淺談多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的實施對策

施　穎

摘要：中國實施市場經(jīng)濟(jì)的時間不長，但是中國的企業(yè)在追求卓越的過程中，也越來越多的選擇了多元化戰(zhàn)略。然而。許多企業(yè)發(fā)展多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時，盲目跟風(fēng)，失敗的較多。文章主要通過對海爾企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營的實例進(jìn)行分析，結(jié)合企業(yè)核心競爭力研究的最新成果，提出我國的企業(yè)應(yīng)選擇基于核心競爭力的高度相關(guān)多元化戰(zhàn)略，認(rèn)為企業(yè)核心競爭力是多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的先決條件和根本依托，企業(yè)只有發(fā)展基于核心競爭力的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略才能成功。

關(guān)鍵詞：核心競爭力企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略

中圖分類號：F270文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914(2009)04-240-02

企業(yè)多元化經(jīng)營的成敗歸根到底在于企業(yè)是否有專業(yè)化生產(chǎn)規(guī)模及其核心競爭力的支持。換句話說，只有把多元化經(jīng)營戰(zhàn)略放在核心競爭力的框架中考察，才能認(rèn)清多元化經(jīng)營中存在的問題并提出切實可行的解決辦法。在面對著來自強大競爭對手的威脅，企業(yè)不應(yīng)片面追求高度非相關(guān)多元化，重視規(guī)模的擴(kuò)張。而應(yīng)集中精力，專注于主營業(yè)務(wù)的發(fā)展，重視核心競爭力的培育和鞏固，在此基礎(chǔ)上，推行穩(wěn)妥的相關(guān)多元化，才是我國企業(yè)現(xiàn)階段的現(xiàn)實可行的選擇。

一、海爾集團(tuán)多元化經(jīng)營的啟示

1、海爾的多元化之路。海爾起家于電冰箱，在獲得了中國第一之后，從1992年起，海爾開始了相關(guān)多元化發(fā)展，首先進(jìn)入電冰柜和空調(diào)行業(yè)，1995年進(jìn)入洗衣機(jī)行業(yè)?？照{(diào)方面，迅速取代眷蘭成為該領(lǐng)域的龍頭，洗衣機(jī)則迅速取代小天鵝成消費者的首選，冰柜也打入了行業(yè)前三名的位置。海爾這一品牌也成為消費者心目中值得信賴的中國國內(nèi)家電行業(yè)的頭號品牌。而也正是這一點。海爾將它看成了其賴以快速擴(kuò)張的基礎(chǔ)。

然而。對于大多數(shù)中國企業(yè)來說，多元化幾乎是一個永遠(yuǎn)也搞不掂的Puzzle，遺憾的是張瑞敏與海爾在這個問題上似乎也未能幸免。海爾1995年開始邁開了其非相關(guān)多元化道路，先是進(jìn)入醫(yī)藥領(lǐng)域，隨后又進(jìn)入保健品、餐飲、電腦、手機(jī)、軟件、物流、金融等十多個領(lǐng)域，跨度之大，涉及產(chǎn)業(yè)之多令人目不暇接。而隨之而來的狀況令人驚訝：藥品的失策、家裝的尷尬、金融的困頓、電腦的休克、手機(jī)的彌留，缺乏創(chuàng)新與冠軍產(chǎn)品的海爾多元化一點也不“海爾”，甚至正在失去夢想。

一位長期關(guān)注海爾的分析師說，海爾復(fù)雜的多元化產(chǎn)業(yè)布局，更像是編織“一張資產(chǎn)和資金周轉(zhuǎn)的網(wǎng)”——這張網(wǎng)，除了讓海爾以營業(yè)額計算離“財富全球500強”越來越近之外，并沒有給海爾帶來實際的利潤。

2、海爾集團(tuán)多元化經(jīng)營的啟示。海爾在非相關(guān)多元化的領(lǐng)域的運作。破壞了海爾好不容易才建立起來的“要做就做最好。要做就做第一”的公眾品牌信念。這是海爾的沉痛損失，這種損失比直接經(jīng)濟(jì)損失更令人痛心，海爾在非相關(guān)多元化中丟失了自己最為寶貴也最為難得的市場財富——品牌信念。海爾要重建這種信念需要付出比原來多得多的代價，也要花比原來多得多的時間。

海爾作為中國第一家電企業(yè)，在許多方面是成功的，值得國內(nèi)其他企業(yè)學(xué)習(xí)。但在非相關(guān)的道路上也確實出現(xiàn)了一些失誤。這能給國內(nèi)其他企業(yè)有所啟示：應(yīng)當(dāng)在培育核心競爭力的基礎(chǔ)上實施相關(guān)、低度的多元化戰(zhàn)略，并且實行多元化戰(zhàn)略后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)，并根據(jù)條件變化調(diào)整各項多元化業(yè)務(wù)。

二、我國企業(yè)基于核心競爭力的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略實施的對策

我國企業(yè)在壯大企業(yè)實力及規(guī)模的過程中，若采取多元化戰(zhàn)略，既要考慮核心競爭力在企業(yè)發(fā)展過程中的重要意義。還要考慮企業(yè)進(jìn)行多元化時所選業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)程度。因此，應(yīng)注重核心競爭力的培養(yǎng)，在以核心競爭力為基礎(chǔ)的前提下實施相關(guān)多元化經(jīng)營，具體的對策如下。

1、培育核心競爭力，實施內(nèi)部歸核化戰(zhàn)略。世界500強企業(yè)的做法是：在實現(xiàn)多元化之前，首先在內(nèi)部實施“歸核戰(zhàn)略”。所謂歸核戰(zhàn)略，就是要求企業(yè)集中資源，培育其核心競爭力，大力發(fā)展核心主業(yè)，把主業(yè)做大、做強、做精，沒有實現(xiàn)這個目標(biāo)，萬萬不可輕舉妄動。對于一個企業(yè)而言，有了核心競爭力才有核心主業(yè)，沒有核心主業(yè)是不可想象的，沒有核心主業(yè)就相當(dāng)于企業(yè)沒有重心。重心不重，就不穩(wěn)，企業(yè)就會在市場競爭的大潮中站不穩(wěn)腳跟。

因此，對于我國企業(yè)，一方面，把核心產(chǎn)品和主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)做大做強，集中力量把企業(yè)培育成有較高知名度、具有核心優(yōu)勢、處于市場領(lǐng)導(dǎo)者地位、充分享受核心產(chǎn)品規(guī)模效益的企業(yè)，為多元化經(jīng)營聚集足夠的實力。另一方面。管理要跟上多元化步伐，企業(yè)應(yīng)加強高層管理人員能力的提升和科學(xué)管理機(jī)制的建立，重視企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與管理，塑造企業(yè)共同的價值觀和企業(yè)文化，為實施多元化經(jīng)營打下扎實的基礎(chǔ)。

2、結(jié)合行業(yè)特點盡量選擇進(jìn)入與核心競爭力有較強戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的根本意義在于它可以使企業(yè)在某個領(lǐng)域建立起來的核心競爭力，比較容易的擴(kuò)展到相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而擴(kuò)大競爭優(yōu)勢的范圍和力度。從整體上提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。一般來說，我國企業(yè)應(yīng)該首先選擇那些與主營業(yè)務(wù)和已經(jīng)建立起來的核心競爭力關(guān)聯(lián)密切、容易獲得關(guān)聯(lián)優(yōu)勢的領(lǐng)域作為多元化的主要進(jìn)入目標(biāo)。不要為一時的利潤所吸引，要考慮核心競爭力能夠作用的領(lǐng)域，確保多元化經(jīng)營的成功。

邁克爾·波特認(rèn)為，成功的多元化能夠通過業(yè)務(wù)之間的資源和技術(shù)共享給企業(yè)帶來巨大的收益。通過多元化可以將企業(yè)原有的人員、技術(shù)以及管理經(jīng)驗等優(yōu)勢帶到新業(yè)務(wù)中去，同時還可以充分利用企業(yè)現(xiàn)有的銷售渠道、物流體系等。實現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的共享。

3、選擇合適時機(jī)實施多元化經(jīng)營，防止核心競爭力分散或弱化。多元化經(jīng)營的時機(jī)選擇要綜合考慮諸多因素。尤為重要的一點是行業(yè)或產(chǎn)品所處生命周期中的位置。接發(fā)展經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點，任何產(chǎn)品都要經(jīng)歷投入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。一般地說，只要在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)內(nèi)投資仍有盈利增長的機(jī)會，即產(chǎn)業(yè)生命周期尚未進(jìn)入成熟期或者還有繼續(xù)擴(kuò)大市場的機(jī)會，就沒必要急切追求多元化。如果過早多元化，容易削弱公司原主營業(yè)務(wù)的競爭力，最終可能導(dǎo)致企業(yè)在主導(dǎo)產(chǎn)品或者主營業(yè)務(wù)競爭中失去市場和優(yōu)勢，同時由于多元化初期新業(yè)務(wù)往往需要大量投入的同時并不能很快帶來利潤流，從而導(dǎo)致公司總體競爭力下降。許多情況下，這種削弱不僅是能力方面的。管理層注意力的分散也是一個方面，它所帶來的后果將會十分嚴(yán)重。

我國的企業(yè)可在其所在的行業(yè)進(jìn)入成熟期或衰退期后，企業(yè)本身所處的行業(yè)競爭十分激烈或者已經(jīng)進(jìn)入了夕陽時段。進(jìn)行多元化經(jīng)營。因為，企業(yè)在成長期間為占領(lǐng)市場必須進(jìn)行大量的投資，如研發(fā)投入、營銷和管理費用等，不可能有足夠的資金和能力進(jìn)行多元化經(jīng)營。而企業(yè)在進(jìn)入成熟期以后，行業(yè)競爭地位漸趨穩(wěn)定，市場占有率較高，管理機(jī)制日益完善，企業(yè)的資金也比較充足。有了較穩(wěn)定的核

心競爭力，這時企業(yè)就有了剩余的可支配的資源和能力進(jìn)行多元化經(jīng)營。另外，當(dāng)企業(yè)原來所處的行業(yè)處于衰退期時，企業(yè)剩余資源障礙很高，通過多元化經(jīng)營尋求新的發(fā)展領(lǐng)域是解決問題的有效措施。

4、從核心競爭力出發(fā)慎選欲進(jìn)入的新行業(yè)，縮減多元化經(jīng)營范圍。隨著經(jīng)濟(jì)全球化、加入WTO和買方市場的形成、市場競爭日益加劇，多元化經(jīng)營意味著企業(yè)將在多個領(lǐng)域與其他企業(yè)競爭，這勢必要求企業(yè)慎選欲進(jìn)入的新行業(yè)。

綜觀眾多國內(nèi)企業(yè)多元化的例子，會發(fā)現(xiàn)：很多企業(yè)都涉足了和自己老本行不相關(guān)的領(lǐng)域，尤其是在上市公司里面。很多企業(yè)動輒涉足幾十個行業(yè)，整個一個大雜燴。然而。真正取得成功的企業(yè)卻少之又少，再加上資產(chǎn)重組這些年來在國內(nèi)的風(fēng)風(fēng)火火。很多企業(yè)都想從中分一杯羹，資本運營的魔方無時不在誘惑著企業(yè)，于是很多企業(yè)顧不上行業(yè)相不相關(guān)，也不管自己具不具備在新行業(yè)經(jīng)營的相關(guān)能力，先做大了再說。我國企業(yè)普遍規(guī)模較小，資本、人才、技術(shù)等重要資源不足，這決定了企業(yè)一般不宜進(jìn)行大規(guī)模的非相關(guān)擴(kuò)張，企業(yè)應(yīng)從自身的資源和能力出發(fā)開展適度多元化經(jīng)營。

波特對企業(yè)多元化的研究表明，如果企業(yè)進(jìn)軍的是全新的領(lǐng)域，其績效也常常令人失望。而在被購并的事業(yè)單位中，會有六成以上再被轉(zhuǎn)賣，而在不相關(guān)行業(yè)的購并過程中，轉(zhuǎn)賣的記錄更是居高不下，平均轉(zhuǎn)賣率高達(dá)74％。

企業(yè)進(jìn)行多元化的好處有一點就是在于能夠享受技術(shù)轉(zhuǎn)移和資源共享帶來的收益，這一點非常重要，可是資源共享和技術(shù)轉(zhuǎn)移是有一定條件的，那就是兩個共享單元之間必須有一定的關(guān)聯(lián)，如果是兩個風(fēng)馬牛不相及的行業(yè)，要共享資源恐怕就比較困難。因此，不要看著別人賺大錢就盲目地進(jìn)入一個對自己來說很陌生的新行業(yè)，因為，你并不知道那個行業(yè)對你來說意味著什么。

三、結(jié)語

通過以上論述和分析，筆者認(rèn)為，企業(yè)多元化經(jīng)營必須基于核心競爭力才能取得良好業(yè)績。在基于核心競爭力的企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略理論指導(dǎo)下。我國企業(yè)應(yīng)更多地專注于專業(yè)化經(jīng)營，專注于在主業(yè)中培育核心競爭力，而不是過早、過度、盲目的開展多元化經(jīng)營。采取適當(dāng)?shù)姆椒ㄅ嘤朔€(wěn)固的核心競爭力之后，以此為基礎(chǔ)逐步開展多元化經(jīng)營才是我國企業(yè)正確的戰(zhàn)略選擇?？傊?，核心競爭力是企業(yè)多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)和前提，對于尚處于競爭初期的中國企業(yè)來時，在發(fā)展專業(yè)化生產(chǎn)規(guī)模的基礎(chǔ)上，圍繞核心競爭力實施高度相關(guān)的多元化經(jīng)營才是明智的選擇。

責(zé)編：賈偉