家電零售渠道：哪種模式將更有吸引力？

4月24日，美國(guó)最大的家電零售商百思買(BestBuy)宣布今年將在中國(guó)開(kāi)設(shè)7家至12家新店。百思買旗下的百思買國(guó)際(Best Buy International)CEO羅伯特·威利特(Robert Willett)說(shuō)，公司計(jì)劃在未來(lái)五到十年間在中國(guó)開(kāi)設(shè)幾百家新門店。

百思買目前在上海有六家店，北京一家，再加上其全資子公司——江蘇五星電器(三年前百思買收購(gòu)了其51％的股份，后逐漸增持，至今年2月15日已持有五星的全部股權(quán))旗下的170家門店。百思買的新動(dòng)向當(dāng)然不會(huì)被本土兩家最大的家電零售企業(yè)國(guó)美電器和蘇寧電器所忽視。其實(shí)早在百思買宣布擴(kuò)張之前，中國(guó)的家電零售行業(yè)就在不斷變化，兩家市場(chǎng)領(lǐng)軍企業(yè)也已經(jīng)開(kāi)始對(duì)自己的營(yíng)運(yùn)模式進(jìn)行了改革。

國(guó)美和蘇寧的銷售模式與百思買不同。出于歷史原因，他們采用的是店中店的銷售方式，每個(gè)品牌由供應(yīng)商直接聘用銷售員，在劃分好的專屬銷售區(qū)域內(nèi)銷售該品牌的產(chǎn)品。而百思買則是由自己的店員銷售各種品牌的電器。

但游戲正在發(fā)生變化。比如在線購(gòu)物網(wǎng)絡(luò)蓬勃發(fā)展，百思買更加注重購(gòu)物體驗(yàn)和客戶服務(wù)，店員的專業(yè)知識(shí)也更加豐富。對(duì)于本土家電連鎖巨頭而言，他們?cè)絹?lái)越有必要在提供價(jià)格優(yōu)惠之外為客戶創(chuàng)造更多價(jià)值。

就在百思買宣布自己雄心勃勃的擴(kuò)張計(jì)劃不久，中國(guó)最大的家電零售連鎖企業(yè)國(guó)美電器的董事長(zhǎng)兼總裁陳曉在公司2008年年報(bào)中表示，國(guó)美2009年的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)將由銷售為主導(dǎo)轉(zhuǎn)向以獲得利潤(rùn)增長(zhǎng)為主導(dǎo)。就利潤(rùn)率而言，“兩家本土老大”還未取得勝利。2008年百思買在美國(guó)的收入是400億美元，毛利是95億美元，其毛利率一零售業(yè)的核心指標(biāo)一已接近24％，而國(guó)美的名義毛利率只有9.8％，實(shí)際毛利率(包括供應(yīng)商交納的費(fèi)用)也僅有17％，蘇寧為18％。

無(wú)論是百思買，還是國(guó)美、蘇寧，他們要爭(zhēng)奪的是一個(gè)規(guī)模巨大且還在不斷增長(zhǎng)的家用電器消費(fèi)市場(chǎng)，該市場(chǎng)去年的總值約為1200億美元。

快速擴(kuò)張

上世紀(jì)80年代末，隨著中國(guó)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的崩潰，國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的家電制造商投入巨大資源建立市場(chǎng)營(yíng)銷渠道，結(jié)果是他們必須承擔(dān)建立銷售網(wǎng)絡(luò)的高額成本。1993年至2000年(在家電零售連鎖企業(yè)崛起之前)，中國(guó)大型家電制造商的平均銷售成本率(銷售成本與收入之比)從2.9％上升至10.6％。

但國(guó)美和蘇寧憑借自己的物流體系和規(guī)模優(yōu)勢(shì)，逐漸開(kāi)始掌控自己與制造商的關(guān)系。他們從自己的銷售渠道中擠出多余的成本，然后把低價(jià)傳遞給顧客，從而加快了擴(kuò)張步伐，尤其是在國(guó)內(nèi)大中城市的擴(kuò)張速度更快。國(guó)美的創(chuàng)始人黃光裕通過(guò)不斷收購(gòu)來(lái)拓展自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，截止2008年年底，國(guó)美已收購(gòu)了27家本土零售連鎖企業(yè)。

龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)極大地提高了家電零售商的影響力。在2005年，一篇刊于國(guó)內(nèi)雜志《新財(cái)富》上的報(bào)道將家電連鎖企業(yè)的戰(zhàn)略總結(jié)為“類金融”模式，即制造商在為零售商的拓展提供資金。文中說(shuō)道，“國(guó)美和蘇寧以現(xiàn)金與顧客交易，但要延期3-4個(gè)月才能支付上游供應(yīng)商貨款，這樣他們就能吸納供應(yīng)商的資金來(lái)拓展自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，并通過(guò)滾動(dòng)的方式供自己長(zhǎng)期使用，而且他們還在繼續(xù)提高自己的議價(jià)能力，爭(zhēng)取進(jìn)一步延長(zhǎng)供應(yīng)商的付費(fèi)周期?！?/p>

這種說(shuō)法不是沒(méi)有根據(jù)的。國(guó)美2008年度報(bào)告顯示公司收入是459億元，但其應(yīng)付賬款卻高達(dá)129.2億元。蘇寧的收入是499億元，而應(yīng)付賬款為107.3億元。兩家公司的應(yīng)付賬款與收入比都超過(guò)20％，國(guó)美2006年的數(shù)字甚至高達(dá)51％。這兩家公司的數(shù)字都比百思買的10.7％要高很多。

該文將這種失衡的關(guān)系歸咎為這兩家連鎖企業(yè)的壟斷優(yōu)勢(shì)。國(guó)美和蘇寧以低價(jià)吸引顧客，但他們利用各種收費(fèi)機(jī)會(huì)把成本轉(zhuǎn)嫁給制造商，譬如“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”或“條碼費(fèi)”。國(guó)美2008年年度報(bào)告顯示，來(lái)自供應(yīng)商的收入主要包括供應(yīng)商搞促銷活動(dòng)交納的費(fèi)用、管理費(fèi)、進(jìn)場(chǎng)費(fèi)等，總金額為25億元，幾乎比其稅前收入多10億元。蘇寧2008年相關(guān)收入是14億元，占其稅前利潤(rùn)的48％。而百思買則主要通過(guò)零售價(jià)與采購(gòu)價(jià)的差價(jià)賺錢。

但隨著快速擴(kuò)張階段漸進(jìn)尾聲，零售連鎖企業(yè)開(kāi)始著力提高每家門店的利潤(rùn)，應(yīng)付賬款在收入中所占比例正在下降。原本應(yīng)付賬款比例較高，可能與當(dāng)時(shí)在原始積累優(yōu)先條件下的快速擴(kuò)張相關(guān)，蘇寧總裁孫為民解釋了快速擴(kuò)展的必要性：“在每個(gè)地區(qū)要快速形成生存能力，必須形成規(guī)模，比如在北京如果只開(kāi)一個(gè)店，做再好也沒(méi)用，起碼在相近地區(qū)開(kāi)七八個(gè)店才能存活，因此每個(gè)地區(qū)要盡快達(dá)到‘臨界點(diǎn)，所以如果沒(méi)有速度就要掉下來(lái)。”但是蘇寧現(xiàn)在已經(jīng)完成全國(guó)性基本布局，并已于2004年上市，它已不再如饑似渴地需要資金。2008年，蘇寧為了獲得更有利的價(jià)格折扣，甚至支付了20億元的預(yù)付款給供應(yīng)商。國(guó)美在2006年擴(kuò)張達(dá)到巔峰之后也開(kāi)始降低應(yīng)付賬款在收入中的占比。

孫為民表示，家電零售價(jià)格主要由供應(yīng)商而不是零售商決定的。供應(yīng)商和零售商就基本售價(jià)和零售商的毛利達(dá)成一致，但在實(shí)際運(yùn)作中會(huì)“變價(jià)”。他表示，舉例來(lái)說(shuō)，供應(yīng)商可以降低某種產(chǎn)品的價(jià)格(甚至可能低于生產(chǎn)價(jià)格)進(jìn)行促銷，于是他們必須補(bǔ)償零售商。但根據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，補(bǔ)償收入只能計(jì)為“其他收入”而不能包括在毛利中。

那么為什么不效仿百思買直接提高毛利呢?孫為民說(shuō)，在激烈的價(jià)格戰(zhàn)下，基本零售價(jià)和賬款期限都由總部統(tǒng)一制定，但在價(jià)格戰(zhàn)的壓力之下，供應(yīng)商在全國(guó)各地市場(chǎng)都有一定的定價(jià)自主權(quán)。在這種情況下，計(jì)劃在變動(dòng)，價(jià)格也在變動(dòng)。

為了減少與供應(yīng)商的交易成本，蘇寧已經(jīng)開(kāi)始簡(jiǎn)化自己的價(jià)格結(jié)構(gòu)，而且其利潤(rùn)結(jié)構(gòu)也在逐漸向標(biāo)準(zhǔn)的加價(jià)靠攏。蘇寧的名義毛利率從2007年的11.2％上升至2008年的14.5％，而“其他收入”的占比則從3.76％下降到3.19％。

店中店模式

即便家電制造商通過(guò)國(guó)美和蘇寧銷售產(chǎn)品，他們也不愿失去對(duì)銷售渠道的控制。他們?cè)诘曛械曛泄蛡蜃约旱匿N售員，在同一家零售店里和其他品牌相互競(jìng)爭(zhēng)。

賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院的張忠教授(JohnZhang)和卡耐基一梅隆大學(xué)(Carnegie Mellon Uni-versity)泰珀商學(xué)院(Tepper School 0f Business)的金蘇克·杰拉什(Kinshuk Jerath)教授就零售企業(yè)“店中店”的模式進(jìn)行過(guò)一番調(diào)查，其研究結(jié)果在一份名叫《店中店》(“Store-Within-a-Store”)的論文中呈現(xiàn)。研究的一項(xiàng)發(fā)現(xiàn)是，店中店模式體現(xiàn)了零售商(而非制造商)的強(qiáng)勢(shì)。

兩位作者寫道，“我們本以為廠家在零售商場(chǎng)中設(shè)店中店說(shuō)明了零售商的弱勢(shì)或者制造商的強(qiáng)勢(shì)，因?yàn)橹圃焐淘诹闶鄣暝O(shè)立的柜臺(tái)里可以自己做主。但我們的分析表明，店中店模式其實(shí)反映了零售商的強(qiáng)勢(shì)。而事實(shí)也正是如此，你會(huì)看到只有在實(shí)力雄厚的大型零售商店里才會(huì)開(kāi)設(shè)店中店?！?/p>

根據(jù)作者對(duì)美國(guó)企業(yè)的調(diào)查分析，如果零售商提供的價(jià)格和服務(wù)水平可以與制造商的店中店相媲美，他們可以說(shuō)服制造商放棄店中店的模式，然而，他們的承諾對(duì)于制造商來(lái)說(shuō)并不可信。

但奇怪的是，中國(guó)的情況是相反的。店中店提供的服務(wù)很不好，顧客通常很難獲得關(guān)于產(chǎn)品的專業(yè)建議。從顧客的角度來(lái)說(shuō)，百思買和它的兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異實(shí)在太明顯不過(guò)了。百思買的店員身著顏色明快的制服，態(tài)度專業(yè)有禮：安靜整潔、精心設(shè)計(jì)的店堂里陳列著各種品牌的商品。而多數(shù)本土家電零售店卻是環(huán)境臟亂，嘈雜無(wú)序，店員服飾不整，冷淡無(wú)禮，對(duì)自己銷售的產(chǎn)品知之甚少。而且由于許多廠家都在店中店中委派自己的銷售員，店員總是“強(qiáng)勢(shì)”推銷一種品牌，而抹黑其他競(jìng)爭(zhēng)品牌。這種模式除了創(chuàng)造一種不受歡迎的街市氛圍外，也使消費(fèi)者很難做出理性的選擇。

許小姐為一家金融服務(wù)公司工作，她在為自己的新居采購(gòu)家用電器，但在零售店中，除了各種品牌的價(jià)格折扣之外，她并沒(méi)有從店員那里獲得足夠的信息。她說(shuō)，“我最想買的是合適的而不是最便宜的產(chǎn)品?！绷硗馑龑?duì)商場(chǎng)的整體布局也不滿意，“如果我想買臺(tái)電視，我必須要在各種電視品牌中來(lái)回穿行，這種經(jīng)歷令人難以忍受。”

加強(qiáng)對(duì)顧客的關(guān)注

不管怎樣，現(xiàn)在國(guó)美和蘇寧都開(kāi)始更加關(guān)注自己的顧客。除了來(lái)自百思買的威脅不斷增加之外，電子商務(wù)的興起也吸引了很多對(duì)價(jià)格敏感的本土消費(fèi)者，所以連鎖零售商不得不尋找其他競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。以中國(guó)B2C市場(chǎng)最大的在線零售電器商城京東商城為例，它2008年的收入是14億元，2009年的目標(biāo)是達(dá)到40億元。

國(guó)美董事長(zhǎng)兼總裁陳曉在公司的年報(bào)中寫道，“我們需要對(duì)消費(fèi)者購(gòu)物和售后服務(wù)體驗(yàn)的整體關(guān)懷”。2008年，國(guó)美繼續(xù)改善自己的服務(wù)，譬如推出會(huì)員制，提供家用電器修理服務(wù)，延長(zhǎng)保修期，設(shè)立客戶服務(wù)中心以及改善售后服務(wù)等，這些都是為了提高客戶滿意度。2009年，蘇寧計(jì)劃聘用更多的蘇寧員工向顧客提供更加專業(yè)和中立的建議。

另外，蘇寧還嘗試采用新的供應(yīng)商合作模式。2008年3月，蘇寧與惠而浦簽訂協(xié)議，被指定為惠而浦空調(diào)產(chǎn)品中國(guó)地區(qū)的獨(dú)家戰(zhàn)略合作伙伴。蘇寧掌管銷售、品牌宣傳和售后服務(wù)，惠而浦也將根據(jù)蘇寧掌握的市場(chǎng)需求動(dòng)態(tài)來(lái)研發(fā)新產(chǎn)品。2008年12月，兩家公司將合作領(lǐng)域擴(kuò)展到熱水器產(chǎn)品。孫為民說(shuō)，“我們的想法就是簡(jiǎn)化與供應(yīng)商的合作模式。制造商負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量，其余的交給我們。”

但領(lǐng)先的供應(yīng)商并非都樂(lè)意接受這樣的合作模式，因?yàn)槠駷橹顾麄冞€是寧愿自己掌控零售渠道中的部分環(huán)節(jié)。蘇寧曾經(jīng)游說(shuō)制造商放棄在店中店中派遣銷售員的模式，但沒(méi)有成功，因?yàn)楸M管這樣做的成本不菲，制造商還是希望保留自己對(duì)終端用戶的影響力。

除了百思買和兩大家電零售巨頭外，還有很多其他的銷售方式也同時(shí)并存。中國(guó)有各種各樣的家電銷售渠道，譬如超市、百貨商店、連鎖店和專賣店等，當(dāng)然有些渠道的規(guī)模還很小。2008年的一份調(diào)研表明，國(guó)內(nèi)家電和消費(fèi)電子市場(chǎng)的總價(jià)值是7920億元，而國(guó)美和蘇寧的總收入是1000億元。此外，國(guó)美和蘇寧的絕大部分門店都分布在一二級(jí)大中型城市。在快速變化的市場(chǎng)環(huán)境中，究竟哪種模式最成功和最有效，我們還要拭目以待。