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    分公司之“殤”

    2009-09-03 07:03:14阿杜先生
    銷售與市場(chǎng)·管理版 2009年21期
    關(guān)鍵詞:男裝代理商分公司

    阿杜先生

    自2006年始,男裝業(yè)涌現(xiàn)大量分公司,業(yè)內(nèi)人士驚呼男裝業(yè)渠道變革的時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨。然而幾年以后,當(dāng)初被總部寄予厚望的這些分公司表現(xiàn)差強(qiáng)人意,絕大部分虧損嚴(yán)重,甚至已經(jīng)走到面臨關(guān)閉或低價(jià)轉(zhuǎn)讓股權(quán)的痛苦邊緣。

    分公司“破逼成婚”

    經(jīng)過(guò)1998-2005年的高速發(fā)展后,中國(guó)男裝業(yè)在2007年達(dá)到一個(gè)歷史的高峰,明顯供大于求,其后開(kāi)始漫長(zhǎng)的“瘦身”過(guò)程。

    2006年暖冬、2007年雪災(zāi)、2008年金融危機(jī)——中國(guó)男裝業(yè)連續(xù)3年徒然面臨巨大經(jīng)營(yíng)壓力。期間,運(yùn)動(dòng)和時(shí)尚休閑品牌高速成長(zhǎng),在全國(guó)范圍內(nèi)不計(jì)成本的“圈地運(yùn)動(dòng)”和消費(fèi)風(fēng)格導(dǎo)向,導(dǎo)致市場(chǎng)資源稀缺和消費(fèi)分流。

    這些品牌還爭(zhēng)相搶奪全國(guó)一、二、三線市場(chǎng)的優(yōu)質(zhì)零售店鋪,短短3年時(shí)間左右將店租拔漲了50%以上,終端運(yùn)營(yíng)成本大幅上漲。更大的挑戰(zhàn)是零售折扣低、促銷周期長(zhǎng),零售毛利潤(rùn)的大幅度、長(zhǎng)周期的下降,導(dǎo)致傳統(tǒng)男裝業(yè)出現(xiàn)大幅度“退市”——原有網(wǎng)絡(luò)萎縮嚴(yán)重,新加盟商難以存活,直營(yíng)投資壓力太大。

    尤其是以閩派為代表的男裝品牌,被迫在一夜之間丟掉成就了男裝業(yè)繁榮的省級(jí)代理制,重金設(shè)立全資省級(jí)分公司,承載低潮期轉(zhuǎn)型的陣痛,直面市場(chǎng)挑戰(zhàn)。

    這些因某省級(jí)代理商“停擺一而無(wú)奈之下成立的分公司,所在區(qū)域俱為經(jīng)營(yíng)不良或市場(chǎng)基礎(chǔ)差的區(qū)域;分公司成立匆忙,籌備不足,沒(méi)有任何成功模式借鑒,或規(guī)范的項(xiàng)目評(píng)估,為后來(lái)的運(yùn)營(yíng)埋下了極大的隱患。

    缺乏前期準(zhǔn)備

    男裝行業(yè)的分公司,幾乎都是因?yàn)閰^(qū)域原有代理商不能或不愿繼續(xù)經(jīng)營(yíng),而由公司被動(dòng)接手的,真實(shí)的情況往往有兩種:

    A某省代理商欠廠家XXX萬(wàn),該代理商已經(jīng)無(wú)力償還,或不愿現(xiàn)金償還,于是廠家拒絕出貨,代理商干不下去了,廠家成立分公司接手;

    B同行在該省發(fā)展良好,而本品牌的市場(chǎng)擴(kuò)張速度和績(jī)效嚴(yán)重落后,代理商扛不住廠家的業(yè)績(jī)重壓,自動(dòng)退出,廠家成立分公司接手。

    與原代理商交接業(yè)務(wù),必然產(chǎn)生代理商、分公司、終端三方的矛盾:

    ★原代理商的市場(chǎng)支持虧損(包括廣告報(bào)銷、道具報(bào)銷)要求公司全部承擔(dān);

    ★原代理商與終端的呆賬壞賬和其他應(yīng)收賬款,一概由公司承擔(dān);

    ★原代理商按照網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量(不論質(zhì)量),要求公司按固定金額給予補(bǔ)貼市場(chǎng)開(kāi)發(fā)費(fèi)用;

    ★原代理商的庫(kù)存(不論年份、質(zhì)量),要求公司按出貨價(jià)回收。

    這樣的業(yè)務(wù)交接有兩種下場(chǎng):

    一是分公司接手原代理商一切市場(chǎng)債權(quán)債務(wù),承擔(dān)巨額不良庫(kù)存;

    二是談判破裂,分公司接管該市場(chǎng),原代理商大肆拋售庫(kù)存,嚴(yán)重影響品牌形象。

    不論哪一種,分公司一成立就面臨病態(tài)的市場(chǎng)局面,可謂千瘡百孔。

    匆忙間,分公司缺乏對(duì)該區(qū)域市場(chǎng)的基本調(diào)研,不清楚原加盟商質(zhì)量及后續(xù)發(fā)展、市場(chǎng)現(xiàn)狀、商品組合與銷售策略、團(tuán)隊(duì)組建和運(yùn)營(yíng)模式設(shè)計(jì)、投入產(chǎn)出和成本收益等,更沒(méi)有充分的籌備。心存僥幸,匆忙立項(xiàng),無(wú)異于先殺豬后談價(jià),死要面子活受罪。

    運(yùn)營(yíng)模式呆板

    業(yè)界曾經(jīng)有一種認(rèn)識(shí):總代理制好像是“資本主義”——以利潤(rùn)和金本位為主,分公司制好像是“社會(huì)主義”——以品牌和市場(chǎng)發(fā)展為主,所以,分公司一定比總代理操作的效果要好。

    事實(shí)證明,不論總代理也好,分公司也罷,其實(shí)始終都受一支無(wú)形的手在支配——“黑白貓論”才是檢驗(yàn)市場(chǎng)的唯一依據(jù)。

    毋庸置疑,分公司具有相對(duì)完整的團(tuán)隊(duì)配置與分工,流程設(shè)計(jì)比較規(guī)范,擁有代理商無(wú)可比擬的資源配備,但在區(qū)域商業(yè)人脈與資源、快速?zèng)Q策/執(zhí)行和團(tuán)隊(duì)主管的個(gè)人綜合能力上,代理商則更勝一籌(見(jiàn)表1)。因而在把握商機(jī)上,分公司顯得“公式化”;在處理問(wèn)題上,分公司顯得“教條化”。在品牌不是特別強(qiáng)勢(shì)的情況下,“麻雀雖小,五臟俱全”的分公司總是落后市場(chǎng)半拍,績(jī)效不理想,甚至是每況愈下。

    “高度中央集權(quán)”是中華民族的組織屬性。無(wú)論是“分管營(yíng)銷”的總部高管,還是總部老總,對(duì)區(qū)域內(nèi)具體的業(yè)務(wù)特點(diǎn)還是不熟悉,主觀判斷容易失誤;

    而“財(cái)務(wù)管理為憲法”是分公司管理的核心,在此基礎(chǔ)上建立的整套管理模式比較嚴(yán)謹(jǐn),固然可以防范諸多灰暗面,但在復(fù)雜多樣的市場(chǎng)變化面前,顯得“矯枉過(guò)正”,呆板有余,靈活不足,直接影響區(qū)域績(jī)效。

    缺乏事業(yè)型的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)

    分公司經(jīng)理

    “火車(chē)跑得快,全靠車(chē)頭帶”;“兵熊熊一個(gè),將熊熊一窩”。分公司經(jīng)理的能力,某種程度上主導(dǎo)了分公司的興衰成敗。

    分公司經(jīng)理基本來(lái)源有三:

    董事長(zhǎng)親信(嬰兒型)

    作為手握重權(quán)的一方諸侯,總公司在物色分公司經(jīng)理時(shí),首要考慮忠誠(chéng)度和安全性,能力其次。這類人往往對(duì)業(yè)務(wù)不熟悉,甚至可以說(shuō)是外行,常常好心辦壞事,要他們?cè)趨^(qū)域獨(dú)當(dāng)一面時(shí),不僅不能有效拓展業(yè)務(wù),而且導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)水平瘋狂下降(人才流失嚴(yán)重),原有優(yōu)質(zhì)客戶流失(客戶缺少信心),市場(chǎng)萎縮嚴(yán)重。

    這類人選一般都是總部所在地居民,或在企業(yè)時(shí)間長(zhǎng),或?yàn)槎麻L(zhǎng)親屬,深得信任。他們當(dāng)分公司經(jīng)理,我們概括為:業(yè)務(wù)嬰兒型。

    市場(chǎng)/區(qū)域經(jīng)理(偏科型)

    從市場(chǎng)拓展和管理提升上來(lái)的分公司經(jīng)理整體占比最大,他們對(duì)市場(chǎng)嫻熟,能準(zhǔn)確把握客戶心態(tài),并具有較強(qiáng)的新加盟商拓展能力,具備部分區(qū)域人脈資源。

    但他們的弱點(diǎn)更為明顯:?jiǎn)瓮惹斑M(jìn),對(duì)于全局規(guī)劃、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)和布局、老加盟商的提升、貨品組織與訂購(gòu)、銷售管理、團(tuán)隊(duì)管理和財(cái)務(wù)管理等方面的能力相對(duì)較弱,與之配合協(xié)作的各工種主管必須能獨(dú)當(dāng)一面,否則整體績(jī)效仍然偏低,整體業(yè)務(wù)突破舉步維艱。

    這類人選一般都有在總部負(fù)責(zé)區(qū)域市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)歷,公司對(duì)個(gè)人較為了解,相對(duì)信任。這類分公司經(jīng)理可概括為:能力偏科型。

    同類品牌的分公司經(jīng)理/副理(花瓶型)

    擁有同行經(jīng)驗(yàn)的人選占比不多,一是這類人跳槽的少,二是原公司離職后大多選擇創(chuàng)業(yè)或發(fā)展其他項(xiàng)目。

    他們的最大優(yōu)勢(shì)是擁有分公司運(yùn)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn),或在該區(qū)域擁有較豐富的市場(chǎng)資源,然而事實(shí)結(jié)果卻不遂人愿。

    這類分公司經(jīng)理的優(yōu)點(diǎn)也是缺點(diǎn):有經(jīng)驗(yàn),無(wú)激情,對(duì)新到公司的文化和管理不習(xí)慣,品牌認(rèn)同感不強(qiáng),對(duì)權(quán)力空間有心理落差,不定心,而資源優(yōu)勢(shì)一時(shí)半會(huì)也不能順利轉(zhuǎn)換成業(yè)績(jī)勝勢(shì),或者是資源錯(cuò)位,與上崗前的雄心萬(wàn)丈和深孚眾望形成鮮明對(duì)比,逐漸平庸化。

    這類人選一般都帶著固定的模式和思維進(jìn)分公司,前期獲得無(wú)數(shù)鮮花和掌聲,希望大,失望更大。這類分公司經(jīng)理可概括為:夢(mèng)幻花瓶型。

    在中國(guó)男裝業(yè)的分公司中,橫跨市場(chǎng)、推廣、商品、銷售、管理、規(guī)

    劃和執(zhí)行的復(fù)合型人才較少,大多存在這樣或那樣的技能與心態(tài)缺陷,導(dǎo)致分公司團(tuán)隊(duì)人力結(jié)構(gòu)和精氣神缺陷,戰(zhàn)斗力不強(qiáng),從而影響以年度為單位規(guī)劃發(fā)展的分公司績(jī)效。

    薪酬福利

    分公司從無(wú)到有,其團(tuán)隊(duì)的薪酬福利從原始的操作方式逐漸向績(jī)效考核前進(jìn),這是大趨勢(shì),然而當(dāng)前整體狀況不容樂(lè)觀(見(jiàn)表2)。

    可以看出,分公司團(tuán)隊(duì)的物質(zhì)和精神兩個(gè)層面的收入都偏低,基本投有簽訂國(guó)家法定的勞動(dòng)合同,更談不上什么福利和個(gè)人發(fā)展,缺乏比較優(yōu)勢(shì)。這不僅阻礙了優(yōu)秀人才的進(jìn)入,而且影響現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的工作效率。

    分公司團(tuán)隊(duì)從上到下長(zhǎng)期受一些基本問(wèn)題的困擾:我什么時(shí)候可能被免職,如何確保和提升我的收入,我的出路在何方?

    長(zhǎng)期穩(wěn)定的物質(zhì)收入和發(fā)展保障,是當(dāng)前亟須解決的兩大問(wèn)題!

    最流行的解決方向是運(yùn)用績(jī)效考核管理工具。但作為管理“舶來(lái)品”,績(jī)效考核體系在設(shè)計(jì)時(shí)容易忽略幾個(gè)基本層面的考量:考核的前提是已經(jīng)擁有較為完備的個(gè)人基礎(chǔ)保障;考核標(biāo)準(zhǔn)的制訂要具有相對(duì)性,量化合理;考核的目的是用獎(jiǎng)勵(lì)推動(dòng)團(tuán)隊(duì)完成公司的發(fā)展目標(biāo);考核的制訂、簽署要具有法律效應(yīng);考核的執(zhí)行不能有折扣,具有人性化。

    服裝業(yè)是傳統(tǒng)行業(yè),一直以低人力成本在運(yùn)營(yíng),然而新《勞動(dòng)法》的頒布和推廣將逐漸改變這一局面。團(tuán)隊(duì)中高學(xué)歷人員的比例不斷增加,規(guī)范的績(jī)效體系的設(shè)計(jì)和執(zhí)行就成了關(guān)乎分公司發(fā)展最核心保障的問(wèn)題。企業(yè)主如果不能勇敢面對(duì),公平、公正、公開(kāi)地解決這個(gè)問(wèn)題,事業(yè)型的職業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和發(fā)展將是紙上談兵,分公司的發(fā)展如何保證?

    分公司定位不明

    分公司和代理商在經(jīng)營(yíng)性質(zhì)上是一致的,包括加盟政策、銷售政策、市場(chǎng)推廣等,因?yàn)槎际前垂潭ǖ闹虚g利潤(rùn)核算,也就是說(shuō),只是運(yùn)營(yíng)主體和投資性質(zhì)不同,但對(duì)于下游加盟商而言,二者并無(wú)分別。

    總部設(shè)立分公司,普遍將分公司定位為“二元結(jié)構(gòu)”的利潤(rùn)單位,即總部以同代理商折扣,與分公司結(jié)算,賺取第一手的工業(yè)利潤(rùn);然后分公司投資者的身份,再賺取加盟商的利潤(rùn)。

    看起來(lái)挺美。但年度獨(dú)立投資回報(bào)的會(huì)計(jì)核算方式,將分公司推到一個(gè)非常尷尬的位置:發(fā)展為主還是贏利為主?如果是贏利為主,就出現(xiàn)了一個(gè)事實(shí)上的邏輯矛盾——同樣的投資性質(zhì)和會(huì)計(jì)核算方式,占據(jù)“天時(shí)、地利、人和”優(yōu)勢(shì)的代理商尚且不能支撐,分公司,你憑什么可以?!

    加盟保證金、道具押金和支持方式、年度銷售指標(biāo)、訂貨制(30%訂金)、同樣折扣和調(diào)換率——這種與代理商沒(méi)有任何實(shí)質(zhì)區(qū)別的分公司噱頭,在前期還可以讓加盟商“意亂情迷”,然而一經(jīng)實(shí)操后,他們發(fā)現(xiàn)分公司政策更死,反應(yīng)更慢,程序更繁瑣,效率更低,對(duì)自己零售的實(shí)際幫助更少。分公司,你的比較優(yōu)勢(shì)在哪里?!

    令總部苦不堪言的是,在以代理商銷售為主導(dǎo)的系統(tǒng)中,分公司的操作政策還必須與周邊區(qū)域的代理商政策整體上保持一致——否則影響代理商的操作,后果不堪承受。

    在這樣矛盾的格局下,憑借品牌知名度和市場(chǎng)的先發(fā)優(yōu)勢(shì),一、二線品牌分公司的表現(xiàn)還能及格,三、四線品牌的分公司就雪上加霜了。在復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境下,分公司就成了“王小二過(guò)年”,一年不如一年了。

    按比較優(yōu)勢(shì)定位,會(huì)影響周邊代理商的經(jīng)營(yíng);按單位利潤(rùn)導(dǎo)向定位,則直接束縛了分公司的發(fā)展。缺乏清晰明確的定位,運(yùn)營(yíng)模式怎么會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)力?更何談事業(yè)型的團(tuán)隊(duì)建設(shè)?在進(jìn)退兩難的矛盾和搖擺中,分公司轟轟烈烈地走向覆滅的邊緣!

    分公司有病,病得不輕,但根在總部。

    分公司的出路

    出路一:強(qiáng)化現(xiàn)有營(yíng)銷模式

    確立相對(duì)比較優(yōu)勢(shì),制訂翔實(shí)的年度營(yíng)銷執(zhí)行方案,打造強(qiáng)悍團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力。

    出路二:轉(zhuǎn)變?yōu)槲锪髦行?/p>

    金融危機(jī),市場(chǎng)信心弱,招商困難,銷售低迷,而公司也正在經(jīng)歷轉(zhuǎn)型陣痛,需要過(guò)渡。

    出路三:區(qū)域代理。撤銷編制

    成立分公司是為了撤掉代理商,代理商零售化是未來(lái)的主流趨勢(shì),確保零售利潤(rùn)最大化。

    出路四:轉(zhuǎn)讓/關(guān)閉分公司

    長(zhǎng)期不堪重負(fù),突破無(wú)方,連品牌工業(yè)利潤(rùn)都不能確?!滩蝗菥?,即刻清算不良資產(chǎn)!

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