知識(shí)型員工的管理

胡艷萍

很多企業(yè)都會(huì)對(duì)知識(shí)型員工的管理?yè)项^，感嘆“愛你不容易!”怎樣才能帶好“秀才兵”?永遠(yuǎn)是值得探討的話題。

彼得·德魯克很早就指出：知識(shí)型員工的生產(chǎn)力是20世紀(jì)的重大管理挑戰(zhàn)?！叭绾巫畲笙薅劝l(fā)揮醫(yī)生、律師、設(shè)計(jì)師或營(yíng)銷經(jīng)理的作用，我們幾乎一無所知?！睍r(shí)光流轉(zhuǎn)幾十年，知識(shí)轉(zhuǎn)化成的生產(chǎn)力正日新月異地改變著我們的生活，影響著我們的工作方式。2005年，德魯克駕鶴西去，他關(guān)于知識(shí)型員工的著名論述卻如余音繞梁，回蕩于人間。

然而，即使缺乏管理知識(shí)型員工的“措施、方法和經(jīng)驗(yàn)法則”，卻并不妨礙企業(yè)摸著石頭過河。“辦法總比問題多”，與時(shí)俱進(jìn)的企業(yè)卻也并非束手無策。

知識(shí)型員工是一群什么樣的人呢?德魯克說，知識(shí)型員工是那種“掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人”。這個(gè)定義未免不食人間煙火，簡(jiǎn)單講，知識(shí)密集型企業(yè)，象軟件公司、管理咨詢公司、教育培訓(xùn)公司……這些企業(yè)的大多數(shù)員工都是知識(shí)型員工，在知識(shí)份子扎堆的地方，怎樣盡可能地發(fā)揮一個(gè)個(gè)個(gè)性鮮明的個(gè)體的作用，做好知識(shí)分子的人力資源管理呢?

知識(shí)型員工：愛你不容易

知識(shí)型員工是具有創(chuàng)造性思維的人，通常擁有一定知識(shí)和才能、勤于思考和研究、是企業(yè)核心能力的體現(xiàn)者，能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造較大價(jià)值；他們從事的不是簡(jiǎn)單重復(fù)性工作，而是在規(guī)則中充分發(fā)揮個(gè)人的資質(zhì)和靈感對(duì)知識(shí)進(jìn)行創(chuàng)造性的加工，達(dá)到“知本增值”，他們對(duì)新事物、新知識(shí)有著本能的強(qiáng)烈的創(chuàng)造欲望。知識(shí)型員工追求這種攻關(guān)式的創(chuàng)造性勞動(dòng)所帶來的自我精神上的愉悅和他人、社會(huì)的承認(rèn)和尊重。因而，不喜歡限制個(gè)人創(chuàng)造性思維、破壞攻關(guān)樂趣和被尊重感的各種管理監(jiān)督和紀(jì)律教條，他們傾向于獨(dú)立自主，喜歡靈活、寬松的工作場(chǎng)所和工作時(shí)間，強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。事實(shí)上，傳統(tǒng)的監(jiān)督和紀(jì)律對(duì)知識(shí)型員工也起不了作用。

知識(shí)型員工成就欲望強(qiáng)烈。由于擺脫了生存的壓力，知識(shí)型員工更追求自我實(shí)現(xiàn)。這種自我實(shí)現(xiàn)不僅體現(xiàn)在物質(zhì)利益上，更體現(xiàn)在精神層面?！皩W(xué)而時(shí)習(xí)之，不亦樂乎”，知識(shí)型員工著迷于創(chuàng)造性思維帶來的精神享受，樂于發(fā)揮專長(zhǎng)，有所建樹，得到社會(huì)的承認(rèn)和尊重。有位從軟件開發(fā)企業(yè)跳槽到銀行的IT工程師感慨前者和后者的工作異同說，銀行雖然工作穩(wěn)定、待遇優(yōu)厚，但他仍很懷念在軟件企業(yè)時(shí)心系市場(chǎng)、工作壓力大得讓人喘不過氣來的日子，懷念當(dāng)年項(xiàng)目組和同事們討論技術(shù)難題、研究行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、分享開發(fā)經(jīng)驗(yàn)的情景，現(xiàn)在的工作則有些“沒趣”。

有些知識(shí)型人才看得更開，連社會(huì)的承認(rèn)和尊重(名望)都可以不要，只為“做一點(diǎn)事情”，四川地震后迅速組織救援物資、趕往災(zāi)區(qū)的志愿者，有相當(dāng)一部分人事業(yè)有成，他們舍財(cái)救人，不為物質(zhì)報(bào)酬(利)，不圖被人理解和尊重(名)，只為了助人為樂。

“知本增值”，既是知識(shí)型員工的價(jià)值所在，更是他們的人生追求。知識(shí)型員工熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的工作，以苦苦攻克難關(guān)為樂趣。甚至有時(shí)候分文不獲，也能怡然自得。

知識(shí)型員工雖然以“知本增值”為樂，在意自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)帶來的精神層面的滿足感，但并不意味著他們不看重物質(zhì)報(bào)酬，事實(shí)上，由于知識(shí)型員工都是“聰明人”，他們比非知識(shí)型員工更會(huì)計(jì)較和爭(zhēng)取金錢。再者，知識(shí)型員工偏好以才華論英雄，而企業(yè)以價(jià)值論分配，二者之間的矛盾常使知識(shí)型員工覺得自己“拿少了”。如果他們覺得自己在分配上受到了不公平的待遇，會(huì)發(fā)揮聰明才智想出無數(shù)招數(shù)來要求加薪、加薪不成便消極怠工、甚至一走了之，讓管理者頭疼不已。知識(shí)型員工爭(zhēng)取利益的風(fēng)格可能比較“秀才”，但秀才的話鋒卻盛氣凌人得很，為了錢也會(huì)扭成一團(tuán)。政客們?cè)谧h院爭(zhēng)權(quán)奪利，舌戰(zhàn)之中，不惜對(duì)著攝像機(jī)揮拳頭、扔椅子，要知道，他們?nèi)际歉呒?jí)知識(shí)分子。

知識(shí)型員工工作過程難以監(jiān)控、工作成果難以衡量。滿腦子琢磨著怎樣提高學(xué)員滿意度的講師并沒有固定的操作流程和步驟，也不會(huì)一下班就停止對(duì)滿意度的思考，沒準(zhǔn)兒最妙的主意是半夜坐在馬桶上想出來的。一些研發(fā)項(xiàng)目在開始的時(shí)候沒法預(yù)測(cè)研發(fā)的難易程度，沒法預(yù)測(cè)何時(shí)能出成果、出多大的成果。市面上的很多高科技產(chǎn)品都是團(tuán)隊(duì)智慧的結(jié)晶，個(gè)人成績(jī)難以測(cè)量。一個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)推出新品，就算事前有詳盡的市場(chǎng)調(diào)研，也保不準(zhǔn)能賣到多少銷量。這給知識(shí)型員工的績(jī)效考核帶來了難題。

知識(shí)型員工驕傲而蔑視權(quán)威，討厭別人對(duì)自己的工作指手劃腳，因?yàn)椤奥爠e人的”就意味著自己的聰明才智被限制和約束。在知識(shí)型員工組成的項(xiàng)目組里，有些項(xiàng)目成員的見解比項(xiàng)目經(jīng)理深刻得多，在中國(guó)的社會(huì)文化下，“管理者”的級(jí)別高，級(jí)別低的項(xiàng)目成員本事再大也應(yīng)該聽項(xiàng)目經(jīng)理的，“本事大”的項(xiàng)目成員又蔑視權(quán)威，偏不買項(xiàng)目經(jīng)理的帳。項(xiàng)目經(jīng)理如何“監(jiān)控”出色的手下，讓他們“聽自己的”呢?朝九晚五打卡?寫個(gè)操作規(guī)范要求嚴(yán)格按規(guī)范來?很明顯，傳統(tǒng)的管理方式對(duì)知識(shí)型員工不靈。傳統(tǒng)的監(jiān)督和紀(jì)律對(duì)知識(shí)型員工起不了作用，但也并不是知識(shí)型員工不需要監(jiān)控。一方面，并不是所有的知識(shí)型員工都能做到高度自覺自律，能夠把企業(yè)交辦的工作、賦予的責(zé)任百分百按質(zhì)按量地完成；另一方面，企業(yè)需要知道知識(shí)型員工的工作進(jìn)展，確保企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)的“和諧”，達(dá)成較高效率和效益。監(jiān)控是必要的，監(jiān)控也是困難的。

知識(shí)型員工流動(dòng)意愿強(qiáng)。相當(dāng)一部分人忠于專業(yè)而不忠于企業(yè)。因?yàn)槟軓牟粩嗵角髮I(yè)中得到精神上的愉悅，水平漸長(zhǎng)后能夠發(fā)揮更大的作用、得到更高的待遇、取得更大的成就，個(gè)人的職業(yè)選擇空間更廣、人生更從容，知識(shí)型員工往往以專業(yè)為事業(yè)，甚至可以做到執(zhí)著終身。一旦他們覺得企業(yè)的文化“不適合自己”，或者“老板給得不多”、“在這兒該學(xué)的都學(xué)到了”、“已經(jīng)摸到天花板了”、“沒人拿我當(dāng)人看，這兒也沒幾個(gè)象樣的人”，他們就四處尋覓機(jī)會(huì)，通過跳槽實(shí)現(xiàn)才能施展和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的更高平臺(tái)。

知識(shí)型員工的種種特點(diǎn)，無疑提高了知識(shí)密集型企業(yè)人力資源管理的難度系數(shù)。解決的辦法還是要從知識(shí)型員工這些特點(diǎn)的根源上找。知識(shí)型員工的恃才而驕、難監(jiān)控、愛跳槽等等，仔細(xì)分析，無一不根源于吃飽喝暖后強(qiáng)烈的成就欲望和探求學(xué)問的精神愉悅。知識(shí)密集型企業(yè)的麻煩是眾口難調(diào)，企業(yè)自己要逐利和履行社會(huì)責(zé)任，要裝進(jìn)所有員工的成就欲望，確實(shí)不容易。

管理知識(shí)型員工：打好組合拳

怎么辦呢?一些企業(yè)有很多事實(shí)證明有效的招數(shù)，比如對(duì)知識(shí)型員工改管理為引導(dǎo)，實(shí)行彈性工作制，給他們發(fā)表意見和參與決策的機(jī)會(huì)。為專業(yè)人才設(shè)定多重職業(yè)通道，“小馬拉大車”式地將個(gè)人才華與企業(yè)目標(biāo)緊密契合，分配上不讓他們吃虧等等。

這些高招都很妙，不過，有一點(diǎn)要注意：對(duì)知識(shí)型員工的管理，只有一招兩招還不一定能奏效，得來“組合拳”。為什么有些企業(yè)多重職業(yè)通道也設(shè)了，寬帶薪酬也用了，對(duì)技術(shù)人才也不打卡了，優(yōu)

秀人才還是要走呢?如果對(duì)這些去意已決的員工做一番離職懇談，多半能找到答案。答案歸集起來，有三點(diǎn)：

一是待遇

待遇一詞，較之“薪酬”有更多含義。現(xiàn)在有說薪酬應(yīng)擴(kuò)展為“全面薪酬”的，說是薪酬分為“外在”和“內(nèi)在”，“外在”是象基本工資、獎(jiǎng)金、股票期權(quán)、股份獎(jiǎng)勵(lì)等長(zhǎng)短期薪酬和退休金、醫(yī)療保險(xiǎn)，住房津貼、公司配車等福利；“內(nèi)在”是諸如為完成工作而提供的各種便利工具(如電腦)，培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，提高個(gè)人名望的機(jī)會(huì)(如為著名的大公司工作)，吸引人的公司文化，良好的人際關(guān)系，相互配合的工作環(huán)境，以及公司對(duì)個(gè)人的表彰、謝意等不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值。在我看來，簡(jiǎn)煉的“待遇”二字把這一切都包括了。

在中國(guó)，待遇雖然既有“外在”、又有“內(nèi)在”的內(nèi)容，但如果把所有的待遇內(nèi)容按重要性排序，“錢”的重要性還是遠(yuǎn)高于其他。畢竟“身價(jià)”是用貨幣來衡量的、其他的“內(nèi)在”的內(nèi)容各人的看法是不盡相同的。

知識(shí)型員工看重個(gè)人發(fā)展，看重公司對(duì)個(gè)人的尊重、看重公司提供的發(fā)展平臺(tái)，更喜歡公司寬松、和諧的工作環(huán)境。知識(shí)型員工受不了老板的器重有加，受不了“三頑茅廬”式的被人賞識(shí)。不過，如果老板告訴你：“在我這兒干，你來挑頭，干什么我都全力支持!但是公司最近資金緊張，一些項(xiàng)目也有些暫時(shí)的困難，待遇呢，比XXX少點(diǎn)…”聽了這話，恐怕對(duì)方的第一反應(yīng)是：“噢，這樣啊。容我再考慮考慮…”，心里說不定已經(jīng)罵開了：“他這不是忽悠我嗎!繞來繞去，就為了少給點(diǎn)錢!得了，咱也不侍候了，公司有的是，再找一家吧。”

二是職業(yè)發(fā)展的空間

如果老板的話是這樣：“在我這兒干，我別的沒有，待遇一定給你保證，XXX給你多少，我也外甥打燈籠——照舊!就有一點(diǎn)，我不來那些花的，你得給我踏踏實(shí)實(shí)地朝九晚五，完全按我的意思來干活…”

聽了這話，恐怕對(duì)方的反應(yīng)又是“容我再考慮考慮”，心里說不定又罵開了：“錢給得多有啥用!在哪里不是工作，為了三斗米在他面前折腰，咱還丟不起這人呢。我閃……”

待遇保證是最基本的，對(duì)待知識(shí)型員工還得給他們職業(yè)發(fā)展的空間。有個(gè)辦法是老外弄出來的，叫做HSPALTA方法，就是雇聰明的人，讓他們自己搞。一提出來就響應(yīng)者眾，很多企業(yè)紛紛嘗試。但是，“讓他們自己搞”這種開明的用人策略不是說得那么簡(jiǎn)單的，企業(yè)在落實(shí)這策略時(shí)要注意這么幾點(diǎn)：

第一要做好讓他們“試錯(cuò)”的準(zhǔn)備。知識(shí)型員工是有才，但不是所有的能人自己每次都能搞成。2004年雅典奧運(yùn)會(huì)乒乓球決賽，王浩與韓國(guó)的柳成敏爭(zhēng)奪男單金牌，結(jié)果平時(shí)交手勝多負(fù)少的王浩駕不住大賽的巨大壓力意外敗北。國(guó)家隊(duì)并沒有從此對(duì)王浩封殺，此后的國(guó)際乒乓賽事上，王浩仍然頻頻出場(chǎng)，屢建奇功。所以，放手讓人“自己搞”時(shí)，企業(yè)要做好承擔(dān)“搞錯(cuò)了”的后果，對(duì)“搞錯(cuò)了”的能人給予寬容公允的對(duì)待，只有這樣，才能提高知識(shí)型員工“搞對(duì)”的機(jī)率。

第二要?jiǎng)?chuàng)造“自己搞”的環(huán)境和氛圍。象聯(lián)想(至少柳傳志時(shí)期的聯(lián)想是這樣)，用人提倡“小馬拉大車”，利用教育心理學(xué)的翁格瑪利效應(yīng)，對(duì)受教育者進(jìn)行心理暗示：你很行，你能夠?qū)W得更好。使受教育者認(rèn)識(shí)自我，挖掘潛能，增強(qiáng)信心。聯(lián)想堅(jiān)持“尊重人就得委以重任”的用人原則，有十分之才，交給十二分的重?fù)?dān)，不管才大才小，都使員工獲得略大于自身能力的舞臺(tái)。通過對(duì)員工委以重任，激發(fā)內(nèi)在潛力，使之煥發(fā)出巨大的創(chuàng)造性。

最后是注重任務(wù)和結(jié)果，讓知識(shí)型員工自己管理工作的過程。對(duì)員工不重“管理”，而重“幫助”和“支持”。使他們參與分工業(yè)務(wù)或與利益直接相關(guān)的決策，提供人、財(cái)、物的調(diào)配和使用的權(quán)力，充分表達(dá)對(duì)他們的信任和尊重。

華為與中興通訊兩家高技術(shù)公司，其人才流動(dòng)率始終低于5％，遠(yuǎn)低于同類高新技術(shù)企業(yè)20％～50％的平均流動(dòng)率。而兩個(gè)公司的共同做法是以人才的特長(zhǎng)設(shè)崗，做到人盡其才。誰有課題，公司就給誰配備助手、資金、設(shè)備；誰有銷售才能，公司就馬上委以重任，并賦予全部人、財(cái)、物調(diào)動(dòng)權(quán)，使其能夠充分發(fā)揮所長(zhǎng)。

三是感情留人。

有個(gè)企業(yè)每周安排幾場(chǎng)體育活動(dòng)，決策層、管理層與員工共同健身、共赴飯局，在集體活動(dòng)中與員工平等對(duì)話、傾聽員工對(duì)企業(yè)的各種意見和建議。員工很ENJOY這種其樂融融的公司氛圍。

我的一個(gè)朋友為了薪水跳槽，離開了他工作十年的公司。前兩天突然給我電話：“要去南方了”，我很詫異。他是很受不了南方夏天的濕熱的。一問下去，原來是在新公司呆著不如意，說是領(lǐng)導(dǎo)班子成員，老板卻經(jīng)常跟其他班子成員商量決策，很少征求他的意見?！耙?yàn)槲沂切聛淼模习逡尚拇?，要先觀察我一年半載?！彼魫灥馗艺f道：“市場(chǎng)是不等人的，等他對(duì)我觀察夠了，信我了，市場(chǎng)的大好形勢(shì)早就沒了!你不知道，現(xiàn)在幾家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都有大動(dòng)作……”

有些企業(yè)對(duì)待人才容易有這種態(tài)度，咬咬牙大錢都花了，就是沒想到、或者做不到“要對(duì)他們好”。我為山西一個(gè)企業(yè)服務(wù)的時(shí)候，注意到企管部一個(gè)小伙子能力很強(qiáng)，問他，他告訴我，以前他也不會(huì)干啥，他的領(lǐng)導(dǎo)從來不批評(píng)他，總對(duì)他的一點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)步贊不絕口(當(dāng)然也沒有夸大其辭)，他做錯(cuò)了，領(lǐng)導(dǎo)也從不苛責(zé)，他覺得跟著這樣的領(lǐng)導(dǎo)大有奔頭了。不知不覺中，領(lǐng)導(dǎo)交給他的活兒越來越復(fù)雜，他也能一個(gè)個(gè)地應(yīng)付自如，“領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我的賞識(shí)真是古話說的知遇之恩!”。

我想到另一句古話：士為知己者死。古代的士大夫愿意為真正理解自己的人獻(xiàn)出寶貴的生命。為什么呢?除了古代的倫理、處世之道的影響外，是不是也有一層士大夫被理解的人生滿足感呢。對(duì)能真正理解自己的人連命都舍得給，對(duì)能真正賞識(shí)和理解自己的企業(yè)，作點(diǎn)貢獻(xiàn)實(shí)在不在話下了。

一個(gè)公司，如果既能讓員工發(fā)揮所長(zhǎng)，又能讓員工覺得很喜歡、呆著很舒服，員工的想法與公司的想法一致。大家自覺地反對(duì)不同于公司價(jià)值觀的觀點(diǎn)，即使因?yàn)楦鞣N原因離開了公司，還對(duì)公司的過往種種懷念不已，這樣的公司，是有靈魂的公司，有魅力的公司，是能夠真正產(chǎn)生向心力和凝聚力的公司。這樣的公司，誰會(huì)輕易想走呢?

所以，知識(shí)型員工的管理，僅有錢是不夠的(員工會(huì)想：有個(gè)錢，還有啥呢?)，僅有事業(yè)空間也是不夠的(員工會(huì)想：光讓我干活，我吃什么呀?)，只談對(duì)人的欣賞更是不夠的(員工會(huì)想：去你的，我又不是動(dòng)物園的熊貓。)。正如網(wǎng)友在我的博客里評(píng)論所說，半個(gè)多世紀(jì)前，德魯克研究企業(yè)和組織的時(shí)候，企業(yè)界是拿人當(dāng)機(jī)器看的，21世紀(jì)知識(shí)型員工的管理，最根本的區(qū)別恐怕是出發(fā)點(diǎn)變了，真是拿人當(dāng)人看了。