財產(chǎn)保險公司財務(wù)預算控制探討

陳恩莉

摘要:財產(chǎn)保險公司由于其經(jīng)營的特點決定了財務(wù)預算控制實現(xiàn)的難度,本文就當前預算控制的方式進行了初淺的分析,就財務(wù)預算的控制作了一些探討,以期推動財產(chǎn)保險公司財務(wù)預算控制工作的多元化。

關(guān)鍵詞:財務(wù)預算;預算控制;評價

一、財產(chǎn)保險公司財務(wù)預算及其實施意義

(一)財險公司實施財務(wù)預算的必要性

財務(wù)預算就是以貨幣形式表現(xiàn),反映公司財務(wù)目標,控制公司財務(wù)活動,保障公司財務(wù)目標順利實現(xiàn)的各項預算的有機整體。公司在追求經(jīng)營效益或者說股東權(quán)益最大化的過程中,必然要制定短期、中期及長期經(jīng)營計劃,使用有效的管理手段實現(xiàn)經(jīng)營目標。而經(jīng)營計劃的核心內(nèi)容或者說主要表達方式則是財務(wù)預算。完整的財產(chǎn)保險公司財務(wù)預算至少應(yīng)包括收入預算、資本性收支預算、投資預算、費用預算、賠付預算、再保預算,最終形成現(xiàn)金流量預算和資產(chǎn)負債預算、損益預算。

(二) 財險公司財務(wù)預算的特殊性

1、財務(wù)預算據(jù)有規(guī)劃、控制、溝通、協(xié)調(diào)和業(yè)績評價的功能,而財產(chǎn)保險公司的經(jīng)營對象與工商企業(yè)相比較,其成本具有風險性、不確定性、未來性,這些特點決定了財產(chǎn)保險成本控制特殊性和復雜性。

2、費用具有期間化的特性。由于保險是一種射幸合同,是先實現(xiàn)收費先“銷售”,后承擔責任與風險,耗費與保單責任會計年度不一致,與一般商品和與國外核算比較,不實行權(quán)責發(fā)生制,當期發(fā)生的稅金、手續(xù)費、業(yè)務(wù)管理費及保險保障基金均按保費收入確認時間全部計入會計當期成本,實行保單獲取成本的費用化核算,而保費收入超過會計期計提責任準備金實現(xiàn)權(quán)責任發(fā)生制核算,相應(yīng)的上述費用不能資本化合理攤銷,不配比,這與國際保單獲取成本資本化,按保單會計期間分攤有很大區(qū)別,也與國內(nèi)其他行業(yè)執(zhí)行的權(quán)責發(fā)生制會計準則有很大區(qū)別,這一特性對預算的重大影響。

同時,保單責任與會計期間的不一致決定的責任準備金計提、由償付能力與承保責任的不對等決定的分保必然性特點,同時,財務(wù)預算又面臨環(huán)境、政策、公司發(fā)展不同階段的差異性,使財產(chǎn)保險公司財務(wù)預算具有動態(tài)性、不確定性和多樣性等特點,使財務(wù)預算的結(jié)果變得復雜和難以預料甚至難以實現(xiàn),因此,財務(wù)預算的控制就顯得十分重要和復雜。

二、財險公司財務(wù)預算控制的方式和現(xiàn)狀分析

在目前的財產(chǎn)保險公司中,對于預算的編制和下達項目上,相同的指標是保費收入、應(yīng)收率、現(xiàn)金流量、綜合費用率、綜合賠付率、利潤指標,差別是由各公司依據(jù)自身的資本金、償付能力、投資回報、自留保費能力及協(xié)作等確定的不同指標值。在具體表現(xiàn)形式上,又存在著如下不容忽視的問題:

(一)對預算執(zhí)行的級次控制力度不一

有的保險公司實行按管理級次逐級控制兩核指標及操作權(quán)限,手續(xù)費費用分險種比例預算,資金差額管理而不全額實施收支兩條線管理。是部分控制部分放權(quán),分險種比例控制,不相信下級只相信上級的控制模式;對于下級機構(gòu)依靠什么手段和措施來實現(xiàn)財務(wù)預算或者說經(jīng)營計劃,各家公司差別很大,帶來的結(jié)果和效果也大相徑庭。

(二)預算指標與考核指標不統(tǒng)一

由于我國保險行業(yè)與保險公司發(fā)展的特殊性,不同的保險公司、相同地區(qū)的同級保險公司在預算管理體系與考核指標上都不盡相同。這樣導致行業(yè)主管部門監(jiān)管不利,同時也使保險公司本身不利于對自己業(yè)績的評估與經(jīng)營管理的改善。比如有的保險公司是除了考核監(jiān)控管理這些指標,對于承保政策、險種結(jié)構(gòu)和管理權(quán)限、理賠流程管理權(quán)限、員工數(shù)量和薪酬政策(除高管)、手續(xù)費和營業(yè)費用均放權(quán)很大。此外。重指標結(jié)果而不重視控制過程,容易導致預算及相應(yīng)管理工作失控、產(chǎn)生短期行為,更加嚴重的是指標的實現(xiàn)容易以與保險法、勞動法、行業(yè)監(jiān)管沖突、以成本責任后延為代價,導致糾偏成本過高且滯后。

(三)預算執(zhí)行力度不統(tǒng)一

部分保險公司不僅對預算的每一項目制定嚴格的指標,還制定每一指標的控制流程和實施標準,把決策、控制、執(zhí)行、服務(wù)工作相分離,實行嚴格的預算緊控制。部分保險公司各類費用真實合理性依賴于“自覺”;收入資金和支出資金按差額進行預算控制。這種過度的“預算松控制”,機構(gòu)多網(wǎng)點多,一個公司內(nèi)部都呈“百花齊放”的態(tài)勢,只用完成的指標來評價工作。力度不一的執(zhí)行模式,導致各地工作積極性與管理的精細化沖突很大,不利于工作的開展。

三、財產(chǎn)保險公司改進財務(wù)預算的舉措

(一)建立按責任中心進行財務(wù)預算控制的全面預算體系

在當前我國保險欠發(fā)達、效益不高、保險人的自律性不強、保險市場環(huán)境有待規(guī)范、管理手段和管理能力有待于提高的情況下,一些保險公司應(yīng)當嘗試按責任中心進行預算控制,實行分類預算、分類考核、分類管理。

1、業(yè)務(wù)管理部門作為保費收入、險種結(jié)構(gòu)、賠付率、手續(xù)費率預算的責任中心,考核其年度預算,授予其相應(yīng)的費率、賠付各流程政策制定權(quán)和手續(xù)費管理權(quán),在年度預算內(nèi),由業(yè)務(wù)管理部門制定相應(yīng)的分機構(gòu)、分時間、分地區(qū)、分險種執(zhí)行政策和標準,公正公平的動態(tài)調(diào)整控制,公司控制考核業(yè)務(wù)管理部門總預算和政策的合理性;

2、行政部門作為資產(chǎn)、辦公職場、行政費用責任中心,考核其年度預算,由其在年度預算控制的總資產(chǎn)、總職場面積和費用、總行政費用內(nèi),制定相應(yīng)的標準和調(diào)配原則,公正公平的動態(tài)調(diào)整控制,公司控制考核行政部門總預算和政策的合理性;

3、人力資源部門作為職工總薪酬、人數(shù)責任中心,考核其年度預算,由其在年度預算控制的薪酬和人數(shù)內(nèi),制定相應(yīng)的標準和調(diào)配原則,公正公平的動態(tài)調(diào)整控制,公司考核人力資源部門總預算和政策的合理性;

4、下級機構(gòu)作為預算執(zhí)行部門,在下達的各類計劃和調(diào)配原則內(nèi)達成收入計劃、控制支出,可以在計劃內(nèi)進行適度的調(diào)控和考核。但跨類別的收入計劃和支出計劃不能作不利于效益的逆選擇。

(二)建立全方位的考核體系與分析評價體系

首先,設(shè)立客觀考核指標,客觀公正全面的將工作效果和績效掛鉤,層層控制預算和考核工作,量化預算執(zhí)行情況。

其次,公司要成立常設(shè)性預算委員會,對財務(wù)預算的編制、調(diào)整進行討論評審。主要是對預算控制部門責任進行確認、對預算執(zhí)行情況進行分析評價,對各預算執(zhí)行單位提出的調(diào)整要求進行評估審議,對環(huán)境政策變化進行跟蹤并提出是否修訂建議,評審結(jié)果交公司決策層決策,使財務(wù)預算客觀、公正、動態(tài)管理、有序有據(jù)。

再次,還要建立全面的預算執(zhí)行內(nèi)控審核評價機制。公司內(nèi)控部門建立內(nèi)部預算審計,對預算編制修改調(diào)整程序的合規(guī)性、工作質(zhì)量、執(zhí)行效果進行審核評價。內(nèi)部審計部門應(yīng)當對預算控制的執(zhí)行情況進行日常監(jiān)督;對預算管理委員會委托的關(guān)于預算仲裁、預算調(diào)整中的重大問題進行調(diào)查;對各預算主體提交的預算反饋報告進行審計;對預算監(jiān)控系統(tǒng)的質(zhì)量和有效性進行評估。內(nèi)部審計部門有效的行使這些權(quán)力有利于減少預算中的糾紛,防止對預算編制和結(jié)果的權(quán)利操縱等預算控制中的行為問題。

(三)拆分管理流程,實行標準化作業(yè),保證預算執(zhí)行效果

在執(zhí)行方式上,本級各部門制定的標準公正公平對下級機構(gòu)公開,核定權(quán)限上收,開支權(quán)限下放。對管理中非客戶和一線銷售接觸層工作權(quán)限集中,包括兩核和財務(wù)權(quán)限,對客戶和一線銷售接觸服務(wù)層工作權(quán)限下放,按級次進行控制,考核執(zhí)行標準上收,考核執(zhí)行過程和結(jié)果下放。為了保證預算各項目與實際實施的一致性,政策制定得到相同標準的貫徹,以制度管理而不是以權(quán)力管理,對于收入、賠款、費用、資產(chǎn)、資金的確認、執(zhí)行,建立獨立于同級部門和下級機構(gòu)的“執(zhí)行計算器”來實施,也就是現(xiàn)代集團企業(yè)管理中倡導的“后援中心”,實施集中管理。有以下優(yōu)點:

一是從中間分離政策制定者和執(zhí)行者,讓政策制定者和執(zhí)行者均不能直接操作,使責任區(qū)目標和結(jié)果均客觀化。

二是集中整合資產(chǎn)資源配置,突破區(qū)域隔離、局部利益帶來的浪費重復和不合理不均衡。

三是整合人力資源形成人才優(yōu)勢,標準化操作部分工作簡單化降低人力成本。集中執(zhí)行操作可將各地人才集中;可以實現(xiàn)部分跨省、市的人力調(diào)配統(tǒng)籌,節(jié)約人的數(shù)量;操作的相對標準化使操作層面勞動簡單化,可使用較大部分低成本人員,節(jié)約單位人力成本;選擇合適的地區(qū)可以隨地區(qū)經(jīng)濟收入差異降低成本,這也是值得我們借鑒的跨國集團選擇工作地點的一個重要指標。

四是操作標準統(tǒng)一,拆分流程,個人權(quán)利變小,對個體的優(yōu)秀作用的依賴變小,風險分散。

(四)財務(wù)部門在預算控制系統(tǒng)中的合理定位

由于預算管理委員會的成員應(yīng)由企業(yè)內(nèi)部相關(guān)責任中心人員組成,各個部門提供的預算草案應(yīng)與相應(yīng)政策一致,預算草案到編制出正式的預算是一個復雜而且專業(yè)化的過程,因此需要設(shè)立一個專門的機構(gòu)來負責預算的編制匯總,并處理日常管理事務(wù)。通常這個預算控制日常機構(gòu)的角色由財務(wù)部門擔任。在企業(yè)預算控制實踐中,許多企業(yè)的預算控制指定由財務(wù)部門完成并實施,這顯然不利于處理好各個部門之間的利益關(guān)系,同時降低了預算控制系統(tǒng)權(quán)威性,造成各個部門在實際工作中對預算沒有切實遵循而造成預算約束軟化。企業(yè)預算控制系統(tǒng)中財務(wù)部門不能缺位,更不能越位,在企業(yè)集團預算控制系統(tǒng)的改進過程中必須消除“財務(wù)預算是財務(wù)部門的預算”錯誤認識,明確預算是經(jīng)營者的預算,經(jīng)營者對預算的制定、執(zhí)行、結(jié)果都要負全部責任。這樣才能有效防止預算控制系統(tǒng)在執(zhí)行中的控制失效。

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(作者單位:中華聯(lián)合財產(chǎn)保險股份有限公司四川分公司)