金融危機(jī)下的成本管理

曲　萍　曲　煒

摘要:金融危機(jī)背景下,企業(yè)成本增加、融資出現(xiàn)困難、經(jīng)營(yíng)成本出現(xiàn)上升態(tài)勢(shì)。因此,企業(yè)要加大成本管理力度,采取科學(xué)有效的成本控制與管理方法,提高成本管理質(zhì)量,為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造良好條件。

關(guān)鍵詞:金融危機(jī);企業(yè);成本管理;對(duì)策

金融危機(jī)背景下企業(yè)發(fā)展面臨著諸多困難,企業(yè)要取得更大的發(fā)展就必須認(rèn)真分析金融危機(jī)對(duì)企業(yè)成本管理帶來(lái)的影響,進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)成本管理,健全企業(yè)成本管理體系,提高成本管理水平。

一、金融危機(jī)對(duì)我國(guó)企業(yè)傳統(tǒng)成本管理方法帶來(lái)的沖擊

金融危機(jī)給我國(guó)企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了巨大影響,也給企業(yè)進(jìn)行成本管理帶來(lái)了前所未有的挑戰(zhàn)。

1.企業(yè)成本管理更需要有強(qiáng)烈的市場(chǎng)觀念

成本是一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率的綜合體現(xiàn),是企業(yè)內(nèi)部投入和產(chǎn)出的對(duì)比關(guān)系,低成本意味著以較少的資源投入提供更多的產(chǎn)品和服務(wù),從而意味著高效率,但未必就是高效益。大多數(shù)企業(yè)按照成本習(xí)性劃分和核算產(chǎn)品成本,通過(guò)提高產(chǎn)量可以降低單位產(chǎn)品分擔(dān)的固定成本,如此,產(chǎn)量越高,單位產(chǎn)品成本就越低,在銷(xiāo)售量不變的情況下,企業(yè)的利潤(rùn)也就越高。這種做法導(dǎo)致企業(yè)不管市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的需求如何,片面地通過(guò)提高產(chǎn)量來(lái)降低產(chǎn)品成本,通過(guò)存貨的積壓,將生產(chǎn)過(guò)程發(fā)生的成本轉(zhuǎn)移或隱藏于存貨,提高短期利潤(rùn)。這種成本管理的方法導(dǎo)致受到金融危機(jī)的沖擊更大,造成這種現(xiàn)象的原因就在于企業(yè)成本管理缺乏市場(chǎng)觀念,導(dǎo)致成本信息在管理決策上出現(xiàn)誤區(qū),似乎產(chǎn)量越大,成本越低,利潤(rùn)越高。

2.企業(yè)成本管理手段和方法需要與時(shí)俱進(jìn)

許多企業(yè)只注意生產(chǎn)過(guò)程中的成本管理,忽視供應(yīng)過(guò)程和銷(xiāo)售過(guò)程的成本管理,只注意投產(chǎn)后的成本管理,忽視投產(chǎn)前產(chǎn)品設(shè)計(jì)以及生產(chǎn)要素合理組織的成本管理。一些企業(yè)的事前成本管理薄弱,成本預(yù)測(cè)、成本決策缺乏規(guī)范性、制度性,可有可無(wú);成本計(jì)劃缺乏科學(xué)性、嚴(yán)肅性、可增可減,因此,造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具體核算中,只注重財(cái)務(wù)成本核算,缺少管理成本核算;注重生產(chǎn)成本的核算,而忽視產(chǎn)品設(shè)計(jì)過(guò)程中的成本以及銷(xiāo)售成本的核算。至于成本管理的手段仍處于手工操作階段,缺乏現(xiàn)代化管理手段?，F(xiàn)代成本管理的一個(gè)基本要求是成本信息提供的及時(shí)性、全面性和準(zhǔn)確性,而手工操作是很難達(dá)到這些要求的。

3.企業(yè)成本信息需要更加及時(shí)準(zhǔn)確

傳統(tǒng)的成本核算系統(tǒng)是建立在“業(yè)務(wù)量是影響成本的唯一因素”這一假定基礎(chǔ)之上,成本的核算過(guò)程過(guò)分簡(jiǎn)單化。在過(guò)去高度勞動(dòng)密集型企業(yè)里,通常不會(huì)嚴(yán)重扭曲產(chǎn)品成本。但在現(xiàn)代化的制造環(huán)境下,直接人工成本比例大大下降,制造費(fèi)用所占比例大幅度上升,再使用傳統(tǒng)的成本計(jì)算方法會(huì)產(chǎn)生不合理現(xiàn)象:一是用在產(chǎn)品成本中占有比重越來(lái)越小的直接人工成本去分配占有比重越來(lái)越大的制造費(fèi)用;二是分配越來(lái)越多與工時(shí)不相關(guān)的作業(yè)費(fèi)用三是忽略不同批量產(chǎn)品實(shí)際耗費(fèi)的差異。使用傳統(tǒng)成本核算法將導(dǎo)致產(chǎn)品成本信息的嚴(yán)重扭曲,信息準(zhǔn)確度與真實(shí)性不足,往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)錯(cuò)誤地選擇產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)方向。

4.企業(yè)需要實(shí)施全面成本管理

傳統(tǒng)成本管理過(guò)分依賴(lài)現(xiàn)有的成本會(huì)計(jì)系統(tǒng),不能滿(mǎn)足企業(yè)實(shí)行全面成本管理的需要。傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)未能采用靈活多樣的成本方法,使得成本管理陷于單純的為降低成本而降低成本的怪圈,不能提供決策所需的正確信息,不能深入反映經(jīng)營(yíng)過(guò)程,不能提供各個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)的成本信息,以及各個(gè)環(huán)節(jié)成本發(fā)生的前因后果,有時(shí)甚至出現(xiàn)連編制成本報(bào)表的人也難以解釋自己的“產(chǎn)品”成本構(gòu)成的尷尬局面,從而誤導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定。另外,傳統(tǒng)的成本管理對(duì)象局限于產(chǎn)品財(cái)務(wù)方面的信息,不能提供管理人員所需要的資源、作業(yè)、產(chǎn)品、原材料、客戶(hù)、銷(xiāo)售市場(chǎng)和銷(xiāo)售渠道等非財(cái)務(wù)方面的信息,難以起到為戰(zhàn)略管理提供充分信息的目的。

二、企業(yè)實(shí)施現(xiàn)代成本管理的意義

1.強(qiáng)化企業(yè)現(xiàn)代成本管理,有利于增強(qiáng)企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力

傳統(tǒng)成本管理關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的價(jià)值耗費(fèi),而對(duì)企業(yè)外部環(huán)境的分析則很少考慮,在傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)制度下,產(chǎn)品實(shí)行統(tǒng)購(gòu)統(tǒng)銷(xiāo),企業(yè)的產(chǎn)出等于企業(yè)的收入。因此,時(shí)時(shí)、處處、事事都考慮成本費(fèi)用,機(jī)械地降低成本核算費(fèi)用,一些企業(yè)成本管理的指導(dǎo)思想就是最大限度地減少支出,并以成本核算的升降作為考評(píng)業(yè)績(jī)的重要依據(jù)。降低產(chǎn)品成本就意味著增加企業(yè)的收益,這一管理思想在企業(yè)成本管理中發(fā)揮了一定的積極作用。企業(yè)必然將成本管理的重點(diǎn)放在降低產(chǎn)品成本上,而陷入單純的為降低成本而管理成本的滯后狀態(tài),不能為決策提供所需要的正確信息。從而表現(xiàn)出與戰(zhàn)略管理極不適應(yīng)性。在現(xiàn)代企業(yè)管理工作中,企業(yè)必須把成本管理的重點(diǎn)放到戰(zhàn)略上來(lái),盡管降低成本對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)在任何時(shí)候都是不可忽視的,但如果從戰(zhàn)略管理的角度來(lái)看,企業(yè)依靠新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與完善的售后服務(wù),能夠取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),即使成本有所提高,這種戰(zhàn)略仍然是可以接受的。傳統(tǒng)成本管理把目光過(guò)多的集中于降低成本上,沒(méi)有很好地將成本管理與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)聯(lián)系起來(lái),就可能使企業(yè)喪失良好的發(fā)展戰(zhàn)略,影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的形成。成本管理的重點(diǎn)從孤立的成本轉(zhuǎn)向成本管理戰(zhàn)略,將有助于提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力的培育。

2.強(qiáng)化企業(yè)成本管理,有利于企業(yè)實(shí)施有效的成本控制

在以計(jì)算機(jī)技術(shù)為代表的高科技迅猛發(fā)展的今天,有必要按戰(zhàn)略成本管理觀點(diǎn)將傳統(tǒng)的單一的數(shù)量動(dòng)因擴(kuò)展為一系列的成本動(dòng)因,通過(guò)對(duì)各種成本動(dòng)因和相關(guān)成本之間進(jìn)行分配,將單一標(biāo)準(zhǔn)的分配改為按成本的多標(biāo)準(zhǔn)分配,從而正確地分配各項(xiàng)間接費(fèi)用,正確地計(jì)算產(chǎn)品成本。這樣才能清晰地揭示哪些產(chǎn)品具有有效的盈利能力。特別是在傳統(tǒng)成本管理下沒(méi)有給予考慮的一些無(wú)形的成本動(dòng)因,如企業(yè)的規(guī)模、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)拓、企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整,甚至廠房的布局規(guī)則等,都會(huì)對(duì)產(chǎn)品成本產(chǎn)生很大的影響,更應(yīng)從戰(zhàn)略上予以考慮,因此,戰(zhàn)略成本管理將會(huì)使期間費(fèi)用不分配計(jì)入產(chǎn)品成本的傳統(tǒng)方法成為歷史。

3.強(qiáng)化企業(yè)成本管理,有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的發(fā)展、變化以及高新技術(shù)和管理科學(xué)的不斷創(chuàng)新,成本管理的范圍日益擴(kuò)大。傳統(tǒng)的成本管理范圍主要是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程,而對(duì)企業(yè)的供應(yīng)與銷(xiāo)售環(huán)節(jié)則考慮不多,對(duì)于企業(yè)外部的價(jià)值鏈更是視而不見(jiàn),使企業(yè)未能獲得全面的發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?，F(xiàn)代企業(yè)成本管理的范圍不僅包括生產(chǎn)領(lǐng)域成本的控制,而且包括流通領(lǐng)域成本的控制,還包括對(duì)研究、開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)成本進(jìn)行控制;不僅要通過(guò)管理工作控制成本,而且要通過(guò)技術(shù)工作管理成本。同時(shí)現(xiàn)代科學(xué)的飛速發(fā)展又使成本管理的范圍向著與相互交叉滲透的方向發(fā)展,如在計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)的大背景下,適時(shí)生產(chǎn)控制、全面質(zhì)量管理。相關(guān)科學(xué)的引入,使成本與技術(shù)密切結(jié)合,不但擴(kuò)大了成本管理的范圍,也開(kāi)辟了降低成本的新路徑。

三、金融危機(jī)背景下企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步強(qiáng)化成本管理

進(jìn)行成本控制的基本原則是:誰(shuí)是成本的決定者,誰(shuí)就應(yīng)當(dāng)對(duì)其決定的成本負(fù)責(zé)并加以控制。企業(yè)各項(xiàng)成本是由其管理權(quán)限來(lái)決定的,成本按決定權(quán)限來(lái)劃分,可分為三個(gè)成本決定層次,則企業(yè)董事會(huì)、進(jìn)行企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策的核心管理團(tuán)隊(duì)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)崗位上的員工,因此企業(yè)成本控制也必須分為三個(gè)層面來(lái)進(jìn)行,則:以董事會(huì)為核心的戰(zhàn)略成本控制、以主要經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)為核心的經(jīng)營(yíng)決策成本控制和以各環(huán)節(jié)員工為核心的經(jīng)營(yíng)成本控制。

1.進(jìn)一步強(qiáng)化以董事會(huì)為核心的戰(zhàn)略成本管理

產(chǎn)品成本是企業(yè)為生產(chǎn)某個(gè)商品的各項(xiàng)耗費(fèi)的總和,是勞動(dòng)生產(chǎn)過(guò)程中消耗的結(jié)果。以董事會(huì)為核心的決策層不一定具體參與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),不進(jìn)行物資價(jià)值轉(zhuǎn)移,董事會(huì)成員中很多可能就不拿企業(yè)報(bào)酬,似乎不應(yīng)當(dāng)是企業(yè)成本控制主體,然而從公司治理來(lái)看,公司董事會(huì)是公司事實(shí)上的戰(zhàn)略決策機(jī)構(gòu),企業(yè)的各項(xiàng)大的事務(wù)都由其來(lái)決策,包括投資方向、規(guī)模、地點(diǎn)、時(shí)間等。這些投資決策一旦形成,在很大程度上決定企業(yè)成本所處范圍;投資規(guī)模也可能直接影響采用設(shè)備的先進(jìn)程度,不是管理團(tuán)隊(duì)或一般員工能輕易改善的;投資方向更是如此,每個(gè)產(chǎn)業(yè)都有每個(gè)產(chǎn)業(yè)特點(diǎn),單個(gè)企業(yè)也很難在產(chǎn)業(yè)鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)中都取于優(yōu)勢(shì)地位,在專(zhuān)業(yè)化高度發(fā)展的今天,企業(yè)只有優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域才能做到有足夠的增值,投資企業(yè)優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)是企業(yè)戰(zhàn)略成本控制的最優(yōu)選擇。以董事會(huì)為核心的戰(zhàn)略成本控制是企業(yè)成本控制的制高點(diǎn)。在這一層面成本控制,主要是通過(guò)分析企業(yè)所擁有的資源優(yōu)勢(shì),包括投入資本數(shù)量、擁有技術(shù)、專(zhuān)門(mén)人才等,從企業(yè)將進(jìn)入產(chǎn)業(yè)鏈的情況,全方位地尋找合適的投資方向和投資地點(diǎn),以最大限度地發(fā)揮企業(yè)資源效用。

2.進(jìn)一步強(qiáng)化核心管理團(tuán)隊(duì)的決策成本管理

企業(yè)投資方向與投資地點(diǎn)等重要決策,由最高決策層的董事會(huì)決定,在企業(yè)投資形成后,則進(jìn)入生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)階段,這一階段企業(yè)還需進(jìn)行大大小小的各種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策,并不是所有員工都有機(jī)會(huì)和有能力參與這些決策,能做這些決策的一定是企業(yè)核心管理團(tuán)隊(duì)。如:產(chǎn)品設(shè)計(jì)走高檔、中檔、還中低檔路線(xiàn)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)中采用原件走市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)化道路與企業(yè)特色道路、走單一功能還是多功能道路等;生產(chǎn)過(guò)程中的整合制造流程、擴(kuò)大管理幅度,減少層級(jí),實(shí)現(xiàn)偏平化管理;資金管理中使用的信用政策、現(xiàn)金折扣激勵(lì)政策、貼息方式、年終返利政策、延長(zhǎng)或縮短應(yīng)付賬款期限政策等,還有納稅籌劃、用人政策、培訓(xùn)政策、崗位設(shè)置政策等等,一但管理團(tuán)隊(duì)決定下來(lái),產(chǎn)品的大體成本范圍也就確定了,其他人員很難在具體的生產(chǎn)過(guò)程中大幅度壓縮成本。企業(yè)的核心管理團(tuán)隊(duì)的一些決策,也和董事會(huì)的決策一樣,對(duì)某些成本起決定作用,但其站的高度沒(méi)有董事會(huì)高,決定力沒(méi)有董事會(huì)強(qiáng),因此將其列為企業(yè)成本控制的第二個(gè)層次。在這個(gè)層次主要是根據(jù)企業(yè)已形成的資源及經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)的年度計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)方針等,擬定各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)策略,極大地調(diào)動(dòng)企業(yè)人力資源、財(cái)務(wù)資源、信息資源的潛力,以發(fā)揮各有限資源較用。

3.進(jìn)一步強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)層面的成本管理

企業(yè)在大小決策都定下來(lái)后,余下就是企業(yè)各層面員工在各自的崗位上如何來(lái)具體執(zhí)行企業(yè)制定的各項(xiàng)政策。企業(yè)的中層和基層員工是具體掌握物料價(jià)值和勞動(dòng)力價(jià)值的轉(zhuǎn)移為成本的操作者,在確保產(chǎn)品品質(zhì)的前題下,最大限度地增加產(chǎn)品價(jià)值,同時(shí)通過(guò)提高原料利用率、提高產(chǎn)品合格率、優(yōu)級(jí)品率、擴(kuò)大單位時(shí)間產(chǎn)品產(chǎn)量,壓縮各項(xiàng)費(fèi)用支出等手段,來(lái)控制產(chǎn)品成本。企業(yè)經(jīng)營(yíng)層面成本控制涉及面廣、環(huán)節(jié)多、控制過(guò)程復(fù)雜,是企業(yè)日常成本控制重點(diǎn),成本往往是市場(chǎng)決勝之關(guān)鍵因素。這一層面的成本控制含蓋產(chǎn)品成本生成本過(guò)程的全部,從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原料采購(gòu)、組織生產(chǎn)、產(chǎn)品銷(xiāo)售到售后服務(wù)各個(gè)環(huán)節(jié),可以通過(guò)分析企業(yè)歷史成本、與同行業(yè)企業(yè)比較,從各方面尋找差距和解決辦法,采用責(zé)任成本、定額成本、計(jì)劃成本、費(fèi)用預(yù)算等各種成本控制方法,將企業(yè)各項(xiàng)成本費(fèi)用不但控制在企業(yè)預(yù)算范圍之內(nèi),最好能不斷降低。

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