淺談中國(guó)民族企業(yè)的危機(jī)管理

關(guān)藝鋒

【摘要】 2008年，由于外部社會(huì)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的惡化，企業(yè)面臨的突發(fā)事件紛至沓來。不但中小企業(yè)飽受危機(jī)困擾，就連民族品牌也難以幸免于難。危機(jī)管理，是中國(guó)企業(yè)品牌戰(zhàn)略缺失的一環(huán)，如何從根源處應(yīng)對(duì)危機(jī)，變危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)，讓企業(yè)在危機(jī)中求生存和發(fā)展，值得研究。

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)危機(jī)；危機(jī)管理；民族企業(yè)；三鹿

一、認(rèn)識(shí)企業(yè)危機(jī)及其對(duì)企業(yè)的影響與危害

(一)認(rèn)識(shí)危機(jī)

所謂的企業(yè)危機(jī)是一種突發(fā)的或者漸進(jìn)的變化，是由風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化而來的，對(duì)企業(yè)而言，任何潛在的將導(dǎo)致企業(yè)名聲、效益和雇員突然并嚴(yán)重受損的事件，都可以視為企業(yè)危機(jī)。重大的危機(jī)會(huì)影響整個(gè)組織，有時(shí)還可能導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。管理者在組織危機(jī)處理中，必須迅速行動(dòng)，辨明危機(jī)的根源，遏制它，最終以合理的代價(jià)解決危機(jī)。從這個(gè)意義上說，危機(jī)管理是包括各種經(jīng)營(yíng)和保險(xiǎn)在內(nèi)的組織風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別。

（二）危機(jī)的四大危害

（1）颶風(fēng)效應(yīng)。危機(jī)是經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)積累、演化發(fā)展而來，是風(fēng)險(xiǎn)失去控制，進(jìn)一步惡化的極端表現(xiàn)形式。不同根源的危機(jī)爆發(fā)形式不同。但是，風(fēng)險(xiǎn)向危機(jī)轉(zhuǎn)化極為迅速、突然并且會(huì)發(fā)生裂變，難以預(yù)測(cè)，使失衡的局勢(shì)變得撲溯迷離，給企業(yè)生存帶來威脅，和颶風(fēng)一樣，危機(jī)肆意掃蕩之后局勢(shì)才會(huì)恢復(fù)常態(tài)。

（2）雪崩效應(yīng)。危機(jī)破壞能力強(qiáng)，牽一發(fā)而動(dòng)全身，具有傳染性，一旦失去了控制，從危機(jī)源開始引發(fā)“多米諾骨牌”效應(yīng)，影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)，破壞企業(yè)形象，削弱企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)喪失抗風(fēng)險(xiǎn)能力。有如雪崩，給企業(yè)帶來致命的打擊。瞬間危機(jī)可能超過企業(yè)承受能力，觸及企業(yè)生存底線，使企業(yè)承受的風(fēng)險(xiǎn)呈現(xiàn)無限大，企業(yè)陷入困境，要么破產(chǎn)而亡，要么一蹶不振。

（3）聚光效應(yīng)。舞臺(tái)上的聚光燈永不疲倦地追隨舞臺(tái)中的主角，危機(jī)期間，危機(jī)情形會(huì)將企業(yè)推向社會(huì)和市場(chǎng)兩個(gè)舞臺(tái)中央，成為公眾輿論的焦點(diǎn)、社會(huì)媒體的靶子和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的獵物。這個(gè)舞臺(tái)上，名不見經(jīng)傳的企業(yè)很容易成為主角，而那些危機(jī)前已經(jīng)是“名角”的企業(yè)更是難逃脫聚光燈的追蹤。

二、中國(guó)民族企業(yè)在危機(jī)管理上的誤區(qū)

1．漠視危機(jī)的時(shí)效性

根據(jù)危機(jī)的6F原則中的“fast”原則，危機(jī)具有時(shí)效性。一旦危機(jī)爆發(fā)，危機(jī)從風(fēng)險(xiǎn)期到擴(kuò)展期是呈迅速狀，時(shí)間可謂比較短的，因此危機(jī)管理中最有效的的公共元素就是時(shí)間，這就是危機(jī)的規(guī)律。

三鹿毒奶粉事件被曝光后，三鹿先是委托甘肅權(quán)威質(zhì)檢部門來證明自己的產(chǎn)品是合格的，再后來推脫三聚氰胺的

來源是非法奶農(nóng)添加，再到下令召回全國(guó)各地的奶粉，無疑是一種嚴(yán)重的拖延時(shí)間。尊重危機(jī)發(fā)生的規(guī)律，并且規(guī)規(guī)矩矩承擔(dān)各種責(zé)任和接受公眾譴責(zé)，恐怕是從三鹿到中國(guó)食品界所能做的最好的工作。任何嘩眾取寵或者哭天搶地的行為都將使得事情更加受人關(guān)注，也就拖得更久，影響更壞。

2．封鎖消息，不透明處理

網(wǎng)上曾經(jīng)流傳過一個(gè)三鹿公司內(nèi)部出來的文件，是三鹿的公關(guān)公司給三鹿公司高層的建議。危機(jī)公關(guān)思路是爭(zhēng)取封鎖消息，多爭(zhēng)取政府高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，拿出錢來讓受害嬰兒的家長(zhǎng)閉嘴。無論這份文件是真是假，它基本代表了目前國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)于公關(guān)的認(rèn)識(shí)，也符合三鹿在處理整個(gè)事件過程中的風(fēng)格。公司早就知道問題奶粉的事件，他們認(rèn)為解決的辦法就是搞定媒體和政府，一旦出事就拿錢擺平。這種方法如果在前些年也許有效，但是到今天只能是捅了大漏子。今天信息渠道的發(fā)達(dá)，是沒有辦法完全阻塞的，任何掩飾只能是越弄越糟。

3．缺乏社會(huì)責(zé)任感

公關(guān)的核心的目的是通過溝通，向消費(fèi)者、投資人、社會(huì)公眾、內(nèi)部人員傳遞企業(yè)的信念和信息。在處理過程中，一定要以消費(fèi)者利益為重，能夠體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)完善的價(jià)值觀和社會(huì)責(zé)任感；對(duì)他人利益的保護(hù)，正是一個(gè)成熟企業(yè)核心價(jià)值理念的體現(xiàn)，三鹿對(duì)處理過程中的推諉處處體現(xiàn)的是對(duì)自己利益的保護(hù)，反而得不到他們預(yù)期的效果。我想，我們應(yīng)該從奶粉事件中看到中國(guó)企業(yè)當(dāng)前對(duì)于公關(guān)的歪曲理解，也就是這種歪曲的公關(guān)理念葬送了三鹿，也在一定程度上葬送了中國(guó)的食品行業(yè)。

三、中國(guó)民族企業(yè)如何進(jìn)行危機(jī)管理

危機(jī)管理的理論國(guó)外曾有不少研究，其中應(yīng)用比較多的理論是PPRR理論，即由預(yù)防（prevention）、準(zhǔn)備（Preparation）、反映(Response)、修復(fù)（Recovery）四個(gè)階段組成的危機(jī)管理通用模式。后來美國(guó)聯(lián)邦安全管理委員會(huì)（USA）對(duì)其理論加以修正：緩和（Mitigation）、準(zhǔn)備（Prepartion）、修復(fù)（Recovery）。這幾種理論的共同點(diǎn)都在于它們的立足點(diǎn)均為如何減少危機(jī)的誘發(fā)因素，如何做好危機(jī)管理的準(zhǔn)備工作，如何規(guī)劃危機(jī)管理，如何使企業(yè)盡快從中恢復(fù)過來。我們國(guó)家的民族企業(yè)怎么從根源處遏制危機(jī)呢？

（一）摒棄行業(yè)潛規(guī)則，建立真正的危機(jī)意識(shí)

“潛規(guī)則”，是相對(duì)于“元規(guī)則”、“明規(guī)則”而言的。顧名思義，就是看不見的、明文沒有規(guī)定的、約定成俗的、但卻又是廣泛認(rèn)同、實(shí)際起作用的一種規(guī)則。創(chuàng)造“潛規(guī)則”這一概念的吳思先生說：所謂的“潛規(guī)則”，便是“隱藏在正式規(guī)則之下、卻在實(shí)際上支配著中國(guó)社會(huì)運(yùn)行的規(guī)矩”。

國(guó)家質(zhì)檢總局對(duì)109家企業(yè)專項(xiàng)檢查，有22家企業(yè)69批次產(chǎn)品檢出了含量不同的三聚氰胺，說明添加化學(xué)藥品充蛋白，已成為行業(yè)規(guī)則了。潛規(guī)則下，從經(jīng)濟(jì)學(xué)上說商賈廠家紛紛陷入“囚徒困境”：一人造假，大家也跟著造假，誰不造假誰吃虧。劣幣驅(qū)逐良幣，壞產(chǎn)品驅(qū)逐好產(chǎn)品，不守法者驅(qū)逐守法者的逆向淘汰機(jī)制就大行其道。

對(duì)于企業(yè)來說，很多企業(yè)缺乏一種危機(jī)意識(shí)，沒有危機(jī)意識(shí)就沒有真正的企業(yè)文化。隨著我國(guó)改革開放30年的進(jìn)程，社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)越來越趨于成熟和完善。許多曾經(jīng)紅極一時(shí)的企業(yè)相繼出現(xiàn)危機(jī)，在商戰(zhàn)中紛紛落馬，其中一個(gè)最重要的原因就是缺乏危機(jī)意思。大量的企業(yè)案例證明，企業(yè)與企業(yè)在危機(jī)應(yīng)對(duì)方面的差異，在很大程度上也是取決于企業(yè)危機(jī)意識(shí)的差異。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)具有超前的危機(jī)意識(shí)。海爾之所以能持續(xù)地取得巨大的成功，與海爾的“抗斜坡球”理論密切相關(guān)。比爾·蓋茨的“微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個(gè)月”，阿里巴巴馬云的“過冬論”等無一不是營(yíng)造一種警惕危機(jī)的企業(yè)文化，來強(qiáng)化企業(yè)的危機(jī)意識(shí)。因此，一個(gè)企業(yè)全員的危機(jī)意識(shí)能使企業(yè)敏銳地洞察危機(jī)的前兆和發(fā)展，提高企業(yè)抵御危機(jī)的能力，有效地防止危機(jī)的產(chǎn)生，即使產(chǎn)生了危機(jī)，也會(huì)把損失降到最低程度。一個(gè)真正具備現(xiàn)代危機(jī)意識(shí)的企業(yè)，就是形成一種具有危機(jī)意識(shí)的企業(yè)文化。

（二）清點(diǎn)企業(yè)潛在的危機(jī)，把危機(jī)系統(tǒng)化

理想的危機(jī)管理是在風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為危機(jī)之前，就是在危機(jī)真正出現(xiàn)之前的安定、客觀的環(huán)境下開始的。它開始于組織風(fēng)險(xiǎn)的徹底檢查和對(duì)可能造成重大問題的組織風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別。進(jìn)行危機(jī)管理，必須從源頭入手，去深入地研究危機(jī)的來源，并且按照危機(jī)的大小進(jìn)行清點(diǎn)。

完成徹底的危機(jī)稽查最好的方法是通過經(jīng)營(yíng)單位部門和團(tuán)隊(duì)進(jìn)行協(xié)作，高層管理部門可以提出重要的見解，但是最有資格的是發(fā)現(xiàn)危機(jī)的人，這些人遠(yuǎn)在各個(gè)部門組織的基層，與這些人進(jìn)行定期地會(huì)面溝通，然后使用系統(tǒng)，最好有ERP系統(tǒng)，把可能出現(xiàn)的危機(jī)列出來，形成預(yù)算、評(píng)估，并且對(duì)可能的危機(jī)進(jìn)行關(guān)注。

這種處理系統(tǒng)，要做的第一步是請(qǐng)各個(gè)部門來進(jìn)行危機(jī)搜集整理。然后再整理出來各個(gè)危機(jī)。第二步就是列出各個(gè)危機(jī)負(fù)面影響值，預(yù)期值等于事件影響值（E）乘以事件的可能發(fā)生的概率，其表達(dá)式為：E(X)=PX，通過這個(gè)簡(jiǎn)單的公式可以估計(jì)出各個(gè)危機(jī)事件的預(yù)期損失值，然后根據(jù)按照從大到小的順序進(jìn)行排列。第三步就是針對(duì)每個(gè)可能的危機(jī)想出對(duì)策，如何處理危機(jī)能夠危害最小。

（三）危機(jī)公關(guān)，不要忘記網(wǎng)絡(luò)的“裂變效應(yīng)”

化學(xué)上的裂變，是一個(gè)重原子的原子核分裂為兩個(gè)或更多較輕原子核，并在分裂時(shí)兩到三個(gè)自由中子并釋放巨大能量的過程。而互聯(lián)網(wǎng)的信息傳播過程中會(huì)被轉(zhuǎn)載，傳播，負(fù)面效應(yīng)不斷放大，于是產(chǎn)生巨大的裂變效應(yīng)。

事實(shí)上，2008年國(guó)內(nèi)市場(chǎng)品牌危機(jī)在很短時(shí)間內(nèi)大范圍傳播，和如今互聯(lián)網(wǎng)裂變式的傳播有著很大的關(guān)系，因此，要重視針對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的危機(jī)公關(guān)。首先互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)量眾多，內(nèi)容的復(fù)制和傳播幾乎沒有時(shí)間成本；其次，互聯(lián)網(wǎng)的內(nèi)容除了轉(zhuǎn)載傳統(tǒng)媒體的新聞報(bào)道外，80%的內(nèi)容是論壇、博客和社區(qū)里來自網(wǎng)民的內(nèi)容，他們每天都在網(wǎng)上談?wù)撝鞣N事件，包括對(duì)社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、企業(yè)和品牌方面的看法，這部分內(nèi)容是企業(yè)最難控制的。針對(duì)互聯(lián)網(wǎng)危機(jī)公關(guān)，可以通過技術(shù)手段和策略等手段將危機(jī)扼殺于潛伏階段，最大化減少負(fù)面影響。

2008年的危機(jī)可以折射出我們的民族品牌在危機(jī)管理中的缺陷，任何企業(yè)都應(yīng)該痛定思痛，進(jìn)行深刻的反思，切實(shí)吸取教訓(xùn)。2008年大大小小的危機(jī)把我們不少的民族品牌逼到了絕境，但是危機(jī)并不等同于企業(yè)失敗，危機(jī)之中往往孕育著轉(zhuǎn)機(jī)，所有的企業(yè)都應(yīng)將危機(jī)產(chǎn)生的沉重壓力轉(zhuǎn)化為強(qiáng)大的動(dòng)力，視為自己發(fā)展的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，驅(qū)使自己不斷謀求管理和組織制度等系列創(chuàng)新，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的騰飛與發(fā)展。

我們對(duì)民族品牌的成長(zhǎng)不能太心急，每一個(gè)品怕的挫折都有可能讓我們成長(zhǎng)，只要我們真的能夠吸取教訓(xùn)。我們期待著危機(jī)之后我們民族品牌的形象能夠得以重塑，以更加完善、成熟、負(fù)責(zé)任的形象走向國(guó)際化。

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