新泰和衛(wèi)浴，從精益生產到銳意革新

李　勁

在全球金融危機背景下，外貿企業(yè)轉身國內市場成為擺脫自身困局的一種無奈選擇?？擅鎸阱氤叩膰鴥仁袌觯涮魬?zhàn)則是前所未有。一方面，品牌形象與營銷建設的嚴重滯后，有的企業(yè)在這兩個重要環(huán)節(jié)幾乎是一窮二白，習慣了被動制造現(xiàn)在不得不面臨全面出擊，“拔劍四顧心茫然”是他們最真實的內心獨白；另一方面，自身有限的資金投入，面對廣袤而又陌生的內需市場不砸銀子是很難出結果，但砸進去也未必就有好結果。飽受危機困擾的外貿企業(yè)該如何抉擇呢?

多重困境下的生死抉擇

新泰和衛(wèi)浴，起航于1994年，是一家集科研、開發(fā)、生產、多元化經營于一體的大型衛(wèi)浴生產企業(yè)，現(xiàn)已擁有了占地面積200多畝的生產基地，年產陶瓷潔具25萬多件，休閑衛(wèi)浴25萬多套，浴室柜10萬多套，五金龍頭3萬多套，其產品品質贏得英國、美國、加拿大等69個國家認可，國內很多重點樓盤和酒店如廣東碧桂園多家樓盤、浙江金陵酒店等上百家工程項目選用它們的產品，連續(xù)多年被評為“中國陶都”佛山年度十大衛(wèi)浴品牌，并成為廣東南海政府雄鷹計劃的重點扶持企業(yè)。

它的成長故事跟我們所熟悉的外貿企業(yè)沒什么兩樣，在2002年的廣交會上，由創(chuàng)始人梁健康帶著一名業(yè)務人員，靠半個攤位的拉動掙來了第一桶金。其后，隨著全球需求的旺盛以及梁健康本人對產品品質的嚴格把控，新泰和初始幾年基本保持了30％的逐年遞增。2005年后，由于衛(wèi)浴生產的技術差距逐步縮小，競爭對手的逐漸崛起，價格成為決定銷量的最直接因素。在價格戰(zhàn)中幾年拼殺后，2007年，新泰和的黃金周期已然退去，價格的逐漸走低使得利潤指標直線下滑，后來幾乎無利潤可言。正當梁健康考慮如何擺脫困境時，更大危機接踵而至，全球金融危機爆發(fā)，微薄的利潤不但沒了，甚至連訂單都無法確保。像前文提到的，新泰和的轉身之路被加快提上了日程。

新泰和面臨的困境除了上面提到的兩方面外，如果此時轉型國內市場，連旺盛的內需市場也不復存在，因為中國地產市場的萎縮直接造成建材市場的冷清。同時，中國的建材市場向來保持著群雄逐鹿的混亂格局，尤其是衛(wèi)浴、陶瓷市場，經歷十余年的市場纏斗，仍沒有誰能做到真正的笑傲群雄，脫穎而出。在中國各個區(qū)域、各個級別里的市場都可以嗅到建材市場競爭的殘酷性。

新泰和，該如何抉擇，該積攢怎樣的優(yōu)勢加入這場不見硝煙的戰(zhàn)爭呢?

豐田管理奠定發(fā)展基石

當外貿企業(yè)集中人力、財力拓展陌生的外銷市場時，往往會削弱自身原本的優(yōu)勢一制造，市場絕不是一朝一夕之功，當市場出擊受挫時，回過頭來發(fā)現(xiàn)原本的制造優(yōu)勢也不復存在時，才是莫大的諷刺和悲哀，連退路都沒了。正是因為新泰和董事長梁健康先生意識到了這點，才讓他決定在最困難時期依然堅持改進生產環(huán)節(jié)。

豐田管理，這是全球經濟領域內如雷貫耳的一種經濟模式，因為它已經超越了我們所理解的生產、銷售、研發(fā)等單一的領域，所以我們暫且將它升級為一種先進的可執(zhí)行的整體運作模式。豐田已是世界制造業(yè)的標桿，豐田的學生有GE、福特、克萊斯勒等世界著名企業(yè)，他們都成功學習和實踐了豐田管理模式，都成為了世界盈利最多的公司。

作為中國優(yōu)秀的制造企業(yè)之一，豐田生產管理模式的先進性自然沒能逃出梁健康先生的眼睛。早在2005年，外貿不可避免地陷入價格苦戰(zhàn)時，梁健康先生就親赴日本開始實地學習和考察豐田生產管理模式，他認為這才是中國制造業(yè)發(fā)展的方向，真正需要潛下心來用心模仿和學習的。

豐田生產管理模式之所以能夠成為全球楷模，在于其精細的生產管理流程，要求每個員工、每個生產環(huán)節(jié)的絕對精準、完善，需要管理者激發(fā)出每個員工的積極性和責任心，由一線員工在生產環(huán)節(jié)中去學會獨立思考、改進，當每個點都能不斷進步、完善時，那么整個流程就會自然的精益求精。這絕對是一個漫長和艱苦的過程，盡管早期有中國企業(yè)紛紛向豐田學習，但真正能夠彎下腰來在企業(yè)里身體力行實踐的則很少。因為這絕對費時費力，且在企業(yè)高管層面前往往會被忽略。

比如工人使用最頻繁的工具箱，每個工人每天的使用頻次是5次，以往工具箱里的工具都是隨意亂放，但豐田生產模式則要求工具箱里的工具嚴格按次序擺放。這樣會形成什么結果呢?擺放混亂的工具箱，工人使用工具的平均時間為30多秒，但擺放有序的工具箱使用工具時每次耗時為2秒，這樣計算每個工人每天可節(jié)省時間成本150多秒。如果你有100個工人，每天節(jié)省時間成本為1500多秒甚至更多。對于那些整日喊著產能不夠，想著如何調配加班時間的主管來說，是不是應該再次仔細的審視下自己的每一個生產環(huán)節(jié)呢?

為了激發(fā)每位員工的積極性，新泰和鼓勵每位員工多提建議，凡被采納均當場獎勵。新泰和在生產按摩缸時，由于需要各個生產環(huán)節(jié)的配合，按摩缸需要十幾個人手去搬來搬去，后來員工就提出了生產線加工，以流水線的方式完成按摩缸的生產，既節(jié)省了時間人力，又減少了損耗。在新泰和是只有獎勵沒有懲罰的，梁健康董事長是這樣考慮的：人都是追求上進的，沒有人愿意主動犯錯，如果犯了錯就罰，員工犯錯后他就會極力隱瞞，這樣很多錯誤就會成為隱患被埋藏下來，畢竟再好的監(jiān)督也會有疏漏。同時會在員工心中留下陰影，老想著怎樣避免錯誤，就會影響到他的創(chuàng)造性和積極性。如果沒有處罰措施，員工犯錯后，他就會主動承擔，極力改進，員工的上進心和潛力就這樣被很好得激發(fā)出來。這才是真正領會到了豐田生產管理的精髓。

在產品研發(fā)方面，以行業(yè)獨具前瞻性的眼光和果敢創(chuàng)新的魄力整合清華大學、武漢大學、廣州大學、景德鎮(zhèn)陶瓷學院以及中國工業(yè)設計協(xié)會理事單位成員資源平臺和工業(yè)設計專家，來打造具有獨特生活形態(tài)的衛(wèi)浴行業(yè)第一家工業(yè)設計研究所，成為中國衛(wèi)浴行業(yè)的風向標。

渠道，以點帶面、全面升級

在渠道建設方面，由于人力、物力受限，新泰和衛(wèi)浴剛開始全面啟動全國市場，采取有步驟推動區(qū)域市場如成都、杭州、深圳等城市。在上述地區(qū)建立新泰和的專賣店，精致、簡約、唯美的產品陳列其中。全新的高品質生活體驗將在這里完成。一線銷售人員經過多次集中培訓后，不但對產品各性能熟練掌控，更能結合顧客的房屋空間、裝飾風格給予合理的推薦，使衛(wèi)浴產品與空間、裝飾風格形成更溫馨的搭配。同時還建立完善的售后服務，定期電話回訪顧客產品體驗，如有質量問題以便及時處理。顧客體驗被源源不斷地反饋回總部新泰和，在這些基礎上不斷改進來為消費者提供更為優(yōu)質的產品。

為了讓能新泰和衛(wèi)浴營銷運作平臺獲得更長足的發(fā)展，2009年5月，新泰和衛(wèi)浴全面啟動位于中國陶都的中國陶瓷總部基地6000多平方米全球營銷中心，搭建具有全球品牌戰(zhàn)略、全球產品設計、網絡渠道、售后服務、物流配等綜合一體化品牌營銷體系。

銳意無限領導品牌

新泰和衛(wèi)浴于2009年初全面展開品牌營銷策劃工作，經過一個多月，十大重點市場一線品牌的深入研究分析，大家一致認為以為追求歐美風格定位未必適合自己，應該建立具有民族自信的衛(wèi)浴領導品牌，如家電行業(yè)美的、格力、海爾、TCL國產品牌成功都是我們最好的例證。

市場經營目標也從一級城市調整為中國二、三級新銳市場如無錫、寧波、蘇州、成都。其目標消費者鎖定為30～40歲、事業(yè)上小有成就、對海外文化有點熱忠、時尚的擁躉，多元化、充滿活力、勇于嘗試新的事物的人，其品牌標志也設計成具有無限活力并具有生活張力的視覺識別符號。

筆者堅信，新泰和衛(wèi)浴經過3～5年品牌戰(zhàn)略規(guī)劃實施，一定能全新展示一個具有活力、創(chuàng)新、張力的品牌個性，從而給我們帶來銳意無限的全新的新穎的生活方式、并以獨具韻味、經典細致的產品展示著現(xiàn)代人追求個性、講究品位、我行我素的都市生活。