如何在重大鐵路項目中發(fā)揮Ａ類項目部（指揮部）的作用

摘要：A類項目部（指揮部）的產生是歷史的必然產物，它為集團公司的發(fā)展、壯大作出了不可磨滅的貢獻。文章介紹了A類項目部（指揮部）的發(fā)展與意義，并提出了一些建議思考。

關鍵詞：A類項目部；集團公司；派出機構

中圖分類號：TV617文獻標識碼：A

文章編號：1674-1145（2009）12-0078-03

為擴大內需，拉動國內經濟增長，抵御國際金融危機帶來的沖擊，國家在四年內將加大鐵路建設的投入。從2008年底到現在我集團中標的重大鐵路項目已達四個，總標價達200億元?？v觀國內所有的大型建筑企業(yè)也在這場基建投入的盛宴中分得一塊大大的蛋糕，然而重大鐵路項目因為標底大、綜合性強、風險高、要求嚴，在管理上提出了新的考驗，帶著這樣的問題我考察了集團公司的這幾個重大鐵路項目和兄弟單位的一些重大鐵路項目，作出以下幾點思考：

一、A類項目部（指揮部）的歷史沿革及發(fā)展方向

A類項目部（指揮部）的產生是歷史的必然產物。由于國情所制，一些重點、難點、重大的工程項目必須由高級別資質、履約能力強的企業(yè)來承建，而在國內有這樣資質和履約能力的企業(yè)大都是集團公司。

當一些長、大、難的重大工程中標后，集團公司只有將施工任務分攤給各子、分公司，然而，為了合同履約，集團公司要承擔管理責任，也必須對各子、分公司進行管理、技術指導、監(jiān)督和內部協(xié)調，為了分擔集團公司的管理壓力，于是，A類項目部（指揮部）的成立便成了必然選擇。

隨著社會的發(fā)展和市場的不斷完善，當各子分公司在技術實力上得到加強、管理能力得到提高、履約能力得到市場的認可后，完成了從勞動密集型到技術密集型、管理密集型的轉變，A類項目部（指揮部）的職能將逐步弱化，直到消亡。

二、發(fā)揮和強化A類項目部（指揮部）職能作用的意義

1．A類項目部（指揮部）成立由來已久，并為集團公司的發(fā)展、壯大作出了不可磨滅的貢獻，起到了舉足輕重的作用，在國有大型建筑企業(yè)還未完全發(fā)展成型的當今國內建筑市場中，A類項目部（指揮部）的存在仍有很大價值，因此當有重大鐵路項目出現后，A類項目部（指揮部）不僅要繼續(xù)發(fā)揮這么多年來積淀下來的先進經驗，更要強化其功能，并發(fā)揚光大。

2．A類項目部（指揮部）的存在只有一個使命，就是分擔集團公司管理的壓力，當重大鐵路項目出現時，集團公司的管理壓力增大，那么A類項目部（指揮部）的管理壓力也就相應加大，為了完成自身的使命，A類項目部（指揮部）必須發(fā)揮其功能與作用并需要進一步的強化。

3．當多個重大鐵路項目出現后，集團公司自身勞動力與生產力也很難滿足施工，必須整合大量的社會資源，引進社會勞動力，這是社會發(fā)展的大趨勢，也是企業(yè)壯大發(fā)展的必然選擇，那么整個重大鐵路項目管理的發(fā)力點與關鍵點的樞紐自然就成了A類項目部（指揮部）。

4．強化A類項目部（指揮部）的作用目前是企業(yè)組織機構和管理模式的最好選擇。目前集團公司重大鐵路A類項目部采取的是兩種方式：（1）項目部+分部+工區(qū)；（2）項目部+工區(qū)。其中第一種方式又分為兩種：一是項目部+子分公司組建的分部+子分公司組建的工區(qū)；二是項目部+子分公司組建的分部+協(xié)作層組建的工區(qū)。如此復雜的管理體系，勢必要求A類項目部（指揮部）的要發(fā)揮其功能與作用，并必須得到強化。

5．強化A類項目（指揮部）的作用與功能是施工一線的重要保障。由于施工隊伍承擔的主要任務就是生產，管理人員的眼睛大多都盯著掌子面，那么大量的技術創(chuàng)新、對內對外協(xié)調、各種政令的上傳下達、對安全、質量的監(jiān)控必須由一級專門的組織來統(tǒng)一指揮完成，否則，強大戰(zhàn)線無法形成合力，對整體部署造成不利，更會浪費巨大的資源，因此A類項目部（指揮部）的作用與功能強大與否便成了施工一線的重要保障。

三、A類項目部（指揮部）需要發(fā)揮哪些作用，強化什么功能

通過上述，我們不難看出，重大鐵路項目管理中，A類項目部（指揮部）主要職能有：（1）代表集團公司就所管工程項目與客戶聯絡；（2）負責（項目）施工總承包的履約管理；（3）負責進行項目策劃并組織實施；（4）負責項目信息的有效傳遞，貫徹企業(yè)的方針政策和目標及相關法律法規(guī)。

四、如何發(fā)揮A類項目部（指揮部）的職能作用

一個個體、集體或是一級組織機構要發(fā)揮其作用與功能，其中要具備的最基本的條件便是能量。沒有具體匹配的能量將無法發(fā)揮相應的作用與功能。那么作為一級管理機構能量從何而來？我們從順瓜摸藤的方式不難看出：能量的組成對于一級管理機構無非有兩條：權力與權威。權力可以幫助樹立權威，而權威則可以鞏固權力。

我在考察的過程中聽取一些基層同志的意見時居然會有人認為A類項目部不必要存在，最好是采用B類管理模式。

有這樣的看法和聲音不外乎兩點：一是工區(qū)對A類項目部的功能與作用認識不夠；二是覺得多了一層管理機構便多了一些制約與束縛。也就是說A類項目部（指揮部）的功能與作用并沒有得到更好的發(fā)揮，即目前A類項目部（指揮部）的權力并沒有形成對工區(qū)有效的制約，在管理、指導、協(xié)調、監(jiān)管中沒有形成真正的權威或是對工區(qū)的幫助不夠大，總而言之，A類項目部（指揮部）沒有能量。

（一）通過集團公司獲得與之功能與作用匹配的權力

權力的主要功能便是通過強制手段推行政令、加強執(zhí)行力。由于各子分公司、協(xié)作層與項目部（指揮部）追求的終極目標不一樣，因此存在著極深的矛盾。

A項目部（指揮部）作為集團公司派出的管理機構，追求的結果是履約，是社會效益，是安全質量、形象進度，要滿足履約能力，就將會投入成本、犧牲效益，而各子分公司、協(xié)作層及各工區(qū)作為成本主體，最終追求的是經濟效益，這對矛盾是自A項目部（指揮部）存在之日起就在碰撞、摩擦、博弈，以至到現在都沒有形成統(tǒng)一。

另一方面，A類項目部（指揮部）作為集團公司派出的管理機構并沒有掌握相應的資源，要完成自己的使命又必須使用那些掌握在子分公司、協(xié)作層及各工區(qū)手里的資源，這對矛盾又將A項目部（指揮部）置于一個很尷尬的境地，表面上看是上級管理機構，到真正要辦事的時候還得放得架子和面子討好子分公司、協(xié)作層及各工區(qū)。

正是由于集團公司要達到的最終目標與子分公司的最終目標很難統(tǒng)一到一個高度，而作為派出機構沒有相應的資源和權力，就很難執(zhí)行政令，于是執(zhí)行力便大打折扣。

A類項目部（指揮部）獲得權力的唯一途徑便是上級機構即集團公司。

要想推行政令、加強執(zhí)行力從根本上解決工區(qū)管理失控問題，A類項目部（指揮部）就必須能有控制人事與經濟的權力，那么A類項目部（指揮部）具體需要那些權力呢？

1．A類項目部（指揮部）對分部一級領導的人事任命有考察權與建議權。

2．A類項目部（指揮部）對分部和工區(qū)責任人有處罰權。

3．A類項目部（指揮部）對內部人員有調任權，對不能勝任崗位工作的人員，集團公司人力資源部必須調離并按要求進行配置。

4．A類項目部（指揮部）對分部、工區(qū)經費的使用有監(jiān)管權。

5．A類項目部（指揮部）對協(xié)作隊伍有考察權和引進權。

6．為了防止A類項目部（指揮部）濫用權力，各分部、工區(qū)對A類項目部（指揮部）要有相應的監(jiān)督權，集團公司要對A類項目部（指揮部）進行有力的監(jiān)管。

（二）通過自身建設樹立權威

權威是正確的合理、合法的使用權力，在生產工作中，權威通常被人們認為非常正確，沒有差錯，不可違逆的，值得信賴和尊敬并引以為行動標準的部門或人，有權力的部門或人不一定有權威，但權威一定是通過加強自身修煉讓人認可并有權力的部門或人，權力是可以賦予的，但權威則只能靠自身能力的加強和不斷對自己德行的修養(yǎng)而獲得的，因此A類項目部（指揮部）要想樹立自己的權威必須加強自身的建設。

1．A類項目部（指揮部）要根據實際需要，應得到集團公司的大力支持，選擇德才兼?zhèn)涞娜藛T組成。如果一個重大鐵路項目，A類項目部（指揮部）的人員不能勝任本職工作，僅靠湊數，在管理與指導功能上，很難達到施工一線的要求，只會讓分部與工區(qū)對項目部的能力產生質疑，也將直接導致執(zhí)行力的下降。

2．A類項目部（指揮部）自身不能解決向系統(tǒng)部門或上級機構反映的問題，一定要得到反應和落實，得到集團公司系統(tǒng)部門的支持，形成集團公司與項目部的聯動，否則不能及時解決分部和工區(qū)提出的問題，也將無法樹立權威。

3．A類項目部（指揮部）要理清各崗位職責，相應人員必須明確工作職責，并加強業(yè)務學習，提升工作能力，項目要出臺績效考核辦法，對不稱職或在工作中不能勝任的人員進行相應的處罰，徹底打破鐵飯碗和混日子的想法。

4．集團公司要從收入分配和職業(yè)規(guī)劃兩方面對項目部人員進行建檔和公平分配，從而提高項目部人員的工作積極性。

5．A類項目部（指揮部）要樹立權威必須形成一種巨大的信息收集和反饋網絡，建設重大A類鐵路項目是一場團體賽，項目部（指揮部）不僅要充當運動員還要擔任起教練員的角色，得到各方的幫助、支持與互動，要形成一個具有良好溝通能力，保障溝通渠道的暢通，要與集團公司、業(yè)主、監(jiān)理、設計院、地方各級政府保持聯系，主動獲取信息，為各分部、工區(qū)打造一個良好的外部環(huán)境。

6．個人要想獲得權威必須建立一套正確的道德價值體系，因此A類項目部（指揮部）的每個成員要以很強的事業(yè)心、高度的責任感、敏銳的政治覺悟投入到生產、工作中去，樹立正確的世界觀、人生觀、道德觀，無怨無悔地去追求自己崇高的理想與目標，最終達到即使不利用權力也能通過自己的人格魅力去影響身邊的人和事，去完成上級和組織交給的使命，也就是中國傳統(tǒng)的君子之道：行也有恥，使之四方，不辱君命。

7．A類項目部（指揮部）必須建立建全各種規(guī)章制度，并兌現各種獎罰。

五、對A項目管理的思考

（一）借這樣的機會，讓每一個重大項目都能成功歷練出一個工程處

南廣、貴廣、渝利、蘭渝這些重大鐵路項目規(guī)模都在三十幾億以上，有的甚至達到五十多億，在一年以前也就相當于一個子、分公司全年的經營額。

集團公司可以就這樣的項目成立中隧南廣公司、中隧貴廣公司、中隧渝利公司、中隧蘭渝公司，管理上就采用了A類結合B類的模式，最后過渡到B類模式，選擇各子分公司或集團公司部門中有才有德的領導干部任項目公司經理，按一個工程處的構架下設組織機構，同時要著眼一個工程處的未來配備各要素部門的人員。

當南廣鐵路項目結束后，集團公司子、分公司成員中便多了一個中隧中南公司，當渝利項目結束后集團公司子、分公司成員中便多了一個中隧西南公司，以此類批，企業(yè)進行不斷的細胞分裂，從而達到做大做強的目的。

這樣不僅一下解決了A類項目管理中存在的利益矛盾與資源矛盾，同時加速了人才的培養(yǎng)，讓一些子、分公司在副職位置上呆太久有才有德的人員得到表現的舞臺，培養(yǎng)了人才，留住了人才，避免出現一些人才跳槽的可能。

項目部（指揮部）的人員也將更有激情的投入到工作中，“不需揚鞭自奮蹄”。

（二）創(chuàng)新A類項目管理模式，組建有更多生產經營自主權的A類項目部（指揮部）

當前，國內或集團公司A類項目管理大多采用指定子、分公司參與施工、分辟任務，再由集團走組織程序，選配人員組建項目部，這種傳統(tǒng)的管理模式非常適合社會影響極大的重大A類項目。但對于那些規(guī)模較小，社會影響力不大的A類項目有沒有另一種新的模式呢？能不能作以下的嘗試呢？

如果集團中標了這樣的項目，由集團公司向全集團征集項目經理，由項目經理組織A類項目部（指揮部）班子和人員，向集團公司交納一定比例的風險抵押金，這樣的一個項目部（指揮部）就徹底解決了資源與終極目標的矛盾，實質上，這樣的項目部（指揮部）仍是集團公司委派的管理機構，同時又將各種資源掌握在手里，形成責任成本主體，再由這樣的責任成本主體向集團公司按工程的比例上交管理提成，保障了集團公司與項目部（指揮部）的利益，這樣不僅極大地緩解了集團公司的管理壓力和履約壓力，同時也成功地最大限量地調動了項目部（指揮部）的積極性，極大地發(fā)揮了A項目部（指揮部）的作用。

（三）參與經營的中介方不應參與項目施工管理

由于國情和行業(yè)的潛規(guī)則使然，現在一個國有企業(yè)進行投標，將會有眾多利益方插手，于是便滋生了掮客、中介，同時由于一個個背景顯赫，強行介紹的施工隊伍在項目管理中制造出很多的矛盾，而以項目部或指揮部的能量很難制約這樣的協(xié)作隊伍，造成管理失控，另一方面，這樣的中介本身沒有與其相匹配的實力與能力，得到施工任務后只能是層層分包，利益也層層盤剝，最后托盤的施工隊伍因為無利可圖，便置集團的信譽不夠，利用極端的手段獲得，從而造成管理的被動，從歷史經驗告訴我們，現在的項目管理，由經營中介參與的施工項目最容易出問題，在集團內出重大問題的項目一定是這樣的項目，因此在集團公司進行投標時可以明確中介費用，一事一辦，按比例在施工中提取費用。

（四）花大力氣解決人力資源問題

通過近段時間的考察，我發(fā)現無論是重大項目管理還是提升到集團企業(yè)管理，人力資源問題已成了制約企業(yè)發(fā)展的根子問題。

在重大的A類項目中，A類項目部（指揮部）要發(fā)揮作用，必須要有人才，還必須是精英人才才能發(fā)揮其作用，而現在作為集團公司不用說人才，連人都缺，這樣下去，又怎么能發(fā)揮作用？

培養(yǎng)人才、解決人力資源問題不僅是集團公司一個長期戰(zhàn)略問題，而且還是一個迫在眉睫的問題了。

（五）選擇和培育可靠的社會資源，推進兩層分離，加速組建自己的勞務公司

國家加大基建投資力度后，各集團公司資源嚴重匱乏，要完成大規(guī)模的任務量，發(fā)展壯大企業(yè)，采用社會資源已成為不可避免的選擇。

因此，集團公司在重大A類項目中，必須要選擇有資質、有實力、有信用、有業(yè)績的協(xié)作隊伍，這樣才能保證集團的名譽不受損，才能保障多方的利益。

目前，干好重大A類項目，選擇協(xié)作層已成為各集團公司的頭等大事，于是，國內建筑市場掀起了一場社會資源爭奪大戰(zhàn)，一時間魚龍混雜，泥沙俱下，優(yōu)秀的社會資源是有限的，僅靠爭奪已不能滿足生產與市場的需要，因此，集團公司還必須長期培育有實力、有潛力的協(xié)作隊伍，灌輸我們的企業(yè)文化，比如那些長期跟隨集團公司的施工隊，他們對中隧集團的文化很認可，對我們的管理模式很熟悉，上手快，培育成本并不高，這樣我們將形成有自己文化烙印的社會資源。

同時回到集團公司兩層分離的工作中去，加大兩層分離的力度，少提拔能力與素質達不到要求的工區(qū)項目經理，多讓那些有能力的工區(qū)副經理成立勞務公司，讓整合社會資源的壓力下放、分解，不僅減少了管理松散、“艄公多了打爛船”的問題，還有效地整合了資源，從近兩年的兩層分離效果來看，有些勞務公司做得非常成功，但最近卻讓人感覺，兩層分離的聲音沒有了、力量小了，回過頭看來，當年的兩層分離真是一個英明而正確的決策。

作者簡介：陳紹光（1961- ），男，四川閬中人，鄭州職工大學思想政治教育專業(yè)，中央黨校經濟專業(yè)。