與財務(wù)部門、銷售部門之間的關(guān)系，從而讓其真正行使自身應(yīng)有的職能，成為有序、協(xié)調(diào)和統(tǒng)一的信用風險管理組織。

信用風險管理組織再造具體包括四方面內(nèi)容：在企業(yè)內(nèi)部成立專門的信用風險管理部門；界定信用風險管理部門職能；界定信用風險管理人員職責；有機協(xié)調(diào)信用風險管理部門與企業(yè)其他部門(主要是財務(wù)部門和銷售部門)的關(guān)系，達到有序、高效。

(一)設(shè)立信用風險管理部門

企業(yè)的信用管理部門是根據(jù)企業(yè)所需要實現(xiàn)的信用管理功能而建立的。企業(yè)信用管理部門必須具備的功能應(yīng)設(shè)專人進行操作，例如，每個企業(yè)信用管理部門都應(yīng)該至少具有客戶信息管理、應(yīng)收賬款管理和商賬處理等基本功能。根據(jù)國內(nèi)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀，參考國外先進企業(yè)的成功經(jīng)驗，企業(yè)的信用風險管理部門的組織結(jié)構(gòu)可以設(shè)計為(如下圖)中虛線框內(nèi)部分所示。

(二)界定信用風險管理部門職能

企業(yè)信用風險管理部門至少應(yīng)具備三大基本職能，即：客戶檔案管理、客戶信用申請的審批和投訴處理職能、應(yīng)收賬款的管理職能和商賬追收職能?？蛻粜庞霉芾戆蛻糍Y信調(diào)查和客戶檔案服務(wù)。應(yīng)收賬款管理的重點在于防范逾期應(yīng)收賬款的發(fā)生。商賬處理的主要任務(wù)是國內(nèi)外追賬。

(三)界定信用風險管理人員職責

1．信用管理經(jīng)理及其主要職責

信用管理經(jīng)理是企業(yè)信用風險管理的核心，他的工作質(zhì)量很大程度上決定和影響了企業(yè)信用風險管理的成敗，信用管理經(jīng)理具體有以下職責：(1)建立企業(yè)信用管理部門并明確其職能；(2)設(shè)計企業(yè)信用管理的流程和采用的技術(shù)方法；(3)在企業(yè)內(nèi)部推廣信用管理技術(shù)，開展教育培訓工作；(4)協(xié)調(diào)信用風險管理部門與企業(yè)其他職能部門的關(guān)系；(5)聯(lián)絡(luò)、管理企業(yè)信用管理的外包工作；(6)處理信用交易涉及的法律訴訟。

2．客戶管理人員

在設(shè)有信用管理部門的大型企業(yè)中，信用管理經(jīng)理之下設(shè)有若干個客戶信用監(jiān)理職位。在大公司，每位客戶信用監(jiān)理一般分管與一種產(chǎn)品銷售有關(guān)的信用管理工作。在客戶比較多的情況下，信用監(jiān)理之下還要設(shè)立客戶專管員職位。根據(jù)西方國家的實踐，商業(yè)企業(yè)的每位信用管理人員最多管理600個客戶，這是人均管理客戶數(shù)的上限。在國內(nèi)，由于受客戶平均素質(zhì)低的限制，為確保信用管理工作質(zhì)量，每位客戶信用管理人員不可能管理這么多數(shù)量的客戶，所管理的客戶數(shù)量應(yīng)根據(jù)實際情況進行調(diào)整。

3．信用分析人員

信用分析人員純粹是信用管理內(nèi)勤人員，他們不會直接面對客戶。他們的任務(wù)是評審客戶信用、維護客戶檔案系統(tǒng)、建立和維護計算機化／網(wǎng)絡(luò)化信用管理系統(tǒng)、初級處理客戶申述等。他們要以技術(shù)手段處理企業(yè)信用政策變化，例如，通過調(diào)整客戶信用申請?zhí)幚硐到y(tǒng)和訂單自動審查系統(tǒng)來實現(xiàn)對信用額度的控制。他們?yōu)樾庞霉芾斫?jīng)理的各種報告提供數(shù)據(jù)和表格支持。在不設(shè)外聯(lián)人員的企業(yè)信用管理部門，信用分析人員可能直接接收來自公司內(nèi)部其他部門的服務(wù)請求。

(四)協(xié)調(diào)企業(yè)組織內(nèi)各部門關(guān)系

企業(yè)內(nèi)信用風險管理相關(guān)部門(主要包括：信用管理部門、財務(wù)部門、銷售部門和企業(yè)決策層)可以看做為一個系統(tǒng)(戴彬，2004)。按照系統(tǒng)的觀點，系統(tǒng)內(nèi)各要素間的關(guān)系是否和諧、有序?qū)τ谙到y(tǒng)功能的實現(xiàn)起著至關(guān)重要的作用。信用風險管理組織其實我們就可以把它當做一個系統(tǒng)，既然作為系統(tǒng)，就必須協(xié)調(diào)這個系統(tǒng)內(nèi)的各要素之間的關(guān)系。

企業(yè)決策層與信用風險管理部門、銷售部門及財務(wù)部門這三個部門都是指導與被指導的關(guān)系；信用風險管理部門與財務(wù)部門是互補關(guān)系；信用風險管理部門和銷售部門之間是沖突關(guān)系；銷售部門和財務(wù)部門之間由于目標的不一致，也是沖突關(guān)系。

銷售部門與信用風險管理部門及財務(wù)部門間存在沖突關(guān)系根本原因在于部門間工作目標的不一致。因此，調(diào)整他們之間的沖突關(guān)系最終歸結(jié)到調(diào)整銷售部門的工作目標使其與信用風險管理部門的目標一致。基于國內(nèi)企業(yè)的管理現(xiàn)狀，結(jié)合國外一些企業(yè)的先進經(jīng)驗，筆者認為，可以從以下三個方面來調(diào)整銷售部門的工作目標使其信用風險部門的管理目標一致。第一，改變企業(yè)銷售人員的業(yè)績考核方式?，F(xiàn)行的銷售人員的業(yè)績考核往往只注重產(chǎn)品的銷售量，調(diào)整后業(yè)績考核不但要注重產(chǎn)品的銷售量，同時還必須注重貨款的回收率、貨款的平均收款期等因素。第二，提高企業(yè)銷售人員的信用風險意識。提高其信用風險意識就是要讓其意識到：沒有按期收獲貨款的信用銷售不是一個好的銷售，甚至不能算是銷售，而是一種不折不扣的損失。第三，發(fā)揮企業(yè)高層的領(lǐng)導作用。企業(yè)高層(董事長、總經(jīng)理)具有一呼百應(yīng)的能力，如果發(fā)揮其領(lǐng)導作用，將會大大加快目標調(diào)整的速度。