整合產(chǎn)業(yè)鏈　制造業(yè)以變應變

希　玲

單純的制造環(huán)節(jié)無法分享整個產(chǎn)業(yè)鏈里可觀的商業(yè)利潤，一旦出現(xiàn)類似金融危機這樣的沖擊，制造環(huán)節(jié)將會是最直接受到影響的部分。而產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合或水平整合，則成為制造業(yè)降低風險、優(yōu)化生存的重要元素。

成本上升、訂單減少、外銷市場萎靡……嚴峻的經(jīng)濟形勢下臺商制造業(yè)該何去何從？是轉戰(zhàn)內(nèi)銷開始打品牌，還是繼續(xù)在苦捱中重溫舊夢？

金融危機將制造型企業(yè)原本就存在的弊端暴露無遺：自主研發(fā)能力的薄弱、靠訂單吃飯的不穩(wěn)定……要存活下去，制造業(yè)需要的除了成本上開源節(jié)流，更重要的是尋找一個新的方向，提升企業(yè)自身競爭力。

大陸制造業(yè)競爭力不再一枝獨秀？

根據(jù)對一百多家在大陸開展業(yè)務的制造企業(yè)的調(diào)研，有一半左右的受訪企業(yè)在2009年第一季度的出口下降超過10%，有13%的企業(yè)更是遭到30%~49%左右的出口業(yè)績滑落，而超過四成的企業(yè)業(yè)績顯示，在大陸市場的銷售額下滑了10%以上。

這是博斯咨詢公司（Booz & Company）在近期發(fā)布的《中國制造業(yè)競爭力研究2009》的調(diào)查結果。不僅如此，在大陸的許多制造型跨國企業(yè)成本均有顯著的上升，2009年平均最高上升了15%，2008年的資料是10%。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這些上升的成本主要是花在了管理人員、支持人員和藍領工人的薪酬以及原材料價格方面。

微利的制造業(yè)遭遇成本風暴時所受的影響更甚其他行業(yè)。大陸與其他低成本的地區(qū)相比，競爭優(yōu)勢是否還存在？該報告則顯示，受訪者選擇大陸競爭優(yōu)勢正在提升和下降的比例差距明顯縮小，選擇中立的企業(yè)比例卻大幅增加。

這或許反映出企業(yè)對大陸制造業(yè)競爭力信心的不足，但企業(yè)自身的定位與發(fā)展方向亦值得反思。如何提升企業(yè)在制造業(yè)務上的附加值，從而獲得更高的收益，繼續(xù)生存下去？企業(yè)應該開始做長遠的打算，而不是只為了度過當下這波金融危機。

制造業(yè)變革在行動

北大縱橫管理咨詢公司合伙人潘亦藩認為，金融危機恰好給了企業(yè)「一個審視自身的機會」，進行產(chǎn)業(yè)鏈整合。

可喜的是，已經(jīng)有企業(yè)開始對產(chǎn)業(yè)鏈進行整合，以變應變。

早在2005年，臺商孫佳鈞就將自己的笙陽實業(yè)股份有限公司由單純的生產(chǎn)與服務結合，將原本只是商業(yè)道具制造商的定位，進行一次「同心圓」擴張式的產(chǎn)業(yè)鏈整合，整合賣場之規(guī)劃設計、氛圍營建、道具設計與制造、道具倉儲物流、道具安裝等資源，變身為「營造賣場氛圍總體解決方案」的服務提供商。

家電企業(yè)艾美特亦果斷出擊，以「全能代工」的制造模式，水平整合了產(chǎn)業(yè)鏈中的設計環(huán)節(jié)，為客戶提供技術層面與品牌創(chuàng)意層面的設計，這樣的改變，令艾美特實現(xiàn)了涵蓋從工業(yè)設計、模具開發(fā)、金屬沖壓、組裝生產(chǎn)至末端測試的「一站式」服務，由OEM逐漸向ODM演化，不僅提升了企業(yè)自身的核心優(yōu)勢與競爭力，更可以牢牢抓住客戶，保證訂單。

綜觀大陸制造業(yè)，有不少的本土或外資制造企業(yè)也開始借助這波危機，并迅速行動起來。

浙江的輕紡業(yè)領軍企業(yè)富麗達，從自身業(yè)務需求與資源利用角度出發(fā)，除了做粘膠纖維的主業(yè)外，向上，整合了棉纖維原材料的生產(chǎn)；向下，利用粘膠纖維的生產(chǎn)污水可與印染污水中和的屬性發(fā)展印染業(yè)，將成本節(jié)省至最低，將資源利用得最充分。

不僅只是在大陸本土范圍內(nèi)上下整合產(chǎn)業(yè)鏈，亦有企業(yè)開始進入國際化，將「鏈條」連接至海外。比如大陸汽車零部件制造商萬向集團，其開拓海外市場的「法寶」，是與當?shù)氐牡谌椒咒N商合作，以最快的速度占領下游管道、貼近市場的需求，以此實現(xiàn)在最短的時間內(nèi)完成最大的銷售規(guī)模。這表明，制造業(yè)完全可以構建全球供應鏈，而不是只懂得生產(chǎn)。

整合要注意深度與廣度

大陸的制造業(yè)在設計、采購、制造、訂單到物流、分銷這一整條的產(chǎn)業(yè)鏈上，只占了其中的制造環(huán)節(jié)，潘亦藩分析認為，「制造成本可能只占總成本不到10%的份額，對整條產(chǎn)業(yè)鏈的影響十分微小。」

也許可以這樣認為，當大陸成為制造業(yè)的天堂時，其實就已經(jīng)埋伏下了危機。畢竟只是一個單純的制造環(huán)節(jié)，無法分享整個產(chǎn)業(yè)鏈里可觀的商業(yè)利潤。一旦出現(xiàn)類似金融危機這樣的沖擊，制造環(huán)節(jié)將會是最直接受到影響的部分。所以許多制造企業(yè)在倒閉，或掙扎在倒閉的邊緣。產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合或水平整合，則成為了制造業(yè)優(yōu)化生存、分散風險的重要元素。

但整合產(chǎn)業(yè)鏈，企業(yè)要如何做？是否能百試不爽并屢戰(zhàn)屢勝？

「企業(yè)在進行上下游整合時，要考慮到整合的深度與廣度。」博斯公司大中華區(qū)總裁謝祖墀提醒企業(yè)。他指出，深度是指整合的模式，如并購、戰(zhàn)略合作等，而廣度則指整合的幅度。

單以廣度來講，選擇垂直整合還是水平整合，企業(yè)各有自己的考慮。但潘亦藩認為水平整合或許更有優(yōu)勢，比如某些產(chǎn)品需要其他工廠提供，再由企業(yè)自己組裝，「如果設計零配件、選擇供貨商時的方案非常合理，那產(chǎn)品就能為企業(yè)提供比較好的成本與性價比?！?/p>

但選擇了整合上下游產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)更要注意不可盲目整合，而是要從自身的需求出發(fā)，量力而為，不能因為追求多元化發(fā)展令企業(yè)反而被拖跨，畢竟以變應變中打造核心優(yōu)勢才最重要。