“惶者”佟茂華的改制三味

王法艇 徐繼承

“公平透明,公正量是而不謀權(quán),不是本該如此嗎?”佟茂華用指了指窗外的藍(lán)天凈空說(shuō)

“國(guó)慶節(jié)要做些什么?” 佟茂華其實(shí)心里清楚答案。這位47歲的管理學(xué)者,阜陽(yáng)汽運(yùn)集團(tuán)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理,在這座城市里享有較高的聲譽(yù)。為了將汽運(yùn)集團(tuán)的戰(zhàn)略更縱深化執(zhí)行,長(zhǎng)假期間他和下屬公司的領(lǐng)導(dǎo)們“坐冷板凳”研究改制績(jī)效評(píng)估。

“這是我所進(jìn)行的最艱苦的磨礪,真正的績(jī)效評(píng)估過(guò)程中會(huì)遇到不確定的困難?！闭劦礁闹茣r(shí)他說(shuō),“苦心志,勞筋骨,它幾乎累倒了我” 。

持續(xù)推進(jìn)改制工作幾近十年的佟茂華,長(zhǎng)期被兩種情緒所包裹。他說(shuō),反思和總結(jié)一直糾結(jié)著他制定戰(zhàn)略規(guī)劃,另外對(duì)現(xiàn)有戰(zhàn)略的執(zhí)行和考評(píng)也不斷困擾著他的思維。不過(guò),佟茂華已經(jīng)很適應(yīng)這種矛盾。生長(zhǎng)于老子故里,畢業(yè)于中國(guó)社會(huì)科學(xué)院研究生院的他,更習(xí)慣用傳統(tǒng)哲學(xué)來(lái)解決企業(yè)存在的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。對(duì)他來(lái)說(shuō),再?gòu)?fù)雜的困難都必須直面解決,他希望汽運(yùn)集團(tuán)在自己的努力下能夠?qū)崿F(xiàn)自身的長(zhǎng)期價(jià)值,成為這個(gè)行業(yè)的標(biāo)桿,做與自身品牌與實(shí)力相當(dāng)?shù)氖虑椤释F(xiàn)實(shí)的問(wèn)題都能夠迎刃而解。

初嘗苦果

“推進(jìn)改制說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難,需要各個(gè)方面的協(xié)作和策應(yīng)?！辟∶A對(duì)此深有心得。

正像任何組織的運(yùn)作都離不開內(nèi)在機(jī)理的和諧配置,“策應(yīng)”改制的物理基礎(chǔ)在于人、事、組織相互契合關(guān)聯(lián)?！皬?fù)雜吧?”佟茂華似乎對(duì)當(dāng)初的認(rèn)識(shí)不足而喟嘆,“整個(gè)組織都是平的,可以比較和借鑒的對(duì)象也很多,先進(jìn)的理念和方略在這里磨合后也未必能達(dá)到初衷。”

上個(gè)世紀(jì)末的阜陽(yáng)汽運(yùn)集團(tuán)和本地其他國(guó)企一樣,因?yàn)槭袌?chǎng)意識(shí)和內(nèi)控措施的單薄欠缺而深陷困境?！安荒苷f(shuō)那個(gè)時(shí)候汽運(yùn)集團(tuán)沒(méi)有改制的想法和舉措?！辟∶A說(shuō),當(dāng)時(shí)的汽運(yùn)總公司(汽運(yùn)集團(tuán)的前身)也在政府的推動(dòng)下與外商合資辦了企業(yè),搞了股份制,但是實(shí)際上的運(yùn)作,無(wú)論理念和管理手段,依舊是“閨女穿著娘的鞋——老樣子”。

1997年的阜陽(yáng)市迎來(lái)了國(guó)企改制的熱潮,用“沸騰”形容這個(gè)地級(jí)市亦恰如其分。彼時(shí),汽運(yùn)總公司旗下的二隊(duì)、四隊(duì)、汽車廠和汽修廠作為地方政府的試點(diǎn)企業(yè),也參照股份制企業(yè)設(shè)立了股東大會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)。起初,佟茂華不認(rèn)為新生事物就不能在老的土壤上生根,相反,新生事物更會(huì)知道如何顯示新的本色。

汽運(yùn)總公司四個(gè)二級(jí)企業(yè)的改制標(biāo)簽當(dāng)年就貼在了政府工作報(bào)告上,成為一大亮點(diǎn),但股份制的優(yōu)越性并沒(méi)有顯出應(yīng)有的魅力?！熬拖癯獞?當(dāng)時(shí)的臉譜畫得還是不錯(cuò)的,但是缺少神韻和演練?！辟∶A覺(jué)得,原因主要是人的觀念沒(méi)有更新,對(duì)改制缺乏必要的了解和認(rèn)同性。“優(yōu)越性在哪里?公司越改越小,收入越來(lái)越低,心思越改越散。”佟茂華在后來(lái)的記憶中艱難翻出當(dāng)年秋天的那一幕:僅合資企業(yè)直接投資損失就達(dá)4500萬(wàn)元人民幣。

這個(gè)跟斗讓他日后對(duì)企業(yè)文化高度重視,“觀念更新,堪比黃金;文化落后,面貌依舊”。

重啟改制

1997年10月,佟茂華升任阜陽(yáng)汽運(yùn)總公司總經(jīng)理。兩年之后,正當(dāng)其著手?jǐn)M訂新的改制方案時(shí),《中共中央關(guān)于國(guó)有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問(wèn)題的決定》從天而降。也就在那時(shí),國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)亳州市從阜陽(yáng)脫離,阜陽(yáng)市行政區(qū)劃將一分為二,汽運(yùn)總公司耕耘了幾十年的運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)面臨被分割的境地。

國(guó)有企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)大發(fā)展,產(chǎn)權(quán)不明晰引發(fā)的深層次矛盾必須徹底根除?！斑@是個(gè)重啟改制的機(jī)會(huì)?！辟∶A清醒意識(shí)到。

考慮到企業(yè)及職工已為改制所累,為避免再生波折,真正做實(shí)股份制,解放生產(chǎn)力,他和決策層帶領(lǐng)一班人馬深入走訪行業(yè)內(nèi)外的改制成功企業(yè),期冀通過(guò)感同身受帶來(lái)新的思想靈光。

傳統(tǒng)的改制運(yùn)作講究自下向上推進(jìn),層級(jí)可控和預(yù)測(cè),功能的劃分亦是自下向上的解耦,對(duì)于一個(gè)中小企業(yè)這是有可能實(shí)現(xiàn)的。但汽運(yùn)總公司是個(gè)龐大復(fù)雜的系統(tǒng)——特別是底層節(jié)點(diǎn)充分關(guān)聯(lián),解除它們之間的依賴幾乎不可能,必須進(jìn)行系統(tǒng)改制。這是個(gè)自頂向下的過(guò)程,如何使整個(gè)系統(tǒng)各層級(jí)和單元功能簡(jiǎn)潔、相對(duì)互動(dòng),關(guān)乎組織節(jié)點(diǎn)的穩(wěn)定,關(guān)乎組織的未來(lái)。

按照“有進(jìn)有退、有出有入”的改制原則,改變以往職工平均持股的做法成為“第一要義”?！袄щy有多大,矛盾有多激烈,只有親歷者才能刻骨銘心?！辟》Q那是考驗(yàn)他和管理層集體智慧的時(shí)候。

邁穩(wěn)第一步后,公司將股權(quán)向管理層集中,實(shí)施經(jīng)營(yíng)層持大股、管理層控股和普通員工自愿認(rèn)股,這樣強(qiáng)化了管理層和經(jīng)營(yíng)層的責(zé)任感與壓力感,在保證國(guó)有資產(chǎn)保值增值的同時(shí),汽運(yùn)總公司也化蛹成蝶為阜陽(yáng)汽運(yùn)集團(tuán)。

新生的阜陽(yáng)汽運(yùn)集團(tuán)的股本結(jié)構(gòu)中,國(guó)有股僅占8.92%,職工個(gè)人股達(dá)到91.08%。因?yàn)檎J(rèn)股職工多達(dá)2000人,委托持股制度得以創(chuàng)立,進(jìn)而以職工所在企業(yè)為單位,依據(jù)持股數(shù)額確定代表人數(shù),民主選舉了股東代表,建立了股東代表大會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)。新三會(huì)成員的選聘任用必須經(jīng)過(guò)合法程序,而老三會(huì)成員依照有關(guān)法規(guī),參與改制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。

母公司股份制的架構(gòu)搭建完成后,阜陽(yáng)汽運(yùn)集團(tuán)又以資本為紐帶,采取先試點(diǎn)后鋪開的方式,對(duì)旗下二級(jí)企業(yè)逐漸實(shí)施產(chǎn)權(quán)制度改革,建立母子公司和分公司管控體制,同時(shí)對(duì)資不抵債的單位依法實(shí)施破產(chǎn)。資源整合的結(jié)果是,原有的33個(gè)二級(jí)企業(yè)改組為7個(gè)子公司、11個(gè)分公司和7個(gè)單列站隊(duì);2005年以來(lái)根據(jù)業(yè)務(wù)擴(kuò)展需要,又新設(shè)立了4個(gè)控股子公司。

韌者公心

“什么最值得我們驕傲?那就是在行業(yè)還未成熟的時(shí)候,我們守住了職業(yè)化的底線,在汽運(yùn)集團(tuán)改制的非常時(shí)期,我們保有一顆‘公正信實(shí)的心?！?/p>

改制后,以干部聘任制、職工合同制、工資浮動(dòng)制為核心內(nèi)容的三項(xiàng)制度改革穩(wěn)步推出,盡管經(jīng)過(guò)深思熟慮,這還是在等待“改制果實(shí)”的人群中引起嘩然。“一切都沒(méi)有恒定的了,鐵飯碗變成了泥飯碗?！边@是當(dāng)時(shí)很多人的真實(shí)想法?！吧显L的跑到北京,認(rèn)為昨天我還是國(guó)家的人,今天怎么為人家打工?”

解決問(wèn)題唯有誠(chéng)信以待?！皩?duì)于員工的不理解,我們多方做好思想認(rèn)識(shí)工作。那時(shí)我就像個(gè)居委會(huì)的老太婆,下班后到他們家里反復(fù)溝通,其中一位員工我做的工作不下兩個(gè)月,最終得到理解和支持?！彼f(shuō)。

“民不畏吾嚴(yán),而畏吾廉;民不畏吾威,而畏吾公?！边@是佟茂華劃下的推進(jìn)制度的底線?！爱?dāng)時(shí)誠(chéng)惶誠(chéng)恐的心到現(xiàn)在還能感覺(jué)到?！?/p>

在阜陽(yáng)汽運(yùn)集團(tuán),許多員工形象地把“三級(jí)員工末位淘汰制”比喻為足球職業(yè)聯(lián)賽中的“升降級(jí)”。集團(tuán)公司管理人員(含工勤人員)和一線工作人員至少每半年接受一次考評(píng),根據(jù)考評(píng)得分高低,劃分為三個(gè)級(jí)別:優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工,享受不同的工資待遇。三種身份每一次考評(píng)過(guò)后都有變化:下一等級(jí)的優(yōu)者可以晉升,反之亦然。

“讓大家都有誠(chéng)惶誠(chéng)恐的心對(duì)待工作,就會(huì)激發(fā)熱情和責(zé)任心。”佟茂華欣慰地坦言,“公正,讓員工對(duì)企業(yè)有一種歸屬感?！?/p>

在企業(yè)與整個(gè)社會(huì)的融合上,公正已成為汽運(yùn)集團(tuán)對(duì)外的準(zhǔn)則;特別是廉潔文化的浸潤(rùn),讓其在執(zhí)行政策法規(guī)方面做到了徹底性和合法性。對(duì)人的尊重,對(duì)公正的敬畏,成為企業(yè)獲取社會(huì)尊嚴(yán)至關(guān)重要的手段?！耙粋€(gè)踐踏公平、正義、秩序的企業(yè),不能廉潔自律的企業(yè),哪里有尊嚴(yán)可言?” 他反問(wèn)。

“汽運(yùn)集團(tuán)的公正文化其實(shí)并不深?yuàn)W和復(fù)雜,它體現(xiàn)出的‘企業(yè)視角,人文關(guān)懷與社會(huì)保持了高度的一致。公平透明,公正量是而不謀權(quán),不是本該如此嗎?”佟茂華用指了指窗外的藍(lán)天凈空說(shuō)。