淺析國際輸變電工程承包領(lǐng)域ＥＰＣ模式的新發(fā)展

周鳳章

一、EPC模式的演變發(fā)展歷史

上世紀(jì)90年代是全球經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展的黃金時期,隨著各國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步以及新型的工程技術(shù)和機(jī)械的廣泛應(yīng)用,輸變電工程項(xiàng)目的規(guī)模越來越大,各學(xué)科專業(yè)間分工越來越細(xì),由此帶來的實(shí)施項(xiàng)目的技術(shù)復(fù)雜程度也相應(yīng)越來越高。 然而,在此背景下,業(yè)主為了降低自身成本,減少投入項(xiàng)目管理的人員,同時也為了降低自身的風(fēng)險系數(shù),縮短工期,因而對項(xiàng)目管理提出了新的要求,在此背景下EPC模式應(yīng)運(yùn)而生,并率先在歐美國家的得到廣泛應(yīng)用。

所謂EPC工程承包模式是指項(xiàng)目業(yè)主把整個工程的設(shè)計,采購,施工和試運(yùn)行服務(wù)工作全部委托給EPC承包商,由其負(fù)責(zé)對工程項(xiàng)目的進(jìn)度,費(fèi)用,質(zhì)量,安全等進(jìn)行管理和控制,并完成項(xiàng)目規(guī)定的項(xiàng)目目標(biāo)。

其實(shí)EPC模式的產(chǎn)生與項(xiàng)目管理理論的提出有密不可分的關(guān)系,在 項(xiàng)目管理的理論中,項(xiàng)目管理是對一次性項(xiàng)目對象,目標(biāo),在一定的資源,時間和環(huán)境條件的制約下,進(jìn)行組織,計劃,協(xié)調(diào),控制和創(chuàng)新等職能的實(shí)踐管理活動的總和,或概括為對項(xiàng)目系統(tǒng)目標(biāo)優(yōu)化與綜合管理的全過程。

從項(xiàng)目管理的定義,我們不難看出項(xiàng)目管理的目的是要對項(xiàng)目系統(tǒng)目標(biāo)最優(yōu)化和系統(tǒng)化的管理。然而,無論是早期的業(yè)主直接管理模式,抑或后來的業(yè)主加咨詢機(jī)構(gòu)的管理模式都未能達(dá)到項(xiàng)目全面管理的要求。這樣為了實(shí)現(xiàn)這個項(xiàng)目管理目標(biāo),項(xiàng)目管理模式發(fā)展到現(xiàn)今的EPC模式。具體過程如下圖1所示。

從上圖中,我們可以看出在現(xiàn)階段的實(shí)現(xiàn)EPC模式中業(yè)主是不直接參與到項(xiàng)目實(shí)施中的具體管理中,而是將有限的精力集中在對于總承包商的管理中。由此一來,業(yè)主方面只要少數(shù)幾個管理人員,在專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)的配合下就可以實(shí)現(xiàn)自身的管理目標(biāo)。這樣業(yè)主方面既減少了人員和經(jīng)費(fèi)的投入,又能做到對項(xiàng)目有效管理。

同樣,我們也可以看到這里的總承包商所起的作用就是EPCM(項(xiàng)目總承包管理)的作用,也就是對于各分包商而言,其作用已經(jīng)完全代替業(yè)主來管理整個項(xiàng)目的運(yùn)作。

二、國際輸變電工程承包領(lǐng)域EPC模式的新變化

由于國際工程承包市場的蘊(yùn)藏著巨大商機(jī),同時也是對各個國家項(xiàng)目管理能力的綜合考驗(yàn),因此各國工程公司充分利用自身的優(yōu)勢,以期降低成本,提高自身的競爭力,從而使得EPC管理模式有了進(jìn)一步的細(xì)分發(fā)展,產(chǎn)生一些特殊模式。

而這些模式都是EPC模式為了進(jìn)一步適應(yīng)市場而產(chǎn)生的一些發(fā)展和變化,具體變化如圖2所示。

上圖2中的各種變化可以從上述幾點(diǎn)來區(qū)分:

1.是否有施工隊伍

這一點(diǎn)是我國輸變電項(xiàng)目總承包商中分類的主要特征之一。由于我國長期以來實(shí)行的的計劃經(jīng)濟(jì),所以我國目前的工程總承包商主要是由以往的對外窗口企業(yè)以及工程施工隊伍構(gòu)轉(zhuǎn)變而成。其中一類如筆者所在公司前身是國內(nèi)電線電纜的對外窗口企業(yè),由54家電纜廠和電纜研究所參股組建的進(jìn)出口企業(yè)。隨著國家政策的轉(zhuǎn)變,筆者所在公司也逐漸拓展其他業(yè)務(wù),開始承攬國際電力項(xiàng)目的總承包業(yè)務(wù)。 另外一類是各輸變電公司,此類公司在過去主要服務(wù)于各省市電力局,以完成電力局的任務(wù)為主。隨著我國“走出去”戰(zhàn)略的實(shí)施,這些企業(yè)開始積極開拓國外輸變電工程市場,并取得一些成績。

2.是否能提供項(xiàng)目所需主要設(shè)備

由于輸變電領(lǐng)域的所采用的設(shè)備和材料的專業(yè)性比較強(qiáng),因此輸變電項(xiàng)目所需的主要設(shè)備一般都集中在為數(shù)不多的廠家進(jìn)行生產(chǎn)制造。譬如,500kV SF6斷路器,因?yàn)樵撛O(shè)備絕大多數(shù)使用在電力領(lǐng)域,市場比較專業(yè),而研究開發(fā)此設(shè)備需要長期的知識積累,同時市場準(zhǔn)入門檻也比較高,使得這些設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)在市場競爭時存在著技術(shù)優(yōu)勢。另外,由于這些企業(yè)采用自身設(shè)備參與項(xiàng)目中,可以獲得比較有競爭力的價格。同時,對于電力項(xiàng)目的業(yè)主而言,為了確保供電質(zhì)量,也存在著不愿冒險采用一些新產(chǎn)品的心理。在這三個因素的作用下,一些大型設(shè)備生產(chǎn)集團(tuán)如ABB、Siemens、Areva、西電集團(tuán)、上海電氣集團(tuán)、特變電工等充分利用自身的制造優(yōu)勢,參與到國際工程的建設(shè)中。

3.是否可以提供整個項(xiàng)目的技術(shù)支撐

近年來,我們可以發(fā)現(xiàn)我國的一些設(shè)計單位也充分利用自身設(shè)計力量的優(yōu)勢,作為總承包商,積極參與國際工程領(lǐng)域的競爭。這難得可貴的變化之一。長期以來,我國的設(shè)計單位在業(yè)務(wù)主要定位在為施工單位、各級電力局的項(xiàng)目套上,這點(diǎn)也在設(shè)計單位的稱呼上就留有較強(qiáng)的印記。時至今日,絕大多數(shù)設(shè)計單位雖然具備較強(qiáng)的設(shè)計能力,但是沒有對整個項(xiàng)目進(jìn)行技術(shù)管理的能力。據(jù)美國《工程新聞記錄(ENR)》雜志統(tǒng)計,在全球200家最大工程顧問公司中,我國只有4家勘察設(shè)計單位入圍,市場份額不足1%,僅有5.69%。目前我國僅有200多家設(shè)計院擁有對外經(jīng)營權(quán),在國際工程咨詢市場上所占的份額可以說是微乎其微。

三、上述幾類新型EPC模式的弱點(diǎn)及應(yīng)對策略

我們在看到這些EPC模式新發(fā)展的優(yōu)勢的同時還應(yīng)看到其中存在的一些弱點(diǎn)。

首先,以施工為主營業(yè)務(wù)的企業(yè),要加強(qiáng)總承包管理的理念和力量,增強(qiáng)設(shè)計、商務(wù)和管理方面的軟實(shí)力,培育和增強(qiáng)EPC總承包的實(shí)力和經(jīng)驗(yàn)。國內(nèi)許多大型、專業(yè)化施工企業(yè)從技術(shù)裝備、施工能力等方面隨著中國經(jīng)濟(jì)二十年的快速發(fā)展已經(jīng)獲得了長足的進(jìn)步,與國際大型工程承包商相比,在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)領(lǐng)域的施工能力已經(jīng)旗鼓相當(dāng)或者更有優(yōu)勢,欠缺的是國際商務(wù)、國際采購、EPC總承包管理等方面的能力和經(jīng)驗(yàn)。

而我國國內(nèi)輸變電設(shè)計單位在參與國際大型EPC項(xiàng)目的運(yùn)作、實(shí)施過程中,明顯反映出由于長期受國內(nèi)行業(yè)管理體制的制約而造成的專業(yè)分工過細(xì),設(shè)計人員知識面狹隘。另一方面,設(shè)計人員沒有項(xiàng)目系統(tǒng)認(rèn)識,只考慮設(shè)計的便捷、可靠,導(dǎo)致設(shè)計與其他環(huán)節(jié)脫節(jié),進(jìn)而導(dǎo)致設(shè)計背離項(xiàng)目目標(biāo),不能為項(xiàng)目創(chuàng)造效益。

在我國生產(chǎn)企業(yè)參與到輸變電項(xiàng)目總成包過程中,我們也發(fā)現(xiàn)不少問題,其中主要是一些企業(yè)是固步自封,規(guī)定只能采用本企業(yè)的產(chǎn)品參與投標(biāo)。殊不知,有些時候企業(yè)自身的產(chǎn)品優(yōu)勢并不明顯,甚至不符合標(biāo)書要求,而采取硬性捆綁的措施,結(jié)果導(dǎo)致競標(biāo)失敗,“賠了夫人又折兵”,反而得不償失。

因此,在進(jìn)行國際輸變電EPC項(xiàng)目管理時,我們要盡可能做到以下幾點(diǎn):

1.對項(xiàng)目進(jìn)行系統(tǒng)化、全面化管理

首先,在具備條件的項(xiàng)目中,技術(shù)方面可以通過設(shè)計單位參與大型EPC工程項(xiàng)目總承包管理,使設(shè)計單位各專業(yè)人員直接介入項(xiàng)目的投招標(biāo)、合同談判、施工、采購、調(diào)試、運(yùn)行等工作,對項(xiàng)目的實(shí)際情況及業(yè)主的要求更加了解,設(shè)計優(yōu)化的能力得以提高,與整個項(xiàng)目的實(shí)施、管理形成良性互動,風(fēng)險共擔(dān),利益共享。施工方面,也可以要求施工代表對設(shè)計的方案進(jìn)行評價,提出施工方面的改進(jìn)意見,達(dá)到設(shè)計最優(yōu)的效果。對于供貨商,可以進(jìn)行良性溝通,說明項(xiàng)目整個設(shè)計構(gòu)思,邀請供貨廠商出謀劃策,進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。以上這些做法都可以使得各個方面參與到項(xiàng)目中來,使得項(xiàng)目的系統(tǒng)性得以加強(qiáng)。

2.采用扁平化組織結(jié)構(gòu)

由于上述幾個EPC模式的新發(fā)展中,我們都可以看到我國企業(yè)目前情況下無法做到統(tǒng)包統(tǒng)攬任何輸變電EPC項(xiàng)目。因此,這種情況下不可避免的將一些業(yè)務(wù)分包給其他分包商,而如何管理好這些外圍協(xié)助單位就成了重中之重。筆者認(rèn)為應(yīng)該組建扁平化組織結(jié)構(gòu),這樣在總承包商內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)層次將大大減少,外部信息能夠得以順利傳遞到總部,總部的管理水平和效率也得以提高。通過構(gòu)建扁平化組織結(jié)構(gòu),項(xiàng)目管理團(tuán)隊能夠進(jìn)行在線實(shí)時監(jiān)控和管理,大大提高風(fēng)險防控、快速反應(yīng)的能力,極大提高了項(xiàng)目收益。

3.加強(qiáng)有效激勵與監(jiān)督機(jī)制,構(gòu)建高效團(tuán)隊

任何團(tuán)隊都要建立激勵和監(jiān)督機(jī)制,而且要具有連貫性和靈活性。但由于我國總承包企業(yè)的體制或多或少存在些問題,尤其在激勵和監(jiān)督機(jī)制上存在諸多問題,該獎勵的得不到應(yīng)有獎勵,該懲罰的而疏于懲罰。因此,筆者認(rèn)為要摒棄上述弊端,應(yīng)該采取公平、有效、透明的有效激勵與監(jiān)督機(jī)制,對項(xiàng)目參與人員進(jìn)行考評,而且這里所指的項(xiàng)目參與人員也應(yīng)該包括外單位臨時協(xié)助人員;最終通過有效激勵與監(jiān)督機(jī)制,構(gòu)建高效團(tuán)隊,確保項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

隨著我國“走出去”戰(zhàn)略的實(shí)施,我國的對外承包工程企業(yè)應(yīng)抓住機(jī)遇,認(rèn)清企業(yè)自身的優(yōu)缺點(diǎn),迅速轉(zhuǎn)變觀念,努力提高管理水平,調(diào)動一切可以調(diào)動的資源,進(jìn)行強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合,組建高效團(tuán)隊,在國際承包工程市場積極開拓。

參考文獻(xiàn):

[1]成 虎:工程項(xiàng)目管理,中國建筑工業(yè)出版社,2001.

[2]胡德銀:現(xiàn)代EPC工程項(xiàng)目管理講座,有色冶金設(shè)計與研究,2004,25(1).