中國跨國企業(yè)文化整合戰(zhàn)略實證分析

齊嘉陽

提要本文通過案例研究法,對中國跨國民營企業(yè)國際化過程中的企業(yè)文化整合問題進(jìn)行實證研究,并對中國企業(yè)在國際化進(jìn)程中整合不同企業(yè)文化的方式方法提出建議。

關(guān)鍵詞:國際化;本土化;組織文化;領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

中圖分類號:F27文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

經(jīng)濟(jì)全球化為全球企業(yè)提供了一個新舞臺,在這個無國界的扁平舞臺上有著種種機(jī)遇和挑戰(zhàn)。隨著全球化浪潮的席卷,越來越多的中國企業(yè)尤其是民營企業(yè)紛紛走出國門,參與到不同民族文化、組織戰(zhàn)略、目標(biāo)的企業(yè)競爭中去。本文通過對這些或成功或失敗案例的比較分析,從中學(xué)習(xí)跨國公司整合企業(yè)文化的經(jīng)驗,為中國企業(yè)更好地融入到世界舞臺提供參考。

一、跨文化管理理論研究

目前,中國企業(yè)國際化的形態(tài)與模式主要有四種:第一種以海爾為代表,直接在海外設(shè)廠生產(chǎn)自己的產(chǎn)品,以產(chǎn)品和品牌為向?qū)腥雵H化;第二種以聯(lián)想、TCL為代表,通過并購等資本運營手段進(jìn)入國際化,運用資本收購杠桿收購一些國外沒落品牌和強(qiáng)勢品牌在某個業(yè)務(wù)單元里面的虧損企業(yè);第三種以長虹、格蘭仕、美的為代表,以代加工貼牌方式或借助海外的營銷網(wǎng)絡(luò)將產(chǎn)品賣到國際市場;第四種以華為、中集為代表,直接在海外建立營銷體系,用本土人才到海外去擴(kuò)展生存空間,有人將其形象地比喻為“土狼向獅子的進(jìn)攻”。盡管中國企業(yè)的國際化道路形態(tài)多種多樣,但他們都面臨一個共同的問題——企業(yè)文化整合問題。究竟應(yīng)該怎樣整合母公司與子公司之間不同的企業(yè)文化呢?正如索尼公司聯(lián)合創(chuàng)始人盛田昭夫的名言“全球思維,本土行動”所表達(dá)的,跨國公司在整合組織文化的過程中,應(yīng)該深入思考全球化與本土化這個重要問題。

首先,根據(jù)所提供產(chǎn)品對全球化、本土化響應(yīng)(差異化)這兩個維度的關(guān)注的不同,Christopher A.Bartlett and Sumantra Ghoshal將企業(yè)戰(zhàn)略分為四類,如下圖所示:

根據(jù)所提供產(chǎn)品或服務(wù)的性質(zhì)不同,企業(yè)會采取不同的國際化模式:若企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品對一體化的要求高,對差異化的要求低,在這種情況下經(jīng)常發(fā)生兼并和收購,如下文中提到的TCL的國際化路徑就與其產(chǎn)品的特性不無關(guān)系,同時也造成了TCL對本土響應(yīng)不夠重視的原因。不同產(chǎn)品的特性會形成不同的企業(yè)文化整合問題,我們應(yīng)區(qū)別對待,對不同的企業(yè)戰(zhàn)略用不同的手段對企業(yè)文化加以整合。

其次,湯皮諾使用兩個連續(xù)體:一種能辨別平等主義與等級主義;另一種檢查員工導(dǎo)向和任務(wù)導(dǎo)向,對組織文化做了區(qū)分。他將組織文化分為四個類型:自我實現(xiàn)文化導(dǎo)向的孵化器型、計劃導(dǎo)向文化的導(dǎo)彈型、權(quán)力導(dǎo)向文化的家庭型、角色導(dǎo)向文化的埃菲爾鐵塔型。依照湯皮諾的界定以及我國的實際情況,我國的民營企業(yè)大都屬于家庭型組織文化,在這種組織文化之下,領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會直接影響企業(yè)文化的特征,對企業(yè)文化的塑造和整合具有決定性作用。

二、以強(qiáng)勢企業(yè)文化影響民族文化——華為的文化整合戰(zhàn)略

華為從1997年開始實施國際化,作為一家高科技民營企業(yè),華為是在國際化的道路上發(fā)展得最快、走得最遠(yuǎn)的國內(nèi)企業(yè)之一。國際化后的華為不再強(qiáng)調(diào)自己是個民族企業(yè),甚至很少再提華為是一家中國公司,它在逐漸淡化原先有強(qiáng)烈民族情結(jié)的企業(yè)文化,而代之以商業(yè)氣息更濃的國際化的企業(yè)文化。華為的創(chuàng)始人任正非曾經(jīng)說:“華為文化是我們認(rèn)同的基礎(chǔ)。一個不認(rèn)同華為文化的員工,是很難在華為工作的,處處評價都受挫?！闭怯捎谄漕I(lǐng)導(dǎo)者有著鮮明的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,他個人強(qiáng)勢的性格對華為文化的塑造產(chǎn)生了決定性的影響,華為有著強(qiáng)勢的企業(yè)文化,如其著名的“狼性”文化、孝道文化等等。他在發(fā)展過程中將這種企業(yè)文化制度化,并將其價值準(zhǔn)則移植到其海外子公司。在華為拉美地區(qū)子公司,華為用自身吃苦耐勞、努力拼搏的企業(yè)文化影響其拉美員工,使他們改變原有的時間觀念以及工作態(tài)度。

當(dāng)然,根據(jù)霍夫施泰德的觀點:民族文化價值觀對組織績效有重要影響,不易為組織所改變。而華為的企業(yè)文化卻對民族價值觀產(chǎn)生了影響,足以看出其企業(yè)文化的強(qiáng)勢。這對中國很多跨國企業(yè)來說是值得學(xué)習(xí)的,在并購海外子公司以后,中國母公司往往由于其企業(yè)文化不夠強(qiáng)勢難以對子公司產(chǎn)生影響,導(dǎo)致海外子公司無法認(rèn)同組織價值觀,難以形成穩(wěn)定的企業(yè)文化,形成兩者企業(yè)文化上的沖突,最終導(dǎo)致并購的失敗。

同時,任正非也曾指出:“華為要走出國門,就必須適應(yīng)全球化的文化,不能僅僅局限于華為文化”。在華為的國際化過程中,華為也在不斷適應(yīng)不同國家和地區(qū)的文化,包括風(fēng)俗習(xí)慣。在尊重子公司風(fēng)俗文化的基礎(chǔ)上,華為移植母公司的價值準(zhǔn)則,用強(qiáng)勢的母公司企業(yè)文化成功整合了不同地區(qū)子公司的企業(yè)文化,在多個地方設(shè)立了子公司。實現(xiàn)了由一家中國企業(yè)向跨國企業(yè)轉(zhuǎn)變的華麗轉(zhuǎn)身,為企業(yè)帶來了長足的發(fā)展。

三、從“以蛇吞象”到“壯士斷腕”——TCL的遺憾

2004年TCL公司在一年內(nèi)運作了兩起跨行業(yè)重大并購,并購了法國湯姆遜,組成TCL-湯姆遜公司成為全球彩電霸主,同年,TCL并購阿爾卡特,成為全球手機(jī)業(yè)第七強(qiáng),同時大舉進(jìn)軍北美和歐洲兩大海外市場,完成了“蛇吞象”的光榮夢想。兩起看似輝煌的并購,結(jié)果卻不盡如人意,TCL并購后的整合陷于失敗,最終不得壯士斷腕,宣布重組歐洲業(yè)務(wù),使集團(tuán)背負(fù)了沉重的虧損和裁員費用。TCL的失敗可以作為企業(yè)文化整合的經(jīng)典案例,也反映出中國跨國企業(yè)在企業(yè)文化整合上的弱點。首先,從企業(yè)文化戰(zhàn)略上講:有專家稱:中國企業(yè)的國際化,往往不是業(yè)務(wù)發(fā)展的需要,而是企業(yè)家個人欲望的膨脹。這個觀點雖然略顯偏激,但也在一定程度上反映了中國民營企業(yè)走向國際化的道路上,其領(lǐng)導(dǎo)者所發(fā)揮的重要作用。如果領(lǐng)導(dǎo)人在國際化的戰(zhàn)略決策過程中,好大喜功,不經(jīng)過嚴(yán)密論證就盲目進(jìn)行并購,會造成企業(yè)在企業(yè)文化整合中過于急躁,加上很多民營企業(yè)自身的管理體系不夠完備,組織文化又不夠強(qiáng)勢,在文化整合時會遇到很多問題,出了問題之后他們還希望用國內(nèi)的老辦法解決,結(jié)果事與愿違,難以完成企業(yè)文化的整合這一關(guān)鍵步驟。其次,從國際化人才管理上來講:跨文化管理整合組織文化的關(guān)鍵還是在用人上。TCL在并購之前,由于對國際人力資源整合的難度的調(diào)查不夠充分,造成了TCL多媒體業(yè)務(wù)在歐洲市場上“裁人裁不了,招人招不到”的局面,老員工一時無法適應(yīng)公司被并購的事實,還是按原來的規(guī)則辦事,導(dǎo)致總公司的命令無法得到執(zhí)行。國內(nèi)的經(jīng)理人出去,又由于與國外子公司員工“同工不同酬”造成心理失衡,沖突更加激化,反映了國內(nèi)民營企業(yè)在國際人力資源管理上的不足。

四、對實證案例的思考

突破國內(nèi)市場,走跨國發(fā)展的道路是企業(yè)發(fā)展壯大的必經(jīng)之路,一批又一批中國企業(yè)尤其是靈活性強(qiáng)的民營企業(yè)的國際化發(fā)展之路不可避免地會遭遇到不同地域、民族之間的文化整合這一瓶頸問題,處理好企業(yè)文化的整合,企業(yè)將進(jìn)一步融入海外市場,在當(dāng)今這個無國界的舞臺上“長袖善舞”;處理不好,企業(yè)將背上沉重的包袱,并最終被拖累、甚至拖垮。

在中國企業(yè)的國際化進(jìn)程中,尤其應(yīng)當(dāng)重視的問題有三個:首先,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)者必須嚴(yán)密論證企業(yè)購計劃的可行性、自身產(chǎn)品的定位及企業(yè)國際化路徑的選擇,構(gòu)建適合組織生存與發(fā)展的組織文化;其次,對國際化與本土化的權(quán)衡。企業(yè)國際化過程中,必須堅持全球化戰(zhàn)略,本土化思考。注重與本土文化的融合,綜合考慮民族文化與組織文化,彼此尊重;最后,建立科學(xué)的國際人力資源管理體系。隨著企業(yè)的國際化進(jìn)程,企業(yè)員工的國際化是不可避免的。如何確定海外子公司的人力資源政策對公司有至關(guān)重要的影響。

通過以上的實證案例比較分析,筆者認(rèn)為,企業(yè)在國際化企業(yè)文化整合中,應(yīng)當(dāng)遵循以下幾點建議:①在實行國際化戰(zhàn)略之前,清晰界定企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的性質(zhì),選擇相適應(yīng)的國際化路徑,進(jìn)行產(chǎn)品營銷、生產(chǎn)等等;②清晰界定、描述母公司的企業(yè)文化,將其價值準(zhǔn)則制度化以影響子公司企業(yè)文化;③在實行國際化之前,徹底、詳細(xì)分析情況,決定是否實行國際化戰(zhàn)略,確定進(jìn)行之后,制定執(zhí)行力強(qiáng)、邏輯嚴(yán)密的國際化企業(yè)文化整合計劃、步驟;④選擇執(zhí)行力強(qiáng)、影響力大的CEO執(zhí)行企業(yè)文化整合計劃;⑤充分尊重子公司本土的風(fēng)俗習(xí)慣、民族價值觀,調(diào)和企業(yè)文化與民族價值觀之間的差異;⑥在國際人力資源整合過程中,實行相同的績效標(biāo)準(zhǔn),根據(jù)不同的社會環(huán)境制定薪酬體系。

(作者單位:北京師范大學(xué)管理學(xué)院)

主要參考文獻(xiàn):

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