HR如何協(xié)調老板與員工的關系

顧文豪等

雙向溝通疏通上下關系

顧文豪

企業(yè)的HR在工作中具有雙重角色，對上級領導，HR是老板的助手，需要聽從老板指示，維護老板和企業(yè)的利益：對下級員工，他們是企業(yè)的領導，在員工中具有較高的威信，員工有事除了找部門負責人(畢竟有限)以外就是HR。他們的一切工作，需要從員工的根本利益出發(fā)，服務于企業(yè)員工。但現(xiàn)實中，老板與員工間經(jīng)常會發(fā)生矛盾，需要HR從中協(xié)調，承上啟下，做好溝通工作，一旦協(xié)調不好，不僅在員工中失去威信，而且在上級面前也會失去信任，將來很難再得到提拔，甚至遭到“炒魷魚”的厄運。因此，HR必須具有較強的溝通交際等能力。

1堅持處事原則，公道正派。作為HR，在處理事情方面一定要堅持原則，不能為了溜須拍馬老板而侵害了員工的根本利益，恪守經(jīng)理人的職業(yè)道德和準則，處事公平、公正。

2做事努力，但求無愧于心。HR在處理任何事情時，盡自己的最大努力做好，無需面面俱到，讓絕大多數(shù)員工滿意即可，無愧自己的良心。

3運用交際藝術，溝通雙方。HR要具備的條件很多，但語言表達能力尤為重要。在溝通老板與員工的問題上，應該運用交際藝術，本著尊重對方、友好協(xié)商的方式，與老板和員工間進行充分溝通協(xié)商，避免“命令式”交談，讓對方知道HR良苦用心，即使事情不成，大伙也知道你的一片丹心。

4協(xié)調雙方，陳述關系。當HR在協(xié)調老板與員工的關系時，HR一定要陳述清楚事情原委、利害關系，讓老板知道事情的重要性，讓員工知道企業(yè)解決問題的困難及想法(如工資福利待遇問題)，從而使雙方達到相互體諒。

5耐心做好思想教育工作，樹立正確觀念。HR要做好員工思想教育工作，引導員工樹立正確的人生觀、價值觀和責任觀，正確看待企業(yè)和個人的利益。

6開通必要的溝通渠道，讓員工反映的問題得到有效解決。HR要得到老板的支持，在企業(yè)中開通員工與上級之間的溝通渠道，逐步建立企業(yè)高層與基層員工溝通訴求平臺，例如：定期召開高層與基層員工民主生活會、座談會，設立總經(jīng)理投訴信箱、郵箱和網(wǎng)絡QQ群交流平臺，讓員工的問題能夠讓企業(yè)高層了解，便于解決問題，防止矛盾的進一步激化。

善于發(fā)現(xiàn)及時溝通

陳虎強

某制造企業(yè)員工小A近期提出辭職，HR收到辭呈后與其進行溝通，得知其辭職的直接原因是老總給小A的年終績效考評打了最低等級，小A認為自己長期以來都隱忍于老總不公正的評判，現(xiàn)今已無法忍受了。HR對相關人員進行調查訪問后，發(fā)現(xiàn)客戶和同事對小A的評價良好。雖然之后HR積極采取了一些措施爭取挽留小A，但小A積怨已久去意已決，最終，小A跳槽到了競爭對手的公司。

由此案例可知，HR在老總和員工矛盾激化之后再去進行協(xié)調通常是事倍功半甚至是徒勞無功。HR作為老總和員工之間聯(lián)系的橋梁、溝通的潤滑劑，應該及時發(fā)現(xiàn)老總與員工之間不和諧的音符，有效地進行溝通，把矛盾化解于無形，將沖突扼殺在萌芽，避免組織遭受損失。但是要做到這些是很不容易的，這需要HR具備敏銳的覺察能力和對本職工作的熱情。

1發(fā)掘潛在問題，防范于未然。在國內大部分的組織中，由于老總直接掌握著員工的績效考評、升職加薪等生殺大權，以及中國本土文化的原因，即使員工對老總有所不滿，往往也只會將這些不滿憋在心里，而不會直接去找領導溝通，但私下可能跟其他員工抱怨，而這將會給組織帶來不好的影響。此時如果HR采取積極有效的措施(如問卷調查等)及時了解員工動態(tài)，盡早發(fā)現(xiàn)組織人際關系中有待改進的地方，找出潛在問題，就可以預防員工與老總之間矛盾的產(chǎn)生。

2合理控制矛盾，對癥下藥。HR對已存在于員工與老總間的矛盾，要全面調查，把握了解矛盾，找到矛盾的根源，做到有的放矢，及時溝通協(xié)調，防止問題惡化。在協(xié)調過程中，溝通的方式有很多，HR需針對不同的員工和老總采取不同的溝通方式，只有采取適合對方的溝通方式，才能取得良好的溝通效果。

對待老總和員工間的矛盾，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前預防。HR應盡量做到事前預防和事中控制，及時幫助老總和員工了解實際問題，共同面對，積極改進，達成共識，從根本上杜絕矛盾的爆發(fā)，為組織成員營造團結的工作環(huán)境，使員工和老總在和諧的氛圍中達成組織的目標。

廣納察言凝聚愛的回歸

侯鍔

人盡其才，才盡其用，用盡其能，能盡其專，專盡其職。這是我們對人才在組織內部生存與發(fā)展所設計的理想狀態(tài)。然而在現(xiàn)實中，員工在組織績效中的表現(xiàn)并不完全如老板之意，因此也導致了一些HR費盡心機地嘗試去通過績效考核與評估回答員工所創(chuàng)造的價值，通過薪酬設計來系統(tǒng)解讀基于能力的激勵因素等等。結果，這一系列看似專業(yè)的操作反而導致了員工誤以為HR整天就是幫老板來克扣員工的利益。我們在現(xiàn)實中不難看到一些網(wǎng)絡貼吧里員工揭露公司內幕、批判企業(yè)文化甚至嘲弄諷刺公司HR的一些負面現(xiàn)象。因此時常會聽到一些HR感嘆“里外不是人”——老板不滿意，員工亦不滿意。

誠然，因為客觀的勞資雇傭關系，傳統(tǒng)觀念中老板和員工似乎是處于對立面的。雇傭是組織分工與發(fā)展的必然需求，但是雇傭的基礎卻是人力成本的開支，老板對員工擁有恩威并濟的賞罰籌碼。而員工從事某份工作，卻并不一定僅僅是為了謀求一份工作和薪水，還有自我價值實現(xiàn)過程中的成就感、人格的尊重與心理期待等愛的歸屬。老板與員工，這二者彼此在心底的期望值是不容易合拍的。HR如何在老板與員工之間架起溝通的橋梁，如何尋找到既讓老板能夠最大化承受的底限而又為員工最大化地爭取到更多綜合利益的保障?這不僅僅是人力資源管理者的一項專業(yè)技能，更是一門管理溝通的藝術。家大業(yè)大，矛盾總難避免，但是從某種意義上來講，HR就是企業(yè)“管家”、“主持”，雖然協(xié)調勞資和諧的這一個平衡點不好找，但是“共贏”的契合點總是存在的，因為“水漲船高”的樸素道理誰都懂。那么，HR應該如何來做呢?

立足同理心，尋求合理性。HR在協(xié)調過程中拋開或偏袒任何一方的心理體會與利益都是不合適的，既不能完全是員工的代言人甚至于“造反領袖”，也不能唯老板馬首是瞻、自我奴役，HR在勞資雙方中贏得自主獨立的尊重、信任和理解至關重要。我們常說：動之以情、曉之以理、誘之以利、服之以德，正是這個道理。

廣納察言而獻策諫高，積極嘗試而主動引導。HR要克服“鴕鳥心理”，不回避矛盾沖突，尊重并接受個體差異，處理問題彈性而留有余地，永遠積極思考和尋求最佳解決方案。因為方法總比困難多，老板與員工永遠是利益相容、互補增值的，雙勝方能雙贏。

樹立服務意識，打造良好職業(yè)風范和人格魅力。HR存在的價值，就是保障組織發(fā)展的健康有序，營造一個勞資雙方心理相映的組織愿景、情感融通的組織氛圍、成就共享的利益共同體，這一系列的目標達成，深刻地體現(xiàn)于HR如何確認自己常態(tài)化的服務意識、職業(yè)風范和人格魅力。只有這樣，HR在老板與員工

之間才能建立起公信與依賴，消除“代溝”，凝聚互敬與互愛的心靈回歸。

各司其職還需企業(yè)扶持

羅文軍

在一家公司里，哪個部門是上達天廳下至黎民的呢?答案是——人力資源部!

有人說：如果把企業(yè)當作王國，那么人力資源就是總理，他不但要負責人才的選拔、培訓，還要負責人才的管理、配置，他雖然不能直接創(chuàng)造經(jīng)濟價值，可是他掌控著所有的生產(chǎn)力，掌控著王國的經(jīng)濟命脈。企業(yè)管理實踐證明，人力資源管理在企業(yè)管理中應居于核心地位。人力資源主管有效地協(xié)調老總與員工的關系，是實現(xiàn)企業(yè)良性、穩(wěn)步發(fā)展的重要保證。那么要如何發(fā)揮主管人員的管理藝術，才能協(xié)調老總與員工的關系呢?我個人認為應做到以下幾點：

1推動企業(yè)文化建設。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力，是企業(yè)或企業(yè)中的員工在從事商品生產(chǎn)與經(jīng)營中所持有的價值觀念。要使老總與員工上下一心，企業(yè)必須成功創(chuàng)造一種能夠使全體員工衷心認同的核心價值觀和使命感。

2制定規(guī)則，擒賊擒工。規(guī)則就像“火爐”一樣，不管是誰碰上去都一樣燙手，在規(guī)則面前人人平等。如果有人違規(guī)，首先要指出部門負責人監(jiān)督不力的責任。

3定崗定編，責任到人。根據(jù)工作需要來定崗定編，分工清楚，責任明確，尤其是把做事與管物結合起來，把工作責任和經(jīng)濟責任結合起來。

4制定完備的績效管理方案?？冃Ч芾硎呛饬俊鬟_和獎勵員工的重要才能與績效水平，其目的是讓員工明白企業(yè)、團隊對其的要求是什么，以及他如何開展工作和改進工作。主管在工作過程中與下屬不斷溝通、輔導與幫助，記錄下屬的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)。在日常考核中強調績效的持續(xù)改善，這比考核本身更重要。

5適時培訓，給員工“充電”。不少被公認優(yōu)秀的員工因為沒有學習的機會而離職，很顯然，每一個部屬的績效構成了團隊的績效，因此我們有100％的責任提升部屬的工作技能。

6凝聚團隊，建設員工關系。這里所說的員工關系，它涵蓋了三種：A是雇傭關系；B是主管與下屬的關系；C是同事與同事之間的關系。你是主管，你要凝聚你的團隊氣氛，塑造好的團隊氣氛，讓大家能夠愉快地相處、工作。實際上這也是人力資源管理里面“人性化管理”的一個必然要求。

7以身作則，為人表率。喊破嗓子，不如做出樣子。作為人力資源主管，更應該遵守企業(yè)的各項規(guī)章制度，為同事做好榜樣。

架起溝通橋梁打造利益共同體

陸愛平

在企業(yè)管理的現(xiàn)實中，老總和員工是一個利益共同體，是為了實現(xiàn)組織的共同目標而和諧共生的關系。那么，老總和員工的關系為什么還需要HR進行協(xié)調呢?因為老總和員工的關系不是自然而然形成的，還會面臨諸多問題。這些問題主要表現(xiàn)在以下幾方面：1，老總和員工對共同目標的理解不一致；2，沒有掌握或運用有效的協(xié)調方式與方法：3，老總不具備或疏于與員工協(xié)調的意愿：4，員工不知道該怎么與老總“協(xié)調”等。

造成這些問題的主要原因有以下幾點：1，中國人的傳統(tǒng)層級觀念很自然的賦予老總和員工角色上的沖突；2，老總和員工所掌握的信息不同造成信息不對稱；3，老總和員工沒有很好的溝通渠道和溝通機會：4，老總掌握資源的配置權；5，老總和員工的時間資源不對等造成機會稀缺等。

所以，作為職能管理者的HR可以通過如下幾種方式去協(xié)調老總與員工的關系。

定位于專業(yè)角色，提供專業(yè)的意見。HR相關問題當然HR是最有發(fā)言權的，所以在一些專業(yè)問題上，一定要向老總講清楚，讓員工盡可能的都知道，并及時給老總提供專業(yè)建議，闡明其中的利弊，并給出老總和員工都相對滿意的解決方案。這個角色體現(xiàn)在日常工作的每一個環(huán)節(jié)，并不是“臨時抱佛腳”所能解決的，如果這個環(huán)節(jié)做得到位，老總和員工之間的關系就不需要那么多的“協(xié)調”了。

HR要做老總和員工之間的溝通橋梁。許多時候，沖突產(chǎn)生的原因就是因為溝通不到位、不及時，所以，HR可以采取多種方式成為老總和員工之間的溝通橋梁，比如，總經(jīng)理信箱、總經(jīng)理接見日、制度宣講、家庭日、各種文體活動等。這些日常的溝通方式自然而然就會化解絕大部分誤會和沖突。

要有預見性。對某些重要時刻、重大事情有預見性，并且要有預案，讓沖突爆發(fā)之前消彌于無形或者盡量降低沖突的可能性和級別。比如說，績效考核時、升職加薪時、裁員減薪時、工作輪換時等。

找準定位發(fā)揮紐帶作用

賀偉婕何華敏

HR處在高層領導和基層員工之間，充當著協(xié)調、溝通樞紐的工作。但HR目前的角色更多的表現(xiàn)為行政事務處理者，其基本職能是支持與服務，關注的核心是任務。整天忙于考核考勤、薪資福利的日常發(fā)放、檔案與合同管理、員工的常規(guī)培訓、招聘與調動、退休等事務性工作。根本沒有考慮公司的發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)環(huán)境、核心競爭力、業(yè)務和技術現(xiàn)狀以及老板的戰(zhàn)略意圖，甚至無暇顧及公司的人力資源規(guī)劃及年度計劃的制定。從角色模型來看，充其量只是一個日常工作的戰(zhàn)術者。因此，HR要想做好老總和員工之間的紐帶，一定要找準定位。

首先，要對企業(yè)發(fā)展負責，完成好自己的職責。但又不能僅僅停留定位于HR角色，對公司的業(yè)務流程、生命周期、運營模式以及整個的行業(yè)特點缺乏明確的了解，企圖使用通用的人力資源模式去解決企業(yè)的人力資源問題，而是要把老總當做戰(zhàn)略合作伙伴，從系統(tǒng)觀和大局觀把握老總的思路，在人資管理中堅決貫徹并且分解這種思路，制定切實可行、員工樂于接受的管理方式。更重要的是建立良好的溝通機制與平臺，及時了解員工的思想動態(tài)，將其對組織的各種意見建議及時匯總，向老總報告，為適時調整公司策略提供依據(jù)。

其次，注意調動員工積極性。在員工看來HR制定的種種規(guī)章制度都代表了老總的意愿，認為是老總要這樣做的，HR只不過是老總觀點的執(zhí)行者，忽略了HR向上反饋信息的功能。所以HR在執(zhí)行職能時，要注意將員工需要與企業(yè)長期發(fā)展相結合。例如在年終考核時，其考核結果只有員工和領導共同認可簽字后才能生效，只要任意一方不認可就可以申請重新評定。這樣在完成了HR工作職責的同時，既讓員工覺得平等、被尊重，也使中層管理者的權利被監(jiān)督，一舉三得。

只有處理好上下的關系，HR才能成功地扮演戰(zhàn)略者、協(xié)調者、緩沖者、調停者等關鍵角色，在老總和員工的心目中地位也越來越重要，開展工作自然游刃有余、上下逢源了。