試論企業(yè)管理中的激勵問題

尚　韜

摘要：近幾年來，人力資源不再像過去那樣被當作一種成本，而作為一種重要資源越來越被企業(yè)重視。激勵作為開發(fā)和管理人力資源的一個重要方法已經(jīng)被越來越多的企業(yè)運用。文章對企業(yè)管理中的激勵問題進行了探討。

關鍵詞：企業(yè)管理；人力資源；績效評估

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A

文章編號：1674-1145（2009）03-0013-02

一、企業(yè)管理中為什么要引入激勵

1. 激勵可以調(diào)動員工工作積極性，提高企業(yè)績效。企業(yè)要有較高的績效水平就要求員工有較高的個人績效水平。在企業(yè)中，有些才能卓越的員工的績效卻低于一些才能明顯不如自己的人?？梢姾玫目冃讲粌H僅取決于員工的個人能力。

以往我國的企業(yè)過分強調(diào)員工的個人能力，認為企業(yè)效益完全由員工素質(zhì)決定。其實，從“績效函數(shù)”（如下）我們可以看到，個人績效還與激勵水平、工作環(huán)境有很大的關系。激勵水平也是工作行為表現(xiàn)的決定性因素。員工能力再高，如果沒有工作積極性，也不可能具有良好的行為表現(xiàn)。

P=f（M×Ab×E）P——個人工作績效

M——激勵水平（積極性）

Ab——個人能力

E——工作環(huán)境

2. 激勵可以挖掘人的潛力，提高人力資源質(zhì)量，挖掘員工潛力在生產(chǎn)和管理過程中有著極為重要的作用。在缺乏激勵的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮出20%～30%，如果受到充分的激勵，他們的能力可發(fā)揮80%～90%。以調(diào)動人的積極性為主旨的激勵是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。

二、激勵是以員工需要為基礎的

需要是指個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的緊張狀態(tài)。馬斯洛的需要層次論是激勵理論中最基本、最重要的理論。它把員工的需要從低到高分為五個層次，依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。員工的需求正是激勵的基礎，要建立使員工滿意的激勵措施，就要立足員工的需要。

三、科學的評價體系是激勵有效性的保障

有效的激勵還必須以科學的評價體系為保證。這里所指的評價體系包括績效評估體系和對激勵手段有效性的評價?？陀^、公正的績效評價是對員工努力工作的肯定，是對員工進行獎懲的依據(jù)。以員工績效為依據(jù)，對員工進行獎懲，才能起到激勵員工的目的。而激勵的根本目的就是為了讓員工創(chuàng)造出高的績效水平。

四、企業(yè)激勵方法的選擇

1. 為員工提供滿意的工作崗位。其中包括為員工提供一個良好的工作環(huán)境。員工的技能和性格特點要與崗位的任職條件相匹配、工作內(nèi)容的豐富性挑戰(zhàn)性以及對員工的培訓并為其制定職業(yè)生涯的規(guī)劃等。充分了解員工的個人需要和職業(yè)發(fā)展意愿，結合企業(yè)實際，為員工提供適合其要求的晉升道路，員工才有動力為企業(yè)貢獻自己的力量。

2. 制定激勵性的薪酬和福利制度。員工進入企業(yè)工作的主要目的就是要獲得一定的物質(zhì)報酬，報酬的高低甚至可以代表員工的價值大小。所以，合理的薪酬系統(tǒng)具有很大的激勵效果。

（1）激勵性薪酬政策的制定

1）在保證公平的前提下提高薪酬水平。公平性包括內(nèi)部公平和外部公平。對外公平，要求企業(yè)的薪酬水平與行業(yè)的薪酬水平要相當；對內(nèi)公平，要求企業(yè)按貢獻大小定薪酬。如果員工感覺報酬分配不公，他們就會感覺不滿。但是，僅僅保證公平是不夠的，要想有激勵效果，還要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成對外競爭優(yōu)勢，員工會有優(yōu)越感，認識到企業(yè)對自己的重視，有較高的工作積極性。

2）薪酬要與績效掛鉤。要想使薪酬系統(tǒng)具有激勵性，薪酬系統(tǒng)必須與員工績效結合起來。績效薪酬可以把公司與員工的利益統(tǒng)一起來，員工為自己目標奮斗的同時，也為公司創(chuàng)造了價值，可以達到一種“雙贏”的目的。

3）適當拉開薪酬層次。反差對比可以建立更為持久的動力。拉開薪酬層次可以鼓勵后進者，勉勵先進者。但是，層次不要拉開太大，否則會影響薪酬的公平性。另外，在設計薪酬系統(tǒng)時，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使員工有一定的安全感，激勵薪酬措施才會有效。

（2）設置具有激勵性質(zhì)的福利項目。彈性福利制度是給予員工選擇福利的機會，允許員工把個人需要與所需福利結合起來。另外，企業(yè)還把福利與工作年限聯(lián)系在一起，工齡長，職務高的員工更有較大的選擇空間，這樣更有利于長期激勵。同時，企業(yè)還要保證其福利的質(zhì)量和加強對福利項目的管理，只有這樣才能起到福利應有的作用。

3.股權激勵。股權激勵把公司的股份作為獎勵員工的工具，它可以使員工與企業(yè)緊緊聯(lián)系到一起，具有束縛員工和穩(wěn)定員工的作用，起到充分調(diào)動員工積極性的效果。企業(yè)最常用的是股票期權和期股兩種。股票期權，它授予員工享有未來接受股票的權利，是付酬形式的一種，多用于對高層領導人、核心員工的激勵。期股指通過被授予人部分首付、分期還款而實現(xiàn)的對企業(yè)股權的擁有。針對一般的員工，企業(yè)整體績效與他們的工作關聯(lián)度及個人收入關聯(lián)度都很低，股權激勵作用不會太大。股權激勵主要是針對企業(yè)的高級管理人員以及主要的技術人員等。

4. 如何實施人性化的管理

（1）授予員工恰當?shù)臋嗬?。員工都有參與企業(yè)的管理和決策的需要。恰當?shù)氖跈嗖粌H可以激勵員工，還有利于企業(yè)的長期發(fā)展。授權的過程中要注意，授權后對員工的權力亂加干涉和授權的重復交叉。

（2）目標激勵。目標激勵是指通過設置恰當?shù)哪繕?，激發(fā)人的動機，達到調(diào)動積極性的目的。目標是組織和個人的奮斗方向。但是，員工的目標要與組織目標一致，而且是恰當具體的，不能含糊不清，這樣不僅完成起來更有目的性，還便于評估。

（3）鼓勵競爭。很多管理者害怕企業(yè)內(nèi)的競爭現(xiàn)象，其實，只要管理者對競爭進行合理引導，競爭還可以起到激勵員工的作用。在企業(yè)內(nèi)提倡個人競爭，團隊競爭，激發(fā)員工的工作激情，可以使企業(yè)形成良好的競爭氛圍。

（4）營造有歸屬感的企業(yè)文化。企業(yè)文化的塑造已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)精神激勵的重要手段。當企業(yè)的文化和員工的價值觀一致時，員工會與企業(yè)融為一體。員工會為自己的企業(yè)感到驕傲，愿意為企業(yè)奉獻自己的智慧。

五、激勵的一些誤區(qū)

1. 管理意識的落后。有一些中小企業(yè)，對人才根本不重視或有些企業(yè)就需要革新自己的陳舊觀點，把人才當作一種資本來看，挖掘人的潛力重視激勵，否則，必然會遭淘汰。這些企業(yè)管理思想落后，在這些企業(yè)里工作的員工很難有較高的工作積極性。

2. 盲目激勵。不少企業(yè)看到別人有激勵措施，自己便“依葫蘆畫瓢”，這是不對的。激勵的有效性在于需要。只有立足本企業(yè)員工的需要，針對這些需要來制定本企業(yè)的激勵措施，激勵才會有意義。

3.激勵措施的無差別化。許多企業(yè)實施激勵措施時，并沒有對員工的需要進行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，結果適得其反，這也沒有認識到激勵的基礎是需要。同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。

4. 激勵就是獎勵。企業(yè)的一項獎勵措施往往會使員工產(chǎn)生各種行為方式，其中的部分并不是企業(yè)所希望的。因此，束縛措施和懲罰措施就很必要。多用獎勵，輔以懲罰。

5.激勵過程中缺乏溝通。企業(yè)往往重視命令的傳達，而不注重反饋的過程，對員工所做成績未進行肯定以及管理的不夠透明。

6.過度激勵。過度的激勵就會給員工過度的壓力，當這個壓力超過員工承受力的時候，結果是可想而知的。

激勵在企業(yè)管理中的重要性已越來越被企業(yè)管理者所認識和運用。企業(yè)要想有科學的激勵體系，結合企業(yè)自身實際創(chuàng)出適合的激勵體制是企業(yè)發(fā)展的必由之路。

參考文獻

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作者簡介：尚韜（1971- ），甘肅涇川人，甘肅華亭煤電股份有限公司設備租賃站綜合辦公室主任，經(jīng)濟師。