私營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀及完善建議

陳秀秀　郭　娜

摘要:通過對(duì)溫州私營(yíng)企業(yè)的研究,從私有企業(yè)內(nèi)部出發(fā)說明了其激勵(lì)機(jī)制所存在的對(duì)激勵(lì)不重視、激勵(lì)多停留在淺層次的物質(zhì)激勵(lì)上、激勵(lì)機(jī)制不公平的等問題,并通過對(duì)問題存在原因的深層次,提出了從管理機(jī)制、考核機(jī)制、晉升機(jī)制及獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制等各方面出發(fā)的建議。

關(guān)鍵詞:私營(yíng)企業(yè);激勵(lì)機(jī)制;家族管理

一、 引言

21世紀(jì)企業(yè)管理的重點(diǎn)將由物資資源的管理轉(zhuǎn)向人力資源的管理,知識(shí)將成為企業(yè)的關(guān)鍵性資源,人才將成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)。怎樣激發(fā)員工的創(chuàng)造性、挖掘員工潛力,從而提高組織效率,是各類企業(yè)都在研究的重要課題。而在今天的中國(guó)經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上, 私營(yíng)企業(yè)發(fā)展空前活躍。據(jù)調(diào)查顯示,現(xiàn)在私營(yíng)企業(yè)的平均壽命2.9年,而其失敗的很多原因是由于私營(yíng)企業(yè)因自身的特點(diǎn)和企業(yè)主自身的局限在如何有效激勵(lì)員工的問題上存在明顯的不足。所謂的激勵(lì),是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī),即用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性,使員工努力去完成任務(wù)和目標(biāo)。而激勵(lì)機(jī)制就是在組織系統(tǒng)中,激勵(lì)主體和激勵(lì)客體之間通過激勵(lì)因素相互作用的方式。激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)中的使用,對(duì)于吸引人才、協(xié)調(diào)個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的沖突、塑造良好的企業(yè)環(huán)境、最大限度地激發(fā)員工的工作潛能,以及有效地提高員工素質(zhì)等都起到良好的作用。所以有效的激勵(lì)機(jī)制對(duì)企業(yè)的生存起著至關(guān)重要的作用。

溫州的私營(yíng)企業(yè)起步早、發(fā)展快、比重高、貢獻(xiàn)大,是中國(guó)私營(yíng)企業(yè)的典型代表。溫州現(xiàn)在全市有私營(yíng)企業(yè)3.7萬家私民營(yíng)企業(yè)的數(shù)量、工業(yè)產(chǎn)值、上交的稅收、外貿(mào)出口額分別占全市的99%、96%、75%和95%,其私營(yíng)企業(yè)在溫州當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)地位可想而知。本文針對(duì)溫州的一些私營(yíng)企業(yè)進(jìn)行了調(diào)查,主要從私營(yíng)企業(yè)的管理體系、決策機(jī)制、人員晉升機(jī)制、私營(yíng)企業(yè)的家族性等方面進(jìn)行了調(diào)查,試圖發(fā)現(xiàn)私營(yíng)企業(yè)中普遍存在的問題,并對(duì)其解決方法進(jìn)行了初探。

二、私營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的問題

(一)不科學(xué)的管理模式影響激勵(lì)效果

管理制度直接影響著對(duì)員工的激勵(lì)效果,在私營(yíng)企業(yè)則主要是私營(yíng)企業(yè)業(yè)主對(duì)員工的認(rèn)識(shí)與假設(shè)是其選擇與制定管理制度的前提。而私營(yíng)企業(yè)大部分為勞動(dòng)密集型企業(yè),產(chǎn)量大而技術(shù)含量少,因而所雇傭的員工大多來自農(nóng)村或文化素質(zhì)較低的城市居民,所以企業(yè)主多把他們當(dāng)作純粹的賺錢工具,將其視為經(jīng)濟(jì)人,所以在管理時(shí)多采取泰羅的科學(xué)管理法,強(qiáng)調(diào)每項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化、制度化,制定工作定額,實(shí)行簡(jiǎn)單的“差別記件工資制”,其管理的只要目標(biāo)是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率,而忽略員工之間的交往及工人感情、態(tài)度等社會(huì)因素對(duì)生產(chǎn)效率的影響,這就必然導(dǎo)致員工的工作單一重復(fù)且士氣低下。管理上的另一特點(diǎn)就是“個(gè)人獨(dú)裁”,既企業(yè)主一人說了算。表1為作者隨機(jī)調(diào)查的112家溫州私營(yíng)企業(yè)的決策形式,由表知有82.1%的私營(yíng)企業(yè)的重大決策是由企業(yè)主一個(gè)人做出的。

另一方面,私營(yíng)企業(yè)的業(yè)主往往知識(shí)水平不高缺乏管理知識(shí),沒有意識(shí)到激勵(lì)的重要性,其往往只注重短期利益,缺乏高瞻遠(yuǎn)矚的目光,只為盡可能的減少成本,盡量壓低員工的工資福利。就算意識(shí)到激勵(lì)的重要性也往往沒有能力制定出合理的激勵(lì)機(jī)制。

(二)激勵(lì)多停留在淺層次的物質(zhì)激勵(lì)上

激勵(lì)一般分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。表面上看,物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)在一個(gè)組織中是一對(duì)互為矛盾的激勵(lì)手段,但兩者作為一個(gè)組織中的兩種重要的激勵(lì)手段,是相輔相成、互相促進(jìn)的,缺少了任何一方都會(huì)使另一方的效果大打折扣。單純的精神激勵(lì)只能在短期內(nèi)調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性,同樣,單純的物質(zhì)激勵(lì)也有其局限性。而在科學(xué)管理制和經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)下,必然導(dǎo)致私營(yíng)企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)以物質(zhì)激勵(lì)為主,甚至多數(shù)私營(yíng)企業(yè)只有物質(zhì)激勵(lì),完全忽視了精神激勵(lì),單一的物質(zhì)激勵(lì)機(jī)可能使人們產(chǎn)生拜金主義,在沒有物質(zhì)激勵(lì)的情況下就不能很好地工作。而且,從人性的角度講,人的欲望是無止境的,單純的物質(zhì)激勵(lì)會(huì)逐漸加深員工對(duì)物質(zhì)追求的欲望,結(jié)果一是增加組織的激勵(lì)成本,二是使組織在追加同樣的激勵(lì)成本的情況下,物質(zhì)激勵(lì)的效益可能會(huì)出現(xiàn)邊際效應(yīng)遞減的結(jié)果,對(duì)于高層員工來講更是沒有作用,長(zhǎng)期的物質(zhì)激勵(lì)也會(huì)讓其變成保健因素而不是激勵(lì)因素。相比較而言,精神激勵(lì)則往往成本較低且激勵(lì)效果較大,所以物質(zhì)激勵(lì)必須配合精神激勵(lì)。

私營(yíng)企業(yè)的激勵(lì)還往往缺乏針對(duì)性,在沒有進(jìn)行調(diào)查研究,沒有真實(shí)的調(diào)查和科學(xué)的需要分析的基礎(chǔ)上,也不能結(jié)合公司自身的業(yè)務(wù)和管理特點(diǎn)來制定激勵(lì)政策和措施。在對(duì)私營(yíng)的分析中可見,激勵(lì)空擋現(xiàn)象和激勵(lì)措施不當(dāng)?shù)腻e(cuò)位現(xiàn)象,造成了人力、物力資源的浪費(fèi)。

(三)激勵(lì)機(jī)制違背公平原則

激勵(lì)理論中一個(gè)非常重要的理論便是公平理論:人的工作積極性不僅與個(gè)人實(shí)際報(bào)酬多少有關(guān),而且與人們對(duì)報(bào)酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會(huì)自覺或不自覺地將自己付出的勞動(dòng)代價(jià)及其所得到的報(bào)酬與他人進(jìn)行比較,對(duì)公平與否做出判斷,并據(jù)以指導(dǎo)行為的過程。這里的比較對(duì)象不僅包括其他同行業(yè)企業(yè)相同職位員工,更直接的比較對(duì)象為本企業(yè)員工。而在私營(yíng)企業(yè)中,無論是在晉升體制上還是工資體系上,都違背了這樣原則。私營(yíng)企業(yè)多數(shù)為家族企業(yè),就算不是家族企業(yè)其管理人員也往往都是親戚,因?yàn)樗綘I(yíng)主們往往認(rèn)為親戚更加可靠讓人放心。表2為作者調(diào)查的118家溫州私營(yíng)企業(yè)各管理職位家族成員和非家族成員的比例。由表可知除是董事長(zhǎng)、副董事長(zhǎng)等財(cái)務(wù)、總經(jīng)理等核心職位不對(duì)外開放外,財(cái)務(wù)部長(zhǎng)、總經(jīng)理等重要職位也很難接納非家族成員。很多員工在企業(yè)中有了一定的基礎(chǔ)之后,心理需求更多地趨向于更高的職位。這是由于兩種動(dòng)機(jī)的驅(qū)使:一是一般人功名利祿心都很強(qiáng),如果滿足其功名之心,自然會(huì)對(duì)他產(chǎn)生很大的激勵(lì)作用。二是所有的人都希望能更好地鍛煉自己,發(fā)揮自己的才能。而現(xiàn)在多數(shù)私營(yíng)企業(yè)的管理人員并不是由下級(jí)優(yōu)秀員工晉升產(chǎn)生而是由私營(yíng)企業(yè)業(yè)主直接任命其親戚,這就給員工一個(gè)消極的影響,因?yàn)槠錈o論多優(yōu)秀,多努力也不可能得到晉升,對(duì)于外部招聘來的管理人員更是由于無法晉升之高層而不能實(shí)現(xiàn)其價(jià)值,很容易導(dǎo)致員工的消極怠工甚至是跳槽,這也是私營(yíng)企業(yè)員工流失率居高不下的原因之一。而且由于有家族成員的非專業(yè)性和缺乏管理的技能,管理效果也不佳。

三、改善私營(yíng)企業(yè)激勵(lì)的對(duì)策與建議

(一)建立合理的管理制度

管理者不能只對(duì)員工實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理和嚴(yán)格的等級(jí)式或集權(quán)式管理,而應(yīng)該讓給予其適當(dāng)?shù)膹椥砸约笆跈?quán)以調(diào)動(dòng)其積極性。在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)也應(yīng)該考慮不同層次不同員工的不同需求,確保激勵(lì)效果最大化。而作為私營(yíng)企業(yè)與生俱來的自然形態(tài), 家族管理模式對(duì)私營(yíng)企業(yè)從無到有的發(fā)展壯大起著重要作用,但當(dāng)私營(yíng)企業(yè)發(fā)展到一定程度,企業(yè)步入正軌后,其規(guī)模擴(kuò)大了,對(duì)管理的要求也就相應(yīng)提高了,那種以地域性的血緣和親情關(guān)系代替經(jīng)濟(jì)發(fā)展所需的企業(yè)內(nèi)部關(guān)系的家族管理,就顯得不適應(yīng)了。鑒于家族管理的諸多弊端,私營(yíng)企業(yè)欲求得管理的正?；?、管理激勵(lì)的有效性、企業(yè)發(fā)展的正規(guī)化,以專業(yè)管理者和優(yōu)秀員工為中心的專業(yè)化、規(guī)范化管理模式代替家族管理模式成為大勢(shì)所趨。

(二)多種激勵(lì)方式相結(jié)合

在物質(zhì)激勵(lì)方面,企業(yè)要進(jìn)行激勵(lì)手段的創(chuàng)新,除了基本的工資、獎(jiǎng)金等方式外,還可通過紅利、利潤(rùn)分享、員工福利、員工持股等多種方式實(shí)現(xiàn)。如通過股票期權(quán)、持股計(jì)劃、靈活福利等將專業(yè)型人才、復(fù)合型人才、業(yè)務(wù)骨干、經(jīng)理層的薪酬與企業(yè)、部門或項(xiàng)目的業(yè)績(jī)相聯(lián)系,結(jié)合工資,進(jìn)行長(zhǎng)期短期想結(jié)合的薪酬激勵(lì);通過一線員工、臨時(shí)工的業(yè)績(jī)與直接獎(jiǎng)金掛鉤、進(jìn)行福利分配等進(jìn)行薪酬激勵(lì)。而在精神激勵(lì)方面,把企業(yè)目標(biāo)與員工利益結(jié)合起來,使其產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和歸屬感,給員工創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的機(jī)會(huì),創(chuàng)造有特色的企業(yè)文化,注重感情投入與人文關(guān)懷,在提高員工的自我發(fā)展意識(shí)中從而整體推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。精神激勵(lì)可以通過設(shè)立目標(biāo)、給予挑戰(zhàn)性工作、授權(quán)、贊揚(yáng)、晉升等方式施行。除此之外還有情感激勵(lì),就是要管理者,特別是老板要加強(qiáng)與職工的感情溝通,尊重職工,使職工始終保持良好的情緒以激發(fā)職工的工作熱情。

(三)完善績(jī)效考核及相關(guān)體系

在績(jī)效考核指標(biāo)體系上建立晉升機(jī)制,根據(jù)員工的績(jī)效以及其能力的考核,賦予其更大的更高的職位,以及對(duì)應(yīng)的更多的權(quán)利和責(zé)任,從而激發(fā)員工的潛力及積極性,這是一種有效的精神激勵(lì)。如企業(yè)主真正想任命其親戚或外部人員為管理者,也應(yīng)該讓其先在較基層工作,這一方面可以考驗(yàn)其能力,另一方面可以減少員工對(duì)其的排斥性,讓員工明白并不是由于與業(yè)主的關(guān)系而晉升他,自己如果努力也可以得到晉升。在工資體系上,要建立以崗位工資為主體的基本工資制度。以崗位工資為主的工資制度是以崗位勞動(dòng)要素評(píng)價(jià)為基礎(chǔ),以員工聘任上崗的勞動(dòng)崗位為主體,以企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益為前提,以崗位的相對(duì)勞動(dòng)貢獻(xiàn)價(jià)值并考慮市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)位確定崗位工資標(biāo)準(zhǔn),以員工的勞動(dòng)成果為依據(jù)支付報(bào)酬的一種制度。此外還要建立符合各類人員工作特點(diǎn)的收入分配辦法和支付形式。對(duì)于高層管理者實(shí)行年薪制,確定其崗位(職務(wù))工資時(shí)應(yīng)充分體現(xiàn)出與一般職工的差別。對(duì)于流動(dòng)性較大的一線服務(wù)人員,將其業(yè)績(jī)直接與薪酬掛鉤。薪酬基本模式為:基薪+績(jī)效工資+加班工資+月全勤獎(jiǎng)+年終獎(jiǎng)金,其中績(jī)效工資和獎(jiǎng)金主要和業(yè)績(jī)掛鉤,從而激勵(lì)服務(wù)員人員努力工作。

(四)增強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制的靈活性和適應(yīng)性

企業(yè)的員工一般分為高層管理者、中基層管理者和普通員工三個(gè)層次。依據(jù)馬斯洛需求層次理論,不同層次的員工有不同的需求,而根據(jù)其最迫切的需求建立的激勵(lì)機(jī)制才是最有效的。即使是同一個(gè)層次的員工需求也不盡同。所以要使激勵(lì)能達(dá)到最大效果,首先要明確員工最迫切的需求。這可以在采用日常生活中觀察等非正式方式,也可采用問卷調(diào)查等正式方式。一般來說,高級(jí)管理者對(duì)自我實(shí)現(xiàn)的需求較高,企業(yè)就需要給其以更多授權(quán)和富有挑戰(zhàn)性的工作,而中基層管理者則需要肯定、贊揚(yáng)和晉升的機(jī)會(huì),基層員工則對(duì)物質(zhì)激勵(lì)的反應(yīng)較大。企業(yè)在不同的發(fā)展階段有不同的規(guī)模、發(fā)展目標(biāo)及管理模式,所以其激勵(lì)機(jī)制也是不同的。私營(yíng)企業(yè)管理者應(yīng)根據(jù)企業(yè)不同階段最主要的目標(biāo)制定其績(jī)效考核指標(biāo),對(duì)應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制也就相應(yīng)不同。

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(作者單位:湖南大學(xué)工商管理學(xué)院)