跨文化領(lǐng)導者須具備７個“ｅ”

呂奇峰

我曾經(jīng)前后在香港、北京和上海工作七年多,很多朋友經(jīng)常問我要把下屬管理好怎么做才是最有效的。也有很多外籍的外派經(jīng)理們在來到中國之前向我請教跨文化的領(lǐng)導者應(yīng)該具備哪些關(guān)鍵要素和指標。

在回答這些問題之前我們必須確認衡量成功跨文化領(lǐng)導者的標準。在我看來,一個成功跨文化領(lǐng)導者需要完成以下事務(wù):

1.領(lǐng)導一群具備各種不同的性格、能力、文化背景、處事待人的方法和習慣及激勵心態(tài)的人完成共同的任務(wù)并各得其所。

2.這個“各得其所”是基于道德的基礎(chǔ)上的,也就是在沒有侵犯到大多數(shù)人的基本權(quán)利的基礎(chǔ)上的。

3.以培養(yǎng)當?shù)厝瞬沤尤巫约旱穆毼粸槟繕恕?/p>

4.建立友誼和結(jié)交一些當?shù)氐暮糜选?/p>

5.了解國法民情的同時也能影響當?shù)赝艑σ恍﹤鹘y(tǒng)的處事待人的方法和習慣作出適當調(diào)整,即建立起一個鮮明的企業(yè)文化。

6.成為當?shù)胤种C構(gòu)和海外總部的橋梁和說客。

7.成為當?shù)厣鐓^(qū)的良好企業(yè)公民。

如果我們能認同這些標準是衡量一個成功的跨文化領(lǐng)導者的準繩,則我認為這個領(lǐng)導者必須具備7e領(lǐng)導之道(The 7e Way of Leaders)。

根據(jù)我多年來在美國跨國企業(yè)擔任亞太區(qū)和大中華區(qū)的工作經(jīng)驗,苦苦追尋跨文化領(lǐng)導者的成功之道是什么本身并無實際意義,重要的是了解如何去做。我的經(jīng)驗告訴我,跨文化領(lǐng)導重在“道和術(shù)的并用”。

第0步 起點Ethics(基于道德)

很多人都想成為領(lǐng)導,但是他們?yōu)槭裁聪氘旑I(lǐng)導呢?為名為利。這可以理解,但是如果這是他們主要的或唯一的原因,則他們不會有一個持續(xù)成功的職業(yè)生涯。因為他們將會為名為利而做出一些不道德的行為。例如美國安然(Enron)的領(lǐng)導者,為了繼續(xù)名列財富雜志“增長率最高的企業(yè)的榜首”而不惜做假賬。

所以,道德是領(lǐng)導力的起點,在我看來,7e的領(lǐng)導需要具備以下的個人素質(zhì):尊重自己和別人(包括文化風俗習慣)、謙虛、好學、熱情助人、不急功近利、穩(wěn)重不浮躁、不沽名釣譽、開明、有智慧及能力發(fā)現(xiàn)問題解決問題等。

第1步 Envision設(shè)立愿景

愿景指的是一個比目前更美好更理想的將來(A positive future)。

7e的領(lǐng)導者們基于道德來設(shè)立愿景,他的愿景必然會是一個激發(fā)人心向上向善的愿景,而這個愿景的完成能夠令參與者們都能各得其所,而且能夠為大多數(shù)人創(chuàng)造更多的利益。

中國的員工們一般會比較靜和含蓄,但這并不代表他們沒有想法?？缥幕I(lǐng)導者會給參與者們多一點時間思考和發(fā)表意見,會有耐心地通過積極提問鼓勵參與使團隊的想法都有充分的發(fā)揮。

舉個例子:摩托羅拉尋呼機產(chǎn)品部當年為中國市場而開發(fā)的漢顯(中文)機時,如果跨文化的領(lǐng)導者沒有通過提問來鼓勵國內(nèi)員工們積極參與,就沒有可能創(chuàng)下超過十億人民幣銷售額的佳績。因為本地人會對自己的生活習慣、價值觀、對產(chǎn)品的應(yīng)用和要求等有著更深刻的體會和了解。

第2步 Enable給與能力

在設(shè)立愿景的時候領(lǐng)導者也同時評估了大家需要完成愿景應(yīng)具備的能力以及現(xiàn)有的能力。一般來說,要達到宏偉的愿景,以陳舊的方法和現(xiàn)有的能力是達不到的。所以領(lǐng)導者必須加強現(xiàn)有的能力。

在這一階段,跨文化的領(lǐng)導者必須認識到中國的舊企業(yè)文化和管理態(tài)度同世界先進水平存在差距,所以他們必須加強企業(yè)文化的灌輸,并且鼓勵積極的工作態(tài)度。

國內(nèi)不少企業(yè)都推崇摩托羅拉的6 Sigma(六西格瑪)企業(yè)持續(xù)改進解決問題的方法。我問了企業(yè)的老總們:你們的企業(yè)文化是報喜還是報憂的呢?如果是報喜不報憂的,那就沒必要學六西格瑪了。因為六西格瑪就是要不斷發(fā)現(xiàn)我們企業(yè)的缺點和不足,然后不斷地持續(xù)改進。

第3步 Empower給與權(quán)力

當我們領(lǐng)導的隊伍已經(jīng)知道愿景是什么,也具備了執(zhí)行達標的能力之后,我們就需要給予他們權(quán)力去做事,簡單來說就是放權(quán)(Delegation)。

其實“放權(quán)”并不是一個最合適的翻譯。我理解的放權(quán)包括:“恰當?shù)胤峙淙蝿?wù)”和“對接受任務(wù)的員工進行管理”兩個階段。它是一個流程!

很多時候中國(注:也適用于印度、韓國和其他東亞國家)的員工們即使沒明白被分派的任務(wù)是什么,但基于尊重上級的考量,都會回答:“明白,沒問題!”如果跨文化的領(lǐng)導者們不確認接受任務(wù)的員工清楚他的要求,則很可能會造成一些不必要的誤會和錯誤。

第4步 Execute執(zhí)行達標

既然大家都知道要做什么,有能力也有權(quán)力,那就放膽去做,但過程中一定要注重反饋。

對于跨文化領(lǐng)導者來說,有效運用反饋的方法,一定會在改變員工的行為方面得到積極的效果。

有一次我講課的時候,有一位高大的北方漢子問我:如果對方是一個吹毛求疵的員工,我們對于反饋的執(zhí)著要求不會顯得自己太窩囊嗎?在我看來,我們需要關(guān)注的應(yīng)用反饋的目的是和員工進行有效地溝通,從而得到有價值的反饋。但在實際運用中,我們要因人因時因事對此加以靈活使用。如果我們已經(jīng)有過三次的有效的反饋而對方?jīng)]有顯示行為的改變,那就另當別論。

第5步 Energize激勵能量

當員工失敗時,領(lǐng)導者必須幫他們爬起來,而不是簡單地埋怨和責備。員工當然需要對失敗的后果要負責任,但作為他們的領(lǐng)導,我們肩負的責任更大。

跨文化的領(lǐng)導者會對一般的中國員工們的激勵要求有些假設(shè)。如:金錢和物質(zhì)的獎勵是重要的但不是最重要的,對工作的要求是想做得更多和多一點學習和成長的機會等等。

第6步 Evolve持續(xù)演進

當我們達成初始的愿景時,領(lǐng)導者必須警戒自己不能沾沾自喜,不然的話我們的競爭對手就會超過我們。如果你回顧十年前《財富》雜志的五百強你將會發(fā)現(xiàn)有一些企業(yè)已經(jīng)不存在了。所以跨文化的領(lǐng)導者必須灌輸給員工們一個理念:永遠要有危機感,永遠有不斷持續(xù)改進的空間。

跨文化的領(lǐng)導們在善用國際經(jīng)驗方面擁有獨特的優(yōu)勢,他們更清楚哪些經(jīng)驗是可以復(fù)制的,哪些經(jīng)驗缺乏適宜的生存土壤,這是跨國跨文化企業(yè)的優(yōu)勢,跨文化的領(lǐng)導者須善加利用。

一個典型的案例是,摩托羅拉中國各階層經(jīng)常會和相應(yīng)的國內(nèi)及世界各國的內(nèi)部團隊和外部的大學/科研機構(gòu)/標桿企業(yè)/客戶/供應(yīng)商/合作伙伴/政府機構(gòu)等作定期的交流和討論,以便增加對大環(huán)境的了解,保持警惕,時時放眼未來。這種方法幫助摩托羅拉持續(xù)發(fā)現(xiàn)改進的空間,并獲得了有效的幫助。