固定Vs靈活

合理的薪酬制度是使企業(yè)和員工實現(xiàn)共贏。在采訪中，我們發(fā)現(xiàn)，不管是大型的國企還是民企或者外企，在獨(dú)特的環(huán)境下，為了提升自身競爭力，在薪酬方面都有各自的選擇，或固定或靈活。這些薪酬制度擁有怎樣的創(chuàng)新點(diǎn)?在實際應(yīng)用中的優(yōu)勢何在?本部分將一一為您呈現(xiàn)。

水漲船高與公司業(yè)績對接成漢王特色

楊晶濤

薪酬制度要根據(jù)公司的運(yùn)營狀況制定。漢王科技今年將招收1500名應(yīng)屆畢業(yè)生進(jìn)入漢王，公司人員規(guī)模擴(kuò)容量很大，公司的業(yè)績在今年已經(jīng)翻了一番多，人員規(guī)模已經(jīng)擴(kuò)大了80％，公司的運(yùn)營狀態(tài)非常良好，因此，薪酬結(jié)構(gòu)也會有相應(yīng)的微調(diào)。

漢王的薪酬結(jié)構(gòu)于2000年就基本定型了，我們是按工作族系劃分的，分為研發(fā)、營銷、行政、產(chǎn)品這四個族系，它們有統(tǒng)一的級別。崗位級別是由個人的資歷、學(xué)歷等個人基礎(chǔ)素質(zhì)評價因素所決定的，崗位級別決定每個人的職位工資，職位工資隨職級的調(diào)整而調(diào)整；任務(wù)工資是由每個崗位所承擔(dān)的任務(wù)量所決定的，每一個族系員工的任務(wù)工資所占工資總量的比例是不一樣的，但任務(wù)工資是負(fù)激勵，我們叫做任務(wù)工資制。我們通過每個月度的任務(wù)考核去實現(xiàn)任務(wù)工資的發(fā)放；績效獎金與公司整體業(yè)績的實現(xiàn)以及個人業(yè)績的實現(xiàn)相關(guān)，是正激勵，直接由業(yè)績數(shù)據(jù)通過制度確定的方法換算而來。職位工資是定額的，一般隨職級變動才會變動；任務(wù)工資不是定額的，但一般是負(fù)激勵，是針對每月任務(wù)量的?？冃И劷鸷吞岢墒钦?。工資的構(gòu)成是職位工資、任務(wù)工資、績效獎金三塊。薪酬規(guī)劃是根據(jù)公司的整體業(yè)績規(guī)劃，薪酬預(yù)算方案是由董事會審批的，董事會確認(rèn)人工成本增量，董事會確定后由人力資源部來制定執(zhí)行方案。

跟同類型企業(yè)相比較，漢王在薪酬體系方面獨(dú)具特色，經(jīng)過了一些改良，和別的公司相比相對比較固化，問題是考核難度比較大，但是對員工的鼓勵性更強(qiáng)些，另外漢王自己開發(fā)了績效考核的系統(tǒng)，以系統(tǒng)支持考核。漢王最大的亮點(diǎn)在于薪酬跟考核結(jié)合得非常緊密。公司有一句格言就是“做出業(yè)績，數(shù)字說話”。所有員工都會關(guān)注業(yè)績的發(fā)展。因為考核的指標(biāo)是跟公司的業(yè)績結(jié)合在一起的。當(dāng)然這樣的薪酬制度也會有一些難點(diǎn)，比如如何能夠有效的和公司的任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行結(jié)合。我們的薪酬體系已經(jīng)解決了這個問題，漢王的工資結(jié)構(gòu)有三個組成部分，第一部分是職位工資，是以能力、資歷、崗位確定的，任務(wù)工資由所在職位承擔(dān)的任務(wù)量和當(dāng)月任務(wù)實際執(zhí)行情況決定，第三是績效獎金部分，它是由公司的整體任務(wù)分解到月，根據(jù)整體戰(zhàn)略部署確定，還涉及財務(wù)核算部分，由毛率到銷售額都是通過預(yù)估體系確定的，把所有的因素都捆綁到一起，每個人的工作跟資歷、任務(wù)量、績效捆綁到一起，這是漢王最大的亮點(diǎn)，同時也是人力資源管理的難點(diǎn)?，F(xiàn)在基本上采用的是寬帶薪酬，實際上就是等級薪酬制，職位工資體系本身就是寬帶薪酬，寬帶在漢王員工的資歷、等級、崗位上有所覆蓋，保證員工職業(yè)生涯規(guī)劃的完整性、連續(xù)性。這是寬帶薪酬解決的，而任務(wù)工資是和任務(wù)量結(jié)合在一起，再加上績效工資，所以說既有寬帶薪酬，又有業(yè)績薪酬，還有實時的部分。

復(fù)合型薪酬二次分配才能“對癥下藥”

阮燕山

公司的薪酬管理涵蓋兩個層面的內(nèi)容，一是對公司各單位工資總量的管理，我們稱之為“一次分配”的管理：二是對公司各單位內(nèi)部具體分配辦法的管理，我們稱之為“二次分配”的管理。公司對各單位薪酬管理的側(cè)重點(diǎn)各有不同：對下屬投資企業(yè)實行以一次分配為主、二次分配為輔的管理模式，即明確薪酬與績效掛鉤辦法，重點(diǎn)加強(qiáng)工資總量以及核心崗位人員的分配管理。有關(guān)投資企業(yè)自主決定內(nèi)部分配辦法，公司僅做宏觀指導(dǎo)和技術(shù)支持。對公司總部各職能和業(yè)務(wù)部門采取全方位管理的模式，即一、二次分配管理并重。公司高管人員的薪酬由上級單位直接管理，不在公司管理范圍之內(nèi)。

公司總部各職能和業(yè)務(wù)部門實行的是“崗位+能力+績效”的復(fù)合型薪酬制度。具體來講，公司職能崗位實行“以崗位定價為基礎(chǔ)、以能力評價為調(diào)節(jié)、以績效考核為導(dǎo)向”的工資制度；公司業(yè)務(wù)崗位實行“以能力評價為基礎(chǔ)、以績效考核為導(dǎo)向”的工資制度。在分配形式上，職能部門中層管理人員和業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理實行年薪制。其中，職能部門中層管理人員的年薪按照崗位價值和個人能力水平綜合確定，業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理的年薪根據(jù)以往年度業(yè)績以及所承擔(dān)任務(wù)確定。年薪分為基本年薪和績效年薪?；灸晷狡綍r發(fā)放，績效年薪根據(jù)績效考核結(jié)果年終兌現(xiàn)。業(yè)績突出的中層干部還將獲得特殊獎勵。其他職能和業(yè)務(wù)人員平時發(fā)放崗位工資和各項專項補(bǔ)貼，年終根據(jù)績效考核結(jié)果兌現(xiàn)績效工資。在分配結(jié)構(gòu)上，中層管理人員平時固定薪酬與年終浮動薪酬的設(shè)計比例平均為55：45，其他人員固定與浮動薪酬的設(shè)計比例總體平均為65：35，其中職能崗位人員的固定薪酬所占比例比業(yè)務(wù)崗位人員略高。在工資等級設(shè)計上，針對知識型員工的特點(diǎn)以及公司實行扁平化管理、提高員工內(nèi)部流動、加快人才培養(yǎng)和儲備等方面的管理需求，公司借鑒了寬帶薪酬的理念及設(shè)計，在進(jìn)行崗位評價和職工能力評價的基礎(chǔ)上，將各崗位歸類為核心崗位、重要崗位、一般崗位和輔助崗位四類，工資標(biāo)準(zhǔn)相應(yīng)設(shè)置四個薪等，每個薪等加大了寬度。

公司在薪酬制度設(shè)計注意了以下問題：第一，關(guān)鍵分配要素要明確，分配導(dǎo)向要清晰；第二，分配制度與公司戰(zhàn)略要匹配，對培育業(yè)務(wù)要傾斜；第三，制度設(shè)計要與公司發(fā)展各階段的管理需求要結(jié)合；第四，循序漸進(jìn)，不求一步到位，在發(fā)展中解決問題：第五，避繁就簡，便于操作；第六，充分吸取員工意見和建議，保證員工的參與度，是提高員工接受度和滿意度的關(guān)鍵。

常變常新民企管理的核心在改革

李興

廣州市鴻利光電子有限公司是年銷售額2.5億左右的民營企業(yè)，主要生產(chǎn)SMD＼LED節(jié)能燈，人員800人左右，有三條生產(chǎn)線。企業(yè)在2008年11月前，企業(yè)主要生產(chǎn)高端SMD＼LED節(jié)能產(chǎn)品。2008年11月，全國性產(chǎn)銷報告內(nèi)稱全國的大功率產(chǎn)品產(chǎn)能已經(jīng)達(dá)到60KK／年，而市場需求只需要10KK，企業(yè)迅速做出反應(yīng)，決定從主營高端產(chǎn)品走向主營中低端產(chǎn)品，擴(kuò)大市場面，并進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部改革，降低成本。由此企業(yè)改革原有的直線職能部門的管理體制，將財務(wù)＼人力資源＼銷售部＼采購＼倉庫＼品質(zhì)部直屬于總經(jīng)理管理，設(shè)置三個廠長，每條生產(chǎn)線一個廠長，每條生產(chǎn)線所附屬的技術(shù)部＼PMC由廠長管理。具體措施如下：第一，財務(wù)改革。三個分廠獨(dú)立核算，分廠內(nèi)部的財務(wù)管理權(quán)下放到廠長，將分廠由成本中心全部改成利潤中心，直屬總經(jīng)辦的其它部門全部成為成本中心，實行成本控制。第二，銷售管理改革。企業(yè)的客戶管理功能分解，業(yè)務(wù)部設(shè)置業(yè)務(wù)員＼跟單＼出貨三個不同的功能組，業(yè)務(wù)部只管找客戶，跟單跟客戶談價并負(fù)責(zé)內(nèi)部協(xié)調(diào)。出貨部負(fù)責(zé)聯(lián)系與客戶出貨?？蛻艄芾淼墓δ芊纸猓沟脴I(yè)務(wù)員或者跟單員＼出貨組的任何一個人離職，都不能帶走客戶。第三，物料控制改革：物料管理責(zé)任明確到生產(chǎn)線每一個人，并將物料控制的財務(wù)權(quán)限放歸到生產(chǎn)科長一級并對生產(chǎn)線物料

損耗負(fù)責(zé)。第四，采購部改革。采購部改革的核心在于供應(yīng)商管理的改革，實行原料損耗索賠方案。第五，行政人事改革。行政人事改革的核心主要是薪酬改革，定員定編，控制人員數(shù)量，同時進(jìn)行大量培訓(xùn)，提高工作質(zhì)量和效率。第六，薪酬體系改革。業(yè)務(wù)員＼跟單組以前實行銷售額提成制度，根據(jù)銷售額的大小設(shè)定不同的提成比例，此舉激發(fā)了業(yè)務(wù)員跑市場的積極性，卻導(dǎo)致業(yè)務(wù)員胳膊肘外拐，不關(guān)心企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)。產(chǎn)能不足時，容易引起業(yè)務(wù)員的糾紛。業(yè)務(wù)員＼跟單薪酬變革為銷售產(chǎn)品利潤提成制度。根據(jù)利潤的不同比例設(shè)置不同的提成標(biāo)準(zhǔn)。此舉激勵業(yè)務(wù)員選擇優(yōu)質(zhì)客戶，減少小定單，并且跟單組也主動將企業(yè)內(nèi)部的問題提出來，主動監(jiān)督各部工作質(zhì)量，以降低成本，提高利潤率，提高收入。這使得生產(chǎn)線的外部環(huán)境改善很大。生產(chǎn)線的廠長薪酬改固定薪酬制為年薪制。分廠獨(dú)立核算后，向公司交納的利潤達(dá)到一定數(shù)額，即可以獲薪酬獎勵，并且按比例拿超標(biāo)利潤的獎勵。額外增加分廠內(nèi)部的人員績效工資?？冃ЧべY與分廠的銷售額關(guān)聯(lián)。只要在達(dá)到銷售目標(biāo)60％的情況，就能根據(jù)獲得銷售比例拿績效工資。職能部門也額外增加績效工資，并與公司的銷售額關(guān)聯(lián)。技術(shù)部實行產(chǎn)品獎金制度，即產(chǎn)品從研發(fā)開始，一直到最后生產(chǎn)入庫，根據(jù)產(chǎn)量分年限發(fā)放技術(shù)部獎金，而不是以前根據(jù)研發(fā)的數(shù)量來發(fā)放獎金。這使技術(shù)部主動提供生產(chǎn)過程中所需要的技術(shù)支持。企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)銷售量大幅度上升，即使在行業(yè)的傳統(tǒng)淡季七八月，依舊是生產(chǎn)非常緊張。因為大家的工資都和利潤關(guān)聯(lián)，全體職工的待遇有不同程度的提升。

今年企業(yè)的過冬策略很好，企業(yè)不僅沒有在這次寒冬里萎縮，恰好相反，企業(yè)的銷售額，管理層次，產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)能，人員滿意度都大幅度提升了。但是，企業(yè)內(nèi)部的管理基礎(chǔ)依然不好，所以在基層職工分配上，能聽到不滿的聲音，因企業(yè)的管理變革還沒有推行到基層的具體操作這一層次，所以人力資源部的薪酬管理工作出現(xiàn)了滯后，基層職工的薪酬管理的權(quán)限和控制實質(zhì)上還在直屬上司那里。

以崗定薪大型國企提升全球競爭力

任志強(qiáng)

太鋼現(xiàn)在的基本薪酬制度是崗位績效工資制，即突出崗位要素在薪酬分配中的作用，以崗定薪，崗變薪變。同時，輔以管理、技術(shù)等要素參與分配，對關(guān)鍵崗位、核心員工的薪酬制度進(jìn)行專門化的設(shè)計。如公司高管人員的年薪制(由省國資委統(tǒng)一制定管理)，中層管理人員的模擬年薪制(包括集團(tuán)所屬子分公司經(jīng)營層及廠部正職)，優(yōu)秀科技人才和優(yōu)秀操作能手年薪制及專項津貼，外部招聘引進(jìn)國內(nèi)外優(yōu)秀專家、高層次人才的協(xié)議工資或談判工資(按照有關(guān)政策規(guī)定和人才市場價格)。

太鋼集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)是建設(shè)全球最具競爭力的不銹鋼企業(yè)，與之相適應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)是吸引、維系和激勵構(gòu)成公司核心競爭力的優(yōu)秀人才，具體體現(xiàn)為：第一，維持企業(yè)持續(xù)競爭力；第二，對外具有競爭性；第三，對內(nèi)具有激勵性、公平性；第四，構(gòu)建組織與員工共同體(企業(yè)目標(biāo)和個人目標(biāo)的一致性)。為此，對公司普通員工，薪酬水平設(shè)計為“行業(yè)居中上、地域居前列”，薪酬制度主要體現(xiàn)崗位價值及績效貢獻(xiàn)。對關(guān)鍵崗位和核心員工：薪酬水平在同行中要具有競爭力，薪酬制度突出業(yè)績貢獻(xiàn)的因素，考慮長期激勵等。

廣而言之，企業(yè)制定薪酬制度時需要注意很多問題，包括有以下幾個方面：

首先，鑒于“薪酬”制度涉及面廣、敏感性強(qiáng)，要處理好“改革、發(fā)展和穩(wěn)定的關(guān)系”，在制定和調(diào)整薪酬政策時要注意把握以下兩個方面。一是要考慮工資總額的增量投入，以合理控制“減資面”；二是要體現(xiàn)漸進(jìn)式原則，保證實現(xiàn)改革的平穩(wěn)過渡和薪酬激勵的持續(xù)性。

其次，對大型國有企業(yè)來說，由于歷史及國家政策等客觀原因，要定期分析研究企業(yè)在崗職工、內(nèi)部居家退養(yǎng)職工、離退休人員之間的薪酬線，并及時調(diào)整薪酬政策，防止薪酬關(guān)系出現(xiàn)大的波動和起伏，以維護(hù)企業(yè)內(nèi)的和諧穩(wěn)定。

再次，根據(jù)“二八原理”，對關(guān)鍵崗位和核心員工等構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的員工進(jìn)行重點(diǎn)激勵是符合企業(yè)管理原則的，但必須在薪酬制度上進(jìn)行專門化、個性化的設(shè)計。一方面要體現(xiàn)浮動性(收入憑貢獻(xiàn))，突出激勵性；另一方面可通過形式的不同，避免過于顯性化。

以崗位績效工資制為例，主要由崗位工資、績效工資、津貼補(bǔ)貼三部分組成。津貼補(bǔ)貼包括工齡工資及其他津補(bǔ)貼，約占薪酬總額的5％；崗位工資與績效工資比例為6：4，崗位工資=崗位工資基額×崗位系數(shù)，崗位工資基額隨企業(yè)效益及單位KPI指標(biāo)完成情況浮動，崗位系數(shù)體現(xiàn)崗位價值不同；績效工資與本人績效掛鉤。

西借東用“現(xiàn)地化”管理助松下騰飛

陳愷

日資企業(yè)薪酬制度進(jìn)入中國也經(jīng)過了很多年的歷史。我進(jìn)入公司最早開始接觸薪酬工作是在1993年，當(dāng)時在中國日本的生產(chǎn)企業(yè)不是很多，最早我們實行年功序列、定期升給制度，通俗地講就是“熬年頭”長工資，跟員工在公司工作的年限長短有很大關(guān)系，就是每年每個人根據(jù)評價都有一個增長幅度，但幅度不是很大。這個制度與松下實行終身雇傭制有很大關(guān)系。日本和中國就業(yè)觀念不同，一般日本像松下這樣的大型企業(yè)職工是不跳槽的，從學(xué)校畢業(yè)后在同一家企業(yè)工作一輩子，而且只有這樣的人在公司晉升提升機(jī)會才會多。當(dāng)時的工資分為四部分，第一部分為年齡工資，不同于工齡工資；第二部分是崗位工資，什么樣的崗位給什么樣的錢；第三方面是能力貢獻(xiàn)工資，根據(jù)每年個人能力的增長和對公司貢獻(xiàn)大小決定的；第四部分是工資性補(bǔ)貼，另外還有獎金。年齡工資是松下所特有的，與年齡有關(guān)，與進(jìn)公司的長短沒有關(guān)系，考慮的是每個年齡段對家庭承擔(dān)責(zé)任的需求多少來支付你的工資。將人生畫個曲線，剛畢業(yè)進(jìn)入公司負(fù)擔(dān)不多，隨著談戀愛、結(jié)婚、生子在這個曲線過程中，對家庭的責(zé)任慢慢變大對錢的需求也會增多，穩(wěn)定后曲線就會減下來，但是這部分工資不會支撐家庭全部開支，增長不會很多。像松下這樣公司體制能夠做到終身制，是因為福利非常好。這是當(dāng)初得以留住人才的一個非常好的策略，進(jìn)而社會效益、經(jīng)濟(jì)效益得以飛速發(fā)展。

隨著社會的變革，中國市場人才競爭的加劇，松下中國從2004年進(jìn)行工資體制改革，花費(fèi)大量的資本請咨詢公司做績效體制改革，完全打破松下以前的制度，開始實行崗位工資制，進(jìn)行崗位評估，根據(jù)能力制定薪酬。這個制度實行了兩年，在松下并不能完全適用。慢慢經(jīng)過改革現(xiàn)在實行綜合工資體制，因為這樣更符合松下(中國)的現(xiàn)實情況。把原來年齡工資徹底廢除，進(jìn)行崗位突破。我們主要注重幾個方面：一是崗位，什么樣的崗位制定什么樣的薪酬標(biāo)準(zhǔn)：二是延續(xù)了松下老體系中的薪酬因素，根據(jù)貢獻(xiàn)大小和評價結(jié)果決定個人能力工資，同時按照公司經(jīng)濟(jì)效益和個人貢獻(xiàn)大小實行不定期獎金。

我現(xiàn)在在工會工作，從另一個角度看，工會仍是做人的工作。任何一個工會設(shè)立的目的并不是單純地和“老板”作斗爭，無限制地為職工爭取權(quán)利。在世界上國與國之間的差距門檻越來越小的背景下，歐洲工會無限制的給工人爭取權(quán)利和工資，導(dǎo)致加大了

人工成本，在世界這個平臺上降低了競爭力，這樣雖然是為職工爭取到了權(quán)益，但對于國家來說不一定有利。

工會的任務(wù)是協(xié)助企業(yè)完成年度的事業(yè)生產(chǎn)計劃，并通過與企業(yè)協(xié)商溝通為職工爭取合法的權(quán)益。工會要得到職工信任的重要一點(diǎn)，就是為職工實實在在地辦些事情。我們公司已經(jīng)確定了人事部門和工會每月一次的溝通交流會制度。通過互相通報情況，加強(qiáng)雙方的相互了解，并將人事部門有關(guān)職工切身利益的規(guī)定、政策提前向工會說明。工會也會將聽到的職工反映及時向公司人事部門通報。目前，我們已經(jīng)能夠做到人事部門和工會之間良好合作。在協(xié)調(diào)職工矛盾和解決勞動糾紛過程中，工會始終遵循兩條原則：一是不違法，不能超越國家的法律制度；二是不破壞公司已經(jīng)制定并執(zhí)行的，符合國家法規(guī)的規(guī)章制度。

我覺得薪酬制度可以再開放一些，吸收一些西方國家管理經(jīng)驗，同時與中國好的管理經(jīng)驗相結(jié)合。外資企業(yè)使用的薪酬制度管理模式，無論是從思維方式、出發(fā)點(diǎn)，更多是體現(xiàn)了企業(yè)管理工作的需要和管理者的思維方式，缺乏更廣泛的溝通與交流，這也造成了中外方管理者之間存在一些不理解?，F(xiàn)在世界各大跨國公司無不提倡“現(xiàn)地化、本土化”這是實現(xiàn)國際化管理，并培養(yǎng)優(yōu)秀人才的途徑。我認(rèn)為“現(xiàn)地化”應(yīng)該理解為兩層含義，一是提倡人才的現(xiàn)地化，另一層面是管理者的現(xiàn)地化思維方式，而現(xiàn)地化思維方式的建立不僅包括中國管理者，也應(yīng)包括在中國工作的外方管理者。在現(xiàn)地化過程中需要中外企業(yè)文化的融合，并培養(yǎng)管理者的換位思考方式。同時需要建立相互信任、相互信賴的關(guān)系，這是國際化企業(yè)在中國發(fā)展過程中應(yīng)該考慮的重要問題之一。中國企業(yè)成功走向海外的范例當(dāng)數(shù)“海爾集團(tuán)”，他們的技術(shù)水平不一定是最先進(jìn)的，但是海爾走出了國門，創(chuàng)造了中國的跨國公司的成功之處，就在于把外國好的東西和中國現(xiàn)地情況做到了很好地融合在一起，這也是他們最成功之處。

激勵至上銷售型公司薪酬體系的法寶

蔣振華

有些企業(yè)關(guān)于薪酬方面是一把手說了算，但我們公司不是這樣，我認(rèn)為一個好的領(lǐng)導(dǎo)，一定要充分考慮到員工的感受。參照社會上同類別的其他公司的薪金待遇，結(jié)合薪酬管理的理論基礎(chǔ)，統(tǒng)一應(yīng)用到公司實際中來。而說到薪酬制度的話，對我們來說，有些是原則性的，是不能變的。有些可以征求—下大家的意見，比如說，薪酬與績效的掛鉤、工作任務(wù)的制定、獎懲制度的執(zhí)行等，是需要大多數(shù)人通過的。在我的企業(yè)里，每個員工都是公司的一份子，在公司的運(yùn)作中盡可能的讓他們發(fā)揮自己的作用，同時公司也會把盡可能公平、合理、優(yōu)厚的薪酬給予員工。

現(xiàn)在公司的薪酬是底薪固定、提成遞增、績效獎金相結(jié)合，并且會把員工薪酬和公司利潤、工作表現(xiàn)、業(yè)績完成率等全面結(jié)合，并根據(jù)個人業(yè)績的不同層次呈遞增形態(tài)，達(dá)到一定程度后有現(xiàn)金以外的物質(zhì)激勵。這種薪酬制度和我們這個行業(yè)有關(guān)，我們屬于銷售型公司，銷售是我們公司的根本，所以業(yè)績是我們的生命，我們根據(jù)員工業(yè)績制定員工薪酬。當(dāng)提成獎金占員工工資的絕大部分的時候，我們企業(yè)也完成了我們的業(yè)績目標(biāo)及預(yù)期發(fā)展，同時也更能激勵員工的積極性，以促進(jìn)企業(yè)更高層次上的發(fā)展進(jìn)步。

與大企業(yè)相比，一些中小型企業(yè)的薪酬制度目前還不是非常完善?？墒俏艺J(rèn)為一個大的企業(yè)在繁冗的機(jī)構(gòu)與制度限制下，如果需要應(yīng)急改正則需要層層上報，逐步審核、落實、通過，由此也延長了相關(guān)部門的反射弧與制度的修正周期。但是中小企業(yè)中，如果監(jiān)管好了就會更大程度上避免這些問題，而在中小企業(yè)的薪酬制度中，最大的優(yōu)勢也在于制度靈活，比如我現(xiàn)在一直提倡對于薪酬制度的不足盡可能的要發(fā)現(xiàn)早、反應(yīng)快、修正快、落賣快。

對于薪酬制度的漏洞與不足方面，公司會在實踐中不斷發(fā)現(xiàn)并盡早修正，也本著一個實事求是，與時俱進(jìn)的原則。我的想法是：對于整體利潤，公司取少，個人取多。就是為了最終能打造成一個至臻完善的團(tuán)隊讓團(tuán)隊中的每一員獲得更加實惠的利益，同時也在這個互利互惠的過程中，實現(xiàn)企業(yè)長足的發(fā)展。

相對于老的員工，隨著客戶源的積累及專業(yè)知識與銷售技巧的逐漸發(fā)展成熟，薪金待遇也會呈遞增式不斷提高，而新員工，剛進(jìn)來以后，收入就相對較低，這就出現(xiàn)了在新、老員工之間的貧富差距，而這些問題若不解決，勢必會影響到員工的心理狀態(tài)以至影響到管理秩序。這個問題的出現(xiàn)，是和資源分配分不開的，所以公司要雙向調(diào)節(jié)：一方面，盡量提升新員工的能力，另一方面，要盡可能的公平分配資源。老員工也需要進(jìn)一步的考核，包括績效考核與業(yè)績考核，其中績效考核甚至?xí)▽π氯说摹皞?、幫、帶”成績考核，讓他們在更加?yán)格與更加高層次的要求中提升自我能力的同時，更多更好地實現(xiàn)新舊員工的共同進(jìn)步與長足發(fā)展。

現(xiàn)在我們已經(jīng)開始著手進(jìn)行薪酬的改革了，明年就準(zhǔn)備逐步實施。明年不僅是提成有浮動，底薪也會有浮動，獎金則分為月度和年末。我們基本上本著工資不降的原則，但是在目前的這種情況下，可能我們會在任務(wù)上做一些調(diào)整。如果想著降員工工資，可能會產(chǎn)生一些負(fù)面影響。公司需要奮力抵御金融危機(jī)并求得盡可能的發(fā)展，如果再下調(diào)薪金，那員工的積極性勢必就會打折，最終阻礙了企業(yè)的發(fā)展，這就得不償失了，畢竟我們最終追求的目標(biāo)還是企業(yè)與員工的互利雙贏。我覺得越是在這個時候，就越應(yīng)該給員工制定更大的目標(biāo)，進(jìn)一步地去激勵他。在提成單價降低，銷售數(shù)量與額度增加的制度調(diào)整下，盡量使員工的工資總額不受到影響，甚至在業(yè)績超額完成的基礎(chǔ)上還能有望實現(xiàn)員工工資的同步增加。再輔之以獎懲制度的調(diào)劑，相信肯定能達(dá)到一個能者多得的理想效果。

我們就是要充分調(diào)動每一個員工的主觀能動性，充分挖掘每位員工的自身潛力，當(dāng)他有了信心，有了目標(biāo)、決心和動力，就一定能克服困難，在為公司創(chuàng)造效益的同時，也能夠更大化的實現(xiàn)自我價值。真正一個好的企業(yè)，良性發(fā)展的企業(yè)，要解決這些問題，還是從開源這個渠道，把源頭解決了，根基就打下了。所以，還是我的一個觀點(diǎn)：能省的一分錢都不浪費(fèi)，不能省的地方一分錢都不少花。

寬帶薪酬專業(yè)人力資源服務(wù)商的選擇

姜維東

我們公司在管理上，采用的是聯(lián)席制的管理方式，一些原則性的問題一般是經(jīng)過大家集體討論之后制定的。比如在薪酬方面，首先由各部門上報本部門的薪酬期望，人力資源管理部門參考市場調(diào)查情況形成我們公司特有的薪酬體系。當(dāng)然，這個薪酬體系也是隨著我們公司的發(fā)展在不斷的調(diào)整、完善。

在公司經(jīng)營初期，我們采用的崗位薪酬體系，但經(jīng)過一段時間的應(yīng)用我們發(fā)現(xiàn)這種體系崗位內(nèi)部有幾種甚至幾十種檔次的劃分并不適用我們公司。后來，經(jīng)過考察、分析我們采用了現(xiàn)在實行的這種“寬帶薪酬體系”，即在設(shè)定一個固定薪酬值的基礎(chǔ)上再設(shè)定一個薪酬區(qū)間，根據(jù)員工的個人能力情況在薪酬區(qū)間中設(shè)定每個人的工資情況，每個員工都有自己的一個薪酬值，這種方式我們稱之為“議薪制”。目前，我們公司的發(fā)展現(xiàn)狀還是比較適用這種薪酬制度。

與較為規(guī)范的國有企業(yè)的薪酬制度相比而言，中小型企業(yè)采用的薪酬制度比較

靈活，更利于引進(jìn)優(yōu)秀的人才。例如我們采用的“寬帶薪酬體系”，在我們的薪酬區(qū)間內(nèi)根據(jù)員工的實際情況調(diào)整，具有較高的靈活性。不論企業(yè)的規(guī)模大小建立一種合理的薪酬制度可能都需要企業(yè)在規(guī)范化和靈活性上找一個平衡。

我們是從2009年底開始執(zhí)行“寬帶薪酬體系”的，從目前的應(yīng)用看，還是比較適合我們公司，基本上沒有遇到太大的問題。作為專業(yè)的人力資源服務(wù)商，我們本身擁有專業(yè)的人力資源顧問同樣關(guān)注到“人力資本”和“人力成本”的問題，但從公司角度來講我們可以降低利潤，但必須要留住人才，這是公司長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵。而現(xiàn)在社會吸引人才的一個重要方面就是薪酬制度，所以雖然目前整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境仍然處于后金融危機(jī)下，我們公司也不會冒然降薪，反而會考慮加薪。然而加薪的幅度也是根據(jù)總體情況和績效考核情況而定的。企業(yè)的發(fā)展離不開人才，2009年初我們制定了以產(chǎn)值為中心，建設(shè)階梯式人才隊伍與規(guī)范技術(shù)服務(wù)體系并舉的公司發(fā)展策略?？紤]到一部分企業(yè)可能受金融危機(jī)影響會釋放出一些人才，我們公司把握機(jī)遇積極地吸納人才，特別是專業(yè)技術(shù)性的人才。因為這個階段正是吸引人才、鍛煉隊伍的時期，是一個彎道超車的絕好機(jī)會。希望通過薪酬的調(diào)整激發(fā)員工工作熱情，實現(xiàn)公司的快速發(fā)展。

固定靈活兩相宜

王紅軍

HRM：大型企業(yè)已經(jīng)形成相對規(guī)范合理的固定薪酬制度，但不能根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化而及時調(diào)整，大型企業(yè)如何克服制度僵硬化?

王紅軍：規(guī)范而合理的薪酬制度固然很重要。但如果薪酬制度不能適應(yīng)外部環(huán)境的變化，往往會成為薪酬體系運(yùn)行的包袱，變成“用正確的方式做錯誤的事情”，大型企業(yè)要克服制度僵硬化。

第一，制度本身從設(shè)計到修改要具有系統(tǒng)性和前瞻性，薪酬體系往往不是孤立的，而是與其他人力資源體系乃至其他管理體系有著密切的聯(lián)系，大型企業(yè)由于管理體系龐雜，更是如此，在薪酬制度設(shè)計上要從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，充分考慮薪酬體系與其他相關(guān)體系的聯(lián)系，避免把薪酬問題孤立考慮，同時，在薪酬制度修改或者其他管理制度修改時，要充分考慮不同體系之間的關(guān)聯(lián)性，同步修改和調(diào)整。

第二，制度執(zhí)行過程中要注意適時的解釋、補(bǔ)充和調(diào)整，大型企業(yè)尤其要重視將這些解釋、補(bǔ)充和和調(diào)整也視同制度文件化而統(tǒng)一管理，同時及時把零散的解釋、補(bǔ)充和調(diào)整的內(nèi)容吸收到制度本身中去而對制度進(jìn)行定期的升級，這就要求制度執(zhí)行者本身對制度的充分理解，而不是照本宣科，機(jī)械套用。

第三，對于薪酬制度，一定要把單純的水平和體系在設(shè)計上分開，薪酬水平往往對外部環(huán)境變化比較敏感，會經(jīng)常進(jìn)行浮動，而體系往往和企業(yè)自身的情況相關(guān)，變化相對要緩慢，只有把二者分開，才能保證當(dāng)外部水平變化時，整個體系能很快調(diào)整，而不是牽一發(fā)而動全身。

第四，為了適應(yīng)外部環(huán)境的變化，企業(yè)的制度應(yīng)設(shè)定期的或者在重大事件下的“評審”機(jī)制，明確在什么情況下將“觸發(fā)”薪酬制度的合理性評審，以確保及時對外部變化的反應(yīng)，如定期參加外部的薪酬調(diào)研，定期對制度的適應(yīng)性進(jìn)行評審等等，都能確保制度生命力。

HRM：中小企業(yè)以靈活機(jī)動在市場上占領(lǐng)了一席之地，在薪酬的確定上也非常靈活。但容易陷入老板獨(dú)權(quán)及其基于“人情”而非“人性”的原則制定薪酬，他們應(yīng)該如何避免企業(yè)人性化薪酬變相為人情化?

王紅軍：第一，中小企業(yè)在小的時候靈活機(jī)動是優(yōu)點(diǎn)，但在他逐步長大的時候，就發(fā)現(xiàn)其實是“雙刃劍”，在企業(yè)規(guī)模增加過于靈活機(jī)動往往增加了管理難度從而制約了企業(yè)長大，因此在保持靈活機(jī)動的同時，應(yīng)重視企業(yè)管理的“法制化”建設(shè)，薪酬體系也是如此。

第二，“法制化”最大的障礙往往是老板，老板必須過這道關(guān)。老板首先要做的是作為一員理解并參與其中，而不是凌駕于制度之上或做旁觀者，這也就是為什么不是所有中小企業(yè)都能長大成為大而強(qiáng)的企業(yè)，因為難能，所以可貴，薪酬體系也是如此!

第三，不能因為局部的不規(guī)范而放棄規(guī)范，企業(yè)的制度體系不是設(shè)計出來的，也不是運(yùn)動式、項目式建設(shè)出來的，是修煉出來的，要堅持，讓不規(guī)范的東西越來越少i

第四，薪酬制度制定后，肯定會有不可預(yù)計的情況發(fā)生，不怕被打破，而是怕被打破后不修補(bǔ)!

HRM：您認(rèn)為一個企業(yè)在制定薪酬制度時應(yīng)該考慮到哪些問題?

陳虎：薪酬策略的制定離不開對企業(yè)內(nèi)部因素與外部環(huán)境因素這兩個方面的考量。內(nèi)部因素主要指企業(yè)整體盈利能力、中長期發(fā)展規(guī)劃、主營業(yè)務(wù)對核心員工的能力要求等。比如有一家生產(chǎn)植物蛋白飲料的民營企業(yè)，在2009年銷售收入突破10億，以去年增長了80％，超過了預(yù)期水平，老板就主動提出了要給員工漲工資，讓員工共享企業(yè)成長的果實。另外，這家企業(yè)的關(guān)鍵成功要素在于銷售渠道建得好，屬于銷售拉動成長型的企業(yè)，對業(yè)務(wù)人員的綜合素質(zhì)要求也較高，因此其薪酬政策明顯是向銷售人員方面傾斜。當(dāng)然，對于銷售類的人員，其薪酬水平主要取決于業(yè)績完成的好壞，因此績效獎金部分的比例是要大于其固定工資的。

外部因素一方面指整體經(jīng)濟(jì)大環(huán)境，另一方面主要是相關(guān)行業(yè)、相關(guān)地區(qū)的薪酬水平，說白了，就是我們要招聘的人才是從哪里來的，流失的人才又是主要到哪里去的，這就是企業(yè)要重點(diǎn)關(guān)注的外部薪酬動態(tài)。當(dāng)外部薪酬水平都提高了，企業(yè)如果有支付能力的話，也就應(yīng)當(dāng)隨之做出相應(yīng)調(diào)整，否則，由于薪酬不滿意而引起人才流失、員工滿意度下降、工作積極性不足，就得不償失了。

企業(yè)薪酬制度的制定和調(diào)整都離不開對以上兩個因素的考量。實際上一個好的薪酬制度，一定是既“規(guī)范”，又“靈活”的，這兩點(diǎn)實際上并不矛盾。規(guī)范是指薪酬制度的執(zhí)行不受“人情、人權(quán)”因素的影響，靈活是指薪酬制度在制定之時，就應(yīng)當(dāng)預(yù)留隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、員工個人能力的變化而“隨動”的接口，比如薪酬總額的控制與公司整體利益掛鉤、每年一次進(jìn)行薪酬外部調(diào)查、員工業(yè)績連續(xù)一定時期內(nèi)達(dá)到優(yōu)秀可以自動實現(xiàn)調(diào)薪，等等。