家族企業(yè)的現(xiàn)狀及其發(fā)展方向

錢艷娜

摘要:家族企業(yè)作為普遍存在的一種企業(yè)形式,占中國民營企業(yè)的90%左右,是中國社會主義現(xiàn)代化建設(shè)的重要組成部分。中國家族企業(yè)要想突破自身的各種限制,適應(yīng)環(huán)境,穩(wěn)定發(fā)展,就迫切需要從自身特質(zhì)出發(fā),進(jìn)行制度變革和創(chuàng)新。正是在對家族企業(yè)的現(xiàn)狀進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上來研究如何建立現(xiàn)代家族企業(yè)制度,引導(dǎo)家族企業(yè)走可持續(xù)發(fā)展道路的。

關(guān)鍵詞:家族企業(yè);現(xiàn)代家族企業(yè)制度;可持續(xù)發(fā)展

中圖分類號:F276.5文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A文章編號:1673-291X(2009)15-0176-02

一、家族企業(yè)的概況

在當(dāng)今世界上家族企業(yè)是最普遍、最主要的企業(yè)組織形式之一,在《財(cái)富500強(qiáng)》中有1/3以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)。就全球來說,家族企業(yè)所占的比重已超過50%。改革開放二十多年來,中國私營企業(yè)得到迅速發(fā)展,其中90%以上是家族企業(yè),家族企業(yè)已成為中國社會主義現(xiàn)代化建設(shè)的重要組成部分。但是家族企業(yè)在發(fā)展過程中存在著諸多問題,脆弱、動蕩、夭折、早衰現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生,目前正處于危機(jī)四伏的成長階段。

從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度分析,家族式的管理模式,在創(chuàng)業(yè)階段有其特定的優(yōu)勢;但在企業(yè)做大、做強(qiáng)、規(guī)范化的過程中,企業(yè)需要復(fù)雜的經(jīng)營管理和組織結(jié)構(gòu),家族式的管理模式表現(xiàn)出明顯的局限性。具體表現(xiàn)為:第一,由于企業(yè)采取家長式管理模式,凡事一個(gè)人說了算,缺乏內(nèi)外有效的監(jiān)控、反饋和制約,會使得決策的正確性和準(zhǔn)確性降低。第二,企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后,獨(dú)裁和集權(quán)化傾向會更加嚴(yán)重。第三,家族式管理模式使得企業(yè)短期投機(jī)行為嚴(yán)重。第四,導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的交易成本上升,降低企業(yè)競爭力,增加企業(yè)失敗的可能性。

中國家族企業(yè)要想突破自身的各種限制,適應(yīng)環(huán)境,穩(wěn)定發(fā)展,就迫切需要從自身特征出發(fā),進(jìn)行制度變革和創(chuàng)新。實(shí)踐證明:表面性改革或單純引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度不能成為中國家族企業(yè)的制度變革方向,而建立現(xiàn)代家族企業(yè)制度,走持續(xù)發(fā)展的道路才是當(dāng)前企業(yè)變革的最佳選擇。

二、家族企業(yè)的發(fā)展方向——走可持續(xù)發(fā)展的道路

家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是指家族企業(yè)既追求生產(chǎn)力水平的持續(xù)提高,又注重節(jié)約資源和改善生態(tài)環(huán)境。中國家族企業(yè)走可持續(xù)發(fā)展的道路應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手:

(一)建立現(xiàn)代家族企業(yè)制度

建立現(xiàn)代家族企業(yè)制度是家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必由之路。現(xiàn)代家族企業(yè)制度,即現(xiàn)代的家族觀念與現(xiàn)代企業(yè)制度的結(jié)合。所謂現(xiàn)代的家族觀,即以企業(yè)為一個(gè)大家庭,克服傳統(tǒng)以血緣為紐帶的狹隘的家族主義觀。所謂現(xiàn)代企業(yè)制度,它強(qiáng)調(diào)對企業(yè)管理的制度化、市場化和社會化,也就是科學(xué)化和現(xiàn)代化的管理。某些學(xué)者否定家族制經(jīng)營,主張家族制企業(yè)要所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離,建立現(xiàn)代企業(yè)制度的觀點(diǎn)在理論上是站不住腳的,應(yīng)把二者有機(jī)的結(jié)合在一起,建立現(xiàn)代家族企業(yè)制度。

1.在企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營上要逐步從重“血緣”關(guān)系向重“契約”關(guān)系轉(zhuǎn)變,因?yàn)閼{血緣關(guān)系所建立起來的人際管理只能支持小規(guī)模的企業(yè)發(fā)展,而隨著企業(yè)競爭環(huán)境的變化和企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張,企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營只能依靠契約關(guān)系來支撐。

2.企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)進(jìn)行重組。家族企業(yè)在自身擴(kuò)張的同時(shí),敏銳地把握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境的變化,使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)由直線式組織向扁平式組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化,單一決策中心向多個(gè)決策中心轉(zhuǎn)化,果斷地將決策中心下移,使企業(yè)的組織和人員都能直接面對企業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營,面對市場,這樣就可保持企業(yè)核心競爭力的有效增進(jìn)。

3.目前,家族企業(yè)無論在國內(nèi)市場還是在國際市場上都存在著信用狀況不佳的缺陷,這種信用狀況不佳的主要表現(xiàn)就是產(chǎn)品的質(zhì)量及其售后服務(wù)不能給人們帶來最大的滿意度。這種狀況迫切需要改善。

(二)實(shí)施產(chǎn)權(quán)多元化改革

實(shí)行產(chǎn)權(quán)多元化,使家族企業(yè)逐步社會化,是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的長期目標(biāo)和任務(wù)。

1.完善產(chǎn)權(quán)界定。產(chǎn)權(quán)界定越明確,交易中的扯皮摩擦就越少,交易成本也就越低,在交易費(fèi)用為正的情況下,權(quán)力的初始分配會對經(jīng)濟(jì)績效產(chǎn)生很大的影響。在中國,由于家族成員間親緣關(guān)系的存在,家族企業(yè)沒有嚴(yán)格的產(chǎn)權(quán)界定,而隨著企業(yè)的發(fā)展,家族成員間的親緣關(guān)系有可能受經(jīng)濟(jì)利益沖擊而松動,甚至徹底瓦解。

2.實(shí)行員工持股計(jì)劃。讓企業(yè)員工持有一定份額的股份后,增強(qiáng)了企業(yè)經(jīng)營者和生產(chǎn)者對企業(yè)的認(rèn)同感和對企業(yè)資產(chǎn)的關(guān)切度,企業(yè)員工、企業(yè)法人與家族構(gòu)成了一個(gè)利益共同體。實(shí)現(xiàn)員工持股還有利于形成一個(gè)有效率的企業(yè)治理結(jié)構(gòu),員工持股制度的引人通過持股主體多元化與約束機(jī)制完善了企業(yè)的治理結(jié)構(gòu),通過對搭便車行為的約束來降低交易費(fèi)用,保證家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

(三)建立職業(yè)經(jīng)理人制度

在市場經(jīng)濟(jì)條件下,企業(yè)處于激烈競爭的環(huán)境中,經(jīng)營面臨巨大風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。企業(yè)的競爭壓力或決策風(fēng)險(xiǎn)必然由企業(yè)的員工,特別是企業(yè)的各級管理者承擔(dān)。管理者不僅應(yīng)對企業(yè)經(jīng)營管理成效和股東利益負(fù)責(zé),也應(yīng)對企業(yè)的全體員工負(fù)責(zé)。這就要求在企業(yè)的每個(gè)崗位,特別是各級管理崗位所配備的人必須充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用,以保證整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),應(yīng)建立完善的職業(yè)經(jīng)理人制度。所謂職業(yè)的概念就是以此謀生,精于此業(yè),職業(yè)經(jīng)理人自然就是要以管理為生,精于管理。從初級管理層到?jīng)Q策管理層的全部管理人員組成公司的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍,職業(yè)經(jīng)理承擔(dān)了公司的主要管理任務(wù)。世界上著名的杜邦公司規(guī)定,除極個(gè)別的家族成員外,家族成員一般不得參加公司的日常營運(yùn),公司的管理全部委托經(jīng)理人員施行,家族成員只參加董事會,負(fù)責(zé)公司經(jīng)營方向的規(guī)劃、選擇。這種聘任專家的現(xiàn)代化管理方式,使杜邦公司成為經(jīng)久不衰的老企業(yè)。

(四)進(jìn)行人力資源的合理配置

1.提供適合職工發(fā)展的平臺。企業(yè)在管理中把對人的關(guān)注、人的個(gè)性和能力的釋放、人的積極性的調(diào)動置于重要的地位,建立起每一個(gè)員工都有機(jī)會施展才能的激勵(lì)機(jī)制,努力營造尊重、和諧、愉快、進(jìn)取的群體氛圍,激勵(lì)員工的工作熱情、想象力和創(chuàng)造力,使外部人員在企業(yè)中的地位不斷上升。

2.健全公平有效的激勵(lì)體制。在大多數(shù)家族企業(yè)中,員工還是最關(guān)心投入與報(bào)酬的關(guān)系。建立完善的薪酬體制是企業(yè)有效的激勵(lì)途徑,它可以更好的激發(fā)員工工作的熱情和斗志,全身心的投入到工作中去。

3.建立完善的職工培訓(xùn)體系。家族企業(yè)首先要根據(jù)自身的情況制訂出一個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃,確定培訓(xùn)對象,針對不同類型的培訓(xùn)對象制定不同的培訓(xùn)內(nèi)容,根據(jù)不同崗位系列和崗位層次設(shè)置不同的培訓(xùn)課程體系,如新員工培訓(xùn)、崗前技能培訓(xùn)、員工發(fā)展培訓(xùn)、管理人員培訓(xùn)等,使管理者提高管理能力和管理技巧,員工提高崗位業(yè)務(wù)技能。任何一項(xiàng)制度,離開了評估便形同虛設(shè)。所以,還要對培訓(xùn)與開發(fā)效果進(jìn)行評估。

(五)塑造家族企業(yè)特有的企業(yè)文化,培育企業(yè)的核心競爭力

1.使家族文化和企業(yè)文化互相融合。家族文化與企業(yè)文化的融合是指無論作為家族成員還是企業(yè)成員,都要進(jìn)行兩方面的角色轉(zhuǎn)換。一方面作為家族成員,情是自然的,所要強(qiáng)調(diào)的是成員行事的理性,即情不可以逾越于法理之上;另一方面,作為企業(yè)成員堅(jiān)持企業(yè)的制度是必須的,同時(shí)要維護(hù)各方的利益,義有所托。家族和企業(yè)作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)也有一個(gè)融合,即“理”的發(fā)展,家族文化的“理”是彼此間生活的準(zhǔn)則,企業(yè)文化的“理”則是員工之間對方利益的維護(hù),家族企業(yè)文化作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)文化,更是一個(gè)“理”字當(dāng)頭。

2.創(chuàng)建以人為本的“家”的企業(yè)文化。家族企業(yè)要打破這種“先家族后企業(yè)”的觀念,強(qiáng)調(diào)平等對待家族內(nèi)部員工與外來員工,創(chuàng)建以人為本的“家”的企業(yè)文化,使企業(yè)內(nèi)部的各種力量實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的愿望,匯聚到一個(gè)共同的方向,使企業(yè)產(chǎn)生一種凝聚力和向心力,使員工產(chǎn)生歸屬感,愿意與企業(yè)同甘苦、共命運(yùn)。這有利于家族企業(yè)在不利的人才競爭環(huán)境中吸引和留住人才,為企業(yè)的長足發(fā)展提供必須的人力資源,是家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保障。

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[責(zé)任編輯王薇]