合作與共贏：團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式校長負(fù)責(zé)制的構(gòu)建

何華宇 趙 敏

[摘要]當(dāng)前校長負(fù)責(zé)制的根本著眼點(diǎn)是校內(nèi)黨政之間權(quán)力轉(zhuǎn)移,而不是團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式的構(gòu)建,不可避免存在弊病,嚴(yán)重阻礙校長與師生共同體的生成,對校長負(fù)責(zé)制構(gòu)建的呼聲越來越激烈?；趫F(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式的校長負(fù)責(zé)制是一種以校長為主導(dǎo),以培育團(tuán)隊(duì)精神為核心,以自主性、合作性、開放性、整合性、專業(yè)性和教練性為特征的新型學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)體制,有利于改進(jìn)和完善當(dāng)前中小學(xué)校長負(fù)責(zé)制,推動校長和教師的合作與共贏。

[關(guān)鍵詞]團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式;校長負(fù)責(zé)制;權(quán)力

當(dāng)前校長負(fù)責(zé)制的根本著眼點(diǎn)是校內(nèi)黨政之間權(quán)力轉(zhuǎn)移,而不是團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式的構(gòu)建,不可避免存在弊病,嚴(yán)重阻礙校長與師生共同體的生成。隨著學(xué)校組織成員構(gòu)成的日趨多元化,素質(zhì)和能力不斷提高,教師希望參與組織管理的愿望越來越強(qiáng)烈,他們傾向于自己管理自己。另一方面,學(xué)校各項(xiàng)工作的復(fù)雜性和綜合性不斷提高,問題的難度也不斷加大,僅靠校長個(gè)人單打獨(dú)斗已經(jīng)無法適應(yīng)環(huán)境的變化和要求;而團(tuán)隊(duì)由于具有群體作戰(zhàn)的優(yōu)點(diǎn),已經(jīng)成為國際上頗受歡迎的也是極為普遍的一種組織形式。可以說,構(gòu)建團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式的校長負(fù)責(zé)制成為現(xiàn)代學(xué)校優(yōu)質(zhì)發(fā)展的關(guān)鍵所在。

一、團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式的基本分析

1、團(tuán)隊(duì)模式的內(nèi)涵

斯蒂芬·羅賓斯認(rèn)為,團(tuán)隊(duì)是指一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體所組成的正式群體,所有的工作團(tuán)隊(duì)都是群體,但只有正式群體才能成為團(tuán)隊(duì)。后來,威廉斯把團(tuán)隊(duì)分成團(tuán)體和工作隊(duì),并提出“團(tuán)體—工作隊(duì)連續(xù)流”理論,連續(xù)流的一端是個(gè)人的松散聯(lián)盟(類似于群體),他們不太需要合作,不用做出太多的集體決定,甚至沒有決策,另一端則是緊密結(jié)合的工作隊(duì),他們的成績完全取決于相互間能否有效合作,是否緊密結(jié)合。任何工作團(tuán)隊(duì)根據(jù)其相互依賴程度和共性程度兩個(gè)因素的不同,均處在連續(xù)流兩極之間的某一位置。[1]

筆者認(rèn)為:團(tuán)隊(duì)是指為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同的目標(biāo),通過組織中的正式關(guān)系而使各成員聯(lián)合起來,各成員有著不同角色定位的群體。在這個(gè)群體中,成員有著共同的價(jià)值理念,在行為上彼此影響的交互作用,在心理上互相信任的協(xié)調(diào)溝通。它不僅是一種工作方式,代表著組織的文化,更是變革組織結(jié)構(gòu)的有效手段。團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式,就是要建立一個(gè)科學(xué)的管理制度和流程。在這種工作方式下,校長需要以團(tuán)隊(duì)的方式而不是以個(gè)人的方式來管理學(xué)校。

2、推行團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式的校長負(fù)責(zé)制原因

回顧建國以來我國中小學(xué)領(lǐng)導(dǎo)體制的發(fā)展軌跡,校長負(fù)責(zé)制的各種演變形態(tài)始終圍繞著黨政關(guān)系和民主與集中這兩條主線展開,但始終沒有沒有處理好學(xué)校管理層的團(tuán)隊(duì)建設(shè)問題。推行團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式的校長負(fù)責(zé)制基于以下三方面原因:

一是充分利用資源、強(qiáng)化組織氛圍。當(dāng)某項(xiàng)工作任務(wù)的完成需要多種技能和經(jīng)驗(yàn)時(shí),教師各有特色并能集思廣益的團(tuán)隊(duì)力量要勝于校長個(gè)人單打獨(dú)斗。尤其是在復(fù)雜多變的環(huán)境中,團(tuán)隊(duì)運(yùn)作比傳統(tǒng)的校長負(fù)責(zé)制更靈活,反應(yīng)更迅速,可以充分利用教師之間的才能差異教師以相互幫助和支持、以團(tuán)隊(duì)方式開展工作,一方面促進(jìn)了教師之間的合作并提高教師的積極性,另一方面創(chuàng)造一種增加工作滿意度的良好氛圍,鼓勵教師工作卓越的同時(shí),還減少了沖突。

二是完善組織結(jié)構(gòu)、促進(jìn)效益提高。現(xiàn)行的校長負(fù)責(zé)制下,學(xué)校大多采用科層制組織結(jié)構(gòu),強(qiáng)調(diào)自上而下的控制和威嚴(yán)的權(quán)力等級,導(dǎo)致了學(xué)校組織的僵化、機(jī)械、低效等弊端。而團(tuán)隊(duì)工作模式具有彈性、靈活性和層級少等特點(diǎn),加上團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式的正向協(xié)同功能,權(quán)力下放后,教師就能夠根據(jù)環(huán)境的變化靈活處理問題,有利于更好的實(shí)現(xiàn)學(xué)校管理的目標(biāo),校長也能夠擺脫日常事務(wù)管理而有時(shí)間進(jìn)行全局性、關(guān)鍵性和戰(zhàn)略性問題的思考,而不再充當(dāng)“救火隊(duì)長”角色。

三是產(chǎn)生內(nèi)在動力、提高決策水平。在團(tuán)隊(duì)中,成員有著對組織的共同承諾,有利于鼓勵個(gè)體把個(gè)人目標(biāo)升華為團(tuán)隊(duì)的目標(biāo),使團(tuán)隊(duì)成員能夠?yàn)閷?shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而共同努力,提高成員的工作參與度和積極性,滿足成員的歸屬需要和自身的心理需求,促進(jìn)成員自主決策。在學(xué)校管理操作層面的具體問題上,如采用什么樣的教學(xué)方法更適宜、究竟應(yīng)開設(shè)何種類型的研究型課程等,一線教師常常比領(lǐng)導(dǎo)層知道的更多,他們提出的一些建議也會更有針對性、可行性。所以,學(xué)校決策層可以通過組建相應(yīng)的團(tuán)隊(duì),將相關(guān)的決策權(quán)下放給有關(guān)團(tuán)隊(duì),放手讓他們做。[2]

二、團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式校長負(fù)責(zé)制的構(gòu)建策略選擇

團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式的校長負(fù)責(zé)制,“團(tuán)隊(duì)運(yùn)作、全面領(lǐng)導(dǎo)”是其根本所在,團(tuán)隊(duì)合作是基礎(chǔ),全面領(lǐng)導(dǎo)是核心?！皩I(yè)而有專長,分工而有協(xié)作”是其典型特征?；趫F(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式的校長負(fù)責(zé)制是一種校長為主導(dǎo),以培育團(tuán)隊(duì)精神為核心,以自主性、合作性、開放性、整合性、專業(yè)性和教練性為特征的新型學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)體制。

1、自主性——全面領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)

全面領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)是基于以下理念:領(lǐng)導(dǎo)不是職位的定義,而是組織成員行動過程的描述,每位成員都是領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐者,都要做自己的領(lǐng)導(dǎo),都要自主地承擔(dān)自我開發(fā)與管理的責(zé)任,組織實(shí)質(zhì)是“全民領(lǐng)導(dǎo)”的組織,領(lǐng)導(dǎo)實(shí)際上是組織所有成員的義務(wù)和責(zé)任。[3]

樹立“你我皆可為領(lǐng)導(dǎo)”的全面領(lǐng)導(dǎo)力觀念,對于學(xué)校而言,校長作為學(xué)校法人,履行著管理者的使命,但學(xué)校工作中存在著大量的教師獨(dú)立執(zhí)行的工作,如在教學(xué)活動中,教師扮演著某種引導(dǎo)甚至是領(lǐng)導(dǎo)的角色。這種角色的發(fā)揮更有利于教師積極性的發(fā)揮,提高學(xué)校整體的管理績效。學(xué)校是知識工作者集中的地方,教師善思考,敢表達(dá),而且民主意識、參政意識、維權(quán)意識都比較強(qiáng)。校長一個(gè)人的智慧總是有限的,集思廣益,才能眾志成城。從締結(jié)心理契約的角度來看,校長需要締結(jié)與教職工之間的心理契約,滿足教師這一知識團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀需要,從而形成內(nèi)在激勵,增強(qiáng)教職工主人翁意識,提高學(xué)校教學(xué)的績效。所以校長學(xué)會授權(quán),提倡參與管理和關(guān)注教職工全面領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè),除了可以贏得團(tuán)隊(duì)工作效率和教師的尊重外,還有著諸多有利之處:①減少校長工作負(fù)擔(dān),使校長集中精力處理更重要更大的問題;②對教師信任,有利于充分發(fā)掘教師的自主性和創(chuàng)造性;③有利于團(tuán)隊(duì)建設(shè),有利于各級管理者之間、管理者與教師之間的溝通和合作;④有利于避免專斷,降低決策錯誤的發(fā)生。所以,校長要善于在管理合作中發(fā)揮主體精神,激勵教職員工自主性,通過全面領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)培育教職工自主的團(tuán)隊(duì)精神并使之成為學(xué)校真正的核心競爭力,也只有這樣才能使校長負(fù)責(zé)制成為一個(gè)完整的體系。

2、合作性——共同推進(jìn)對話行動

弗萊雷在《被壓迫者教育學(xué)》一書中說到,處于社會關(guān)系和權(quán)力等級鍵中的人都是平等的、相互合作的、旨在改造世界的主體,人與人之間的關(guān)系是一種哲學(xué)意義上的你我關(guān)系,并不包含一個(gè)靠征服來進(jìn)行統(tǒng)治的主體和一個(gè)被統(tǒng)治的客體。相反,各個(gè)主體一起命名世界,改造世界。從這一點(diǎn)上來說,基于團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式的校長負(fù)責(zé)制是一種“對話文化”,闡釋一種“對話式”邏輯,教師與校長的關(guān)系只有職位和分工上的區(qū)別,在關(guān)于人的方面都是一致的。組織是團(tuán)結(jié)的自然發(fā)展,代表著操縱的對立面,校長真正的權(quán)威不是靠權(quán)力的移交,或是強(qiáng)加于人頭上,權(quán)威就會蛻化成為獨(dú)裁。只有在“自由轉(zhuǎn)變?yōu)闄?quán)威”的情況下,權(quán)威才能避免與自由發(fā)生沖突。正如沒有自由就沒有權(quán)威,反之也是如此。在對話行動理論中,組織需要權(quán)威,也需要自由。組織是一個(gè)非常有教育作用的過程?！霸谶@一過程中,領(lǐng)袖與人民一起體驗(yàn)真正的權(quán)威和自由,然后他們通過改造現(xiàn)實(shí)來尋求在社會中建立權(quán)威和自由?！眻F(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式校長負(fù)責(zé)制的建構(gòu)實(shí)質(zhì)上是校長與上級部門的對話、校長與教師的對話,校長與社區(qū)的對話,校長與學(xué)生家長的對話。這種“對話”的本質(zhì)是一種合作和共贏理念,共享知識、共享經(jīng)驗(yàn)、共享智慧、共享人生的意義與價(jià)值等。

應(yīng)當(dāng)承認(rèn),不論在哪種管理模式下,人的因素始終是管理的核心要素,我們應(yīng)該關(guān)注和強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)這一“組織人群體”的概念。張新平曾指出,堅(jiān)信人是現(xiàn)實(shí)的、關(guān)系的和互主體性的信條,將成為21世紀(jì)教育管理學(xué)理論發(fā)展的核心。任何人都是生活在特定的組織、特定的時(shí)空之中,生活在與他人的關(guān)系之中,須臾不可缺少溝通和合作,通過互主體性的交往、對話,共同參與組織管理的建構(gòu),校長必須依靠團(tuán)隊(duì)的智慧和力量來達(dá)成目的。[4]

3、開放性——構(gòu)建學(xué)校、家長、社區(qū)相互間的伙伴關(guān)系

系統(tǒng)理論關(guān)注的是組織與其所處的環(huán)境之間存在的相互依賴關(guān)系。為了描述這種互動關(guān)系,有必要將組織的描述從靜態(tài)轉(zhuǎn)向動態(tài)。由于環(huán)境始終處于變化之中,組織與環(huán)境之間始終存在著輸入與輸出。根據(jù)奧爾波特(1962)的“事件再循環(huán)”觀點(diǎn),持續(xù)不斷的再循環(huán)過程對組織生產(chǎn)而言非常必要。[5]在我國現(xiàn)階段,學(xué)校教育與社會各子系統(tǒng)之間的聯(lián)系越來越密切,同時(shí)學(xué)校的改革又呈現(xiàn)多樣化發(fā)展態(tài)勢,由此,構(gòu)建開放性學(xué)校教育系統(tǒng)、尋求開放性學(xué)校的辦學(xué)規(guī)律與辦學(xué)機(jī)制的實(shí)踐日益被提上日程。目前,校長的職權(quán)來源于上級行政部門的授權(quán),其職權(quán)是一個(gè)社會性的概念,屬于公共行政權(quán)力,為了規(guī)避委托人(政府)與代理人(校長)之間的信息不對稱引發(fā)的弊端,校長的職權(quán)必須受到上級行政部門、司法機(jī)構(gòu)以及公眾等的監(jiān)督。最好的監(jiān)督是推行校務(wù)公開,讓學(xué)校的利益相關(guān)者作為學(xué)校管理團(tuán)隊(duì)的成員,有效的參與學(xué)校管理,尤其是事關(guān)學(xué)校發(fā)展的重大決策。

所以團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式校長負(fù)責(zé)制的建構(gòu)和重塑中,必須著眼于學(xué)?！议L——社區(qū)伙伴關(guān)系的完整構(gòu)建,建立教師、職工、家長對校長的監(jiān)督團(tuán)隊(duì)。所謂“完整構(gòu)建”,應(yīng)當(dāng)與“平等關(guān)系”、“過程參與”、“結(jié)果質(zhì)詢”等關(guān)鍵特征相聯(lián)系。其具體內(nèi)容可以包括:校務(wù)委員會內(nèi)有家長代表,家長代表的選舉標(biāo)準(zhǔn)由家長自己制定;家長代表參加校務(wù)委員會會議時(shí)有權(quán)參與討論和詢問學(xué)校的運(yùn)作情況;家長參與學(xué)生的部分學(xué)習(xí)活動;家長和教師共同為其孩子制定個(gè)別化學(xué)習(xí)改進(jìn)計(jì)劃;建立家-校計(jì)算機(jī)連接系統(tǒng),便于家長了解學(xué)校信息及孩子的學(xué)習(xí)情況;學(xué)校同時(shí)向主管部門和社區(qū)、家長提交年度報(bào)告,并接受社區(qū)、家長代表的質(zhì)詢;家長代表適度參與教師遴選工作;學(xué)校工作績效的評估和校長職級的評審與確定要適當(dāng)參考家長的意見等等。[6]

4、整合性——建立共同愿景,構(gòu)建學(xué)習(xí)型學(xué)校

構(gòu)建學(xué)習(xí)型學(xué)校的根本就是建立一支為了實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo),在相互需求、相互依賴、相互促進(jìn)中達(dá)到和諧、統(tǒng)一,具有戰(zhàn)斗力和創(chuàng)造力的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)該怎樣建立?彼得·圣吉曾形象地說:“建立一個(gè)團(tuán)隊(duì),其實(shí)就像搭建一個(gè)三條腿的桌子:一條腿是大家的共同愿景,一條腿是個(gè)人的價(jià)值觀,還有一條腿就是激勵。”表明了共同愿景是構(gòu)建學(xué)習(xí)型學(xué)校的重要支點(diǎn),離開了共同愿景,團(tuán)隊(duì)就失去了方向、目標(biāo),這也就是構(gòu)建學(xué)習(xí)型學(xué)校為什么要培育共同愿景的重要原因。

學(xué)校越來越像一個(gè)有機(jī)體,校長作為學(xué)校組織的設(shè)計(jì)者,并不是將個(gè)人的夢想強(qiáng)加給教師,他所要做的工作是整合,整合包括學(xué)校成員的愿景、價(jià)值觀、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)造力、潛能開發(fā)、自我超越,甚至與人類最根本的思維模式聯(lián)系起來,打通個(gè)人心智模式、個(gè)人成長與超越、工作與組織進(jìn)步之間這堵厚厚的墻,更加著眼于人類的心靈與組織的心靈的溝通(即彼得·圣吉所言個(gè)人愿景與組織愿景的融合統(tǒng)一)。[7]學(xué)習(xí)型學(xué)校的共同愿景分六個(gè)階段循序漸進(jìn)地進(jìn)行。第一階段:系統(tǒng)思考。校長對對學(xué)校的辦學(xué)歷史、辦學(xué)理念、辦學(xué)行為、辦學(xué)目標(biāo)等進(jìn)行深刻分析,提煉出學(xué)校的發(fā)展愿景;第二階段:發(fā)布告知。校長把經(jīng)過深思熟慮的愿景內(nèi)容,簡單明了而又清晰形象的告知教師,讓教師明白并進(jìn)行思考、辨析、選擇和討論;第三階段:宣傳溝通。校長為感召教師投入到愿景中去,動員教師全身心地奉獻(xiàn),在與教師溝通中對愿景進(jìn)行具體勾畫;第四階段:反饋?zhàn)缮?。?jīng)過了發(fā)布告知和宣傳溝通階段,此時(shí)校長必須深入了解教師對愿景的真實(shí)反應(yīng),收集教師的反饋信息,然后修正整合;第五階段:推進(jìn)實(shí)施。一位善于建立共同愿景的校長,需要身體力行,以自己的言行實(shí)踐經(jīng)過修正整合并為教師認(rèn)同的愿景。第六階段:調(diào)整創(chuàng)新。建立共同愿景也不是一蹴而就的工程,需要細(xì)致的工作和漫長的過程。在這過程中,學(xué)校一方面適應(yīng)外部環(huán)境變化與內(nèi)部環(huán)境協(xié)調(diào)同時(shí),還可能遇到突發(fā)事件,導(dǎo)致愿景的實(shí)現(xiàn)出現(xiàn)危機(jī)甚至夭折。所以,校長要根據(jù)不同時(shí)期學(xué)校發(fā)展的要求,對愿景進(jìn)行積極的調(diào)整和創(chuàng)新。[8]

5、專業(yè)性——推進(jìn)校長專業(yè)化的進(jìn)程,健全校長管理制度

權(quán)力并不是目的,就其本性、本質(zhì)而言,它僅僅是一種手段和工具。現(xiàn)代學(xué)校管理制度提倡在政府宏觀的指導(dǎo)性計(jì)劃下,校長被賦予充分的辦學(xué)自主權(quán),獨(dú)立的運(yùn)行學(xué)校資產(chǎn),承擔(dān)民事責(zé)任,履行民事義務(wù),享受民事權(quán)利,實(shí)現(xiàn)學(xué)校管理的法制化、程序化、民主化。顯然,現(xiàn)代學(xué)校制度下政府和學(xué)校的關(guān)系改革是簡政放權(quán),尋求學(xué)校與政府權(quán)力的最佳匹配。從另一方面來看,學(xué)校作為知識工作者密集的群體,校長的領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)不僅僅來源于組織賦予的法定性權(quán)力,更重要的是由個(gè)人能力或魅力產(chǎn)生的權(quán)力,具體而言,包括專家權(quán)、參照權(quán)、說服權(quán)和魅力性權(quán)力。如上所述,校長負(fù)責(zé)制改革不是引領(lǐng)校長走向權(quán)力最大化,而是走向?qū)I(yè)化。校長要大力完善其內(nèi)在的專業(yè)性結(jié)構(gòu),一般來說,包括專業(yè)精神、專業(yè)知識、專業(yè)能力、自我專業(yè)意識等方面,樹立正確的權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)觀,實(shí)現(xiàn)以下角色轉(zhuǎn)換:從權(quán)利獨(dú)享者轉(zhuǎn)向權(quán)力授予者,從工作布置者轉(zhuǎn)向教師幫助者,從學(xué)校管理者轉(zhuǎn)向團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)者,從工作檢查者轉(zhuǎn)向教師指導(dǎo)者,從事務(wù)管理者轉(zhuǎn)向向戰(zhàn)略管理者。

當(dāng)前,影響校長專業(yè)化的因素很多,但最直接、最重要的制約因素是校長管理制度。從校長負(fù)責(zé)制提出至今已有24年時(shí)間,還存在許多不足:(1)校長管理制度不完整。已經(jīng)形成的幾種制度(如校長職級制度、校長任職資格制度、校長培訓(xùn)制度)只是校長管理制度中的幾個(gè)方面,不能形成完整、配套、均衡的校長管理制度;(2)已有的校長管理制度需要改進(jìn)和完善。比如,有關(guān)校長任職條件和崗位要求的規(guī)定隨著教育改革的推進(jìn),已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)今教育發(fā)展對中小學(xué)校長的要求。因此建立一個(gè)科學(xué)的完整的校長管理制度成為校長專業(yè)發(fā)展的必要保障。按照現(xiàn)代人力資源管理理論,校長是重要的教育人力資源,根據(jù)人力資源管理流程,應(yīng)建立健全的校長管理制度包括校長資格制度、選任制度、培訓(xùn)制度、職級晉升制度、考核評價(jià)制度、薪酬制度以及相關(guān)的工作保障制度等。[9]

6、教練性——打造教練式團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者

教練式領(lǐng)導(dǎo)衍生于體育,是將體育教練的理念、方法、技術(shù)應(yīng)用到企業(yè)管理實(shí)踐而產(chǎn)生的一種全新的企業(yè)管理理論、方法、技術(shù)和顧問流派。它起源于20世紀(jì)中后期的美國,經(jīng)過西方企管專家二十多年的悉心研究與實(shí)踐,教練式領(lǐng)導(dǎo)在西方管理界特別是在美國得到了廣泛的應(yīng)用,已成為眾多全球性跨國公司提高生產(chǎn)力最新、最有效的管理技術(shù),甚至被譽(yù)為“現(xiàn)代管理一道曙光”。

教練式團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)是一門通過完善心智模式來發(fā)揮潛能,提升效能的管理技術(shù)。它的實(shí)質(zhì)是挖掘成員的內(nèi)在潛能和發(fā)現(xiàn)更多可能性;其焦點(diǎn)不是幫助被教練者解決具體問題,而是通過一系列有方向性、有策略性的活動引導(dǎo)過程,洞察被教練者的心態(tài),向內(nèi)挖掘潛能,向外發(fā)現(xiàn)可能性,令被教練者自我超越、自我突破、有效達(dá)到目標(biāo)。[10] 在教練式團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)理念下,好校長應(yīng)該是一個(gè)出色的團(tuán)隊(duì)教練,不僅其自身應(yīng)該具有卓越的能力,而且還能夠有效的開發(fā)和利用教師的潛能,用正確的觀念引領(lǐng)教師實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值并完成學(xué)校的目標(biāo),創(chuàng)造條件促進(jìn)教師專業(yè)化發(fā)展的進(jìn)程,推動學(xué)校的整體育人工程。正如彼得·圣吉在《第五項(xiàng)修煉》一書中所言:“領(lǐng)導(dǎo)是教師,不斷幫助人們看清事實(shí),促進(jìn)每個(gè)人學(xué)習(xí)?！眻F(tuán)隊(duì)教練式校長不再功利性的利用教師來達(dá)成學(xué)校的目標(biāo),不再只是強(qiáng)制性的改變教師行為,而是在教師自覺自愿的基礎(chǔ)上開發(fā)其潛能,讓他們在實(shí)現(xiàn)教學(xué)目標(biāo)的同時(shí),享受著自己的改變,享受著自我成長的樂趣。[11]

校長負(fù)責(zé)制不是一出獨(dú)角戲,而是團(tuán)隊(duì)合作的結(jié)果。本文強(qiáng)調(diào)的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式新型校長負(fù)責(zé)制的實(shí)施結(jié)果應(yīng)是全員領(lǐng)導(dǎo),共享愿景,關(guān)注人的價(jià)值和倫理,校長部分權(quán)力的依法分散,轉(zhuǎn)變?yōu)榻處煹摹敖叹殹?校長的任務(wù)將是輔助教師不斷從事學(xué)習(xí)活動,并努力把教師培養(yǎng)成他們各自工作范圍內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者。[12]

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(作者:何華宇,華南師范大學(xué)公共管理學(xué)院教育經(jīng)濟(jì)與管理專業(yè)碩士;趙敏,華南師范大學(xué)公共管理學(xué)院教育經(jīng)濟(jì)與管理專業(yè)教授,管理學(xué)博士)

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