公司治理:工會不應該“失語”

張華強

通化鋼鐵集團總經(jīng)理陳國君被憤怒的工人群毆致死的事件發(fā)生后，全總要求各地加強改制重組關閉破產(chǎn)企業(yè)的民主管理工作，發(fā)揮工會的作用。其實，在經(jīng)常性的公司治理中，股東的作用與工會的作用應當形影相隨，工會不應該“失語”。

公司治理的琴臺應補工會這根弦

通鋼事件發(fā)生，民營企業(yè)建龍集團放棄增資擴股通鋼集團的事實告訴我們，投資方忽視工會的理念必須改變。

其實，一些中國企業(yè)早已嘗到過忽視工會作用的苦果。上個世紀90年代初，首鋼在收購秘魯一家鐵礦的過程中，對資本的投入產(chǎn)出論證可謂周密，卻忽略了當?shù)毓拇嬖?。收購完成后，秘魯鐵礦工人每年都提出加薪等要求，并且罷工不斷。首鋼不勝其煩，撤銷了其工會主席，結果引起更大的風波。經(jīng)歷了14年的慘淡經(jīng)營，首鋼不得不轉讓股權結束這場噩夢。無獨有偶，2004年，上汽集團收購了韓國雙龍汽車公司后，撤換了公司的原有管理層，并計劃進行裁員，結果引發(fā)了嚴重的工會罷工。此后矛盾不斷，直至申請進入破產(chǎn)保護。截至2009年6月底，雙龍因此受到的損失已達2000億韓元，上汽集團進退維谷。

有專家分析，中國企業(yè)遭遇這樣的尷尬，與文化背景有關——不會與工會“打交道”。其實在我國傳統(tǒng)經(jīng)濟的經(jīng)商活動中，投資者(東家)非常重初勞動者(伙計)的作用。明清時代盛行一種名為“伙計”的經(jīng)營方式，“平陽、澤、潞，豪商大賈甲天下，非數(shù)十萬不稱富。其居室之法善也，其人以行止柜高，其合伙而商者，名日伙計。一人出本，眾伙共而商之?！睍x商中東家的真實出資叫銀股；掌柜和伙計以人力入股叫身股，享有同等分紅的權力，使得晉商在組織體系上實現(xiàn)了利益一體化，形成了很強的向心力。如果說“伙計”之間很少有橫向聯(lián)合，那么各地的會館可以看作是一種松散的組織，同鄉(xiāng)是獲得成員資格的唯一條件。商人要想在一個地方立足，通過同籍貫、同行業(yè)的會館尋求幫助是一個非常重要的途徑。

問題在于，一個時期以來，企業(yè)經(jīng)營根本就用不著考慮怎樣和工會“打交道”。國有企業(yè)為“增效”取得了減員的正當性，在轉軌、改制、破產(chǎn)清算中，工會的存在自身難保。在勞動力資源豐富的背景下，民營企業(yè)可以坐食人口紅利，而不必擔心輿論的譴責。公司治理的制度設計又以產(chǎn)權為導向，似乎給了職業(yè)經(jīng)理人以期權等激勵，就可以解決他們監(jiān)督管理員工不至于偷懶的問題。加上董事會獨立性不強，監(jiān)事會形同虛設，工會成為聽命于管理層的一個“裝飾品”，職工利益受到損害只會去“找政府”，管理者對發(fā)揮工會的作用意識缺位難以避免。當勞資矛盾激化時，即使想把工會推出來當“緩沖閥”，工會很難擔此大任。因此，在公司治理的琴臺上補上工會這根弦，在平時就注意發(fā)揮其作用是十分必要的。

善識工會建設的“新翻楊柳枝”

改革開放已經(jīng)30余年，工會在公司治理中將扮演越來越重要的角色，面臨許多新的課題，需要進行價值導向的重新校正。即使工會組織相對健全的地方，也要善識工會建設的“新翻楊柳枝”，把握好新的歷史拐點。

首先，工會建設的布局重點應當從國企向混合制企業(yè)延伸。在計劃經(jīng)濟體制下，工會建設是一項法定任務，但自上而下的“攤派”往往流于形式。我們現(xiàn)在所說的工會建設，應該出于企業(yè)的自覺自愿，需要自下而上的明確工作內(nèi)容。比如在資金鏈緊張問題上，工會應當參與決策，防止資金占用、盲目擔保等弊端的出現(xiàn)；而在資金鏈斷裂，老板“出走”后，工會要有能力組織生產(chǎn)自救。通鋼事件的悲劇告訴我們，要想使工會在關鍵時候“顯靈”，企業(yè)平時就要“燒香”，不要冷落“泥菩薩”。此次全球金融危機發(fā)生后，南方的民企在反思中試水“改制”，醞釀“將對國有企業(yè)監(jiān)管的有效辦法逐步引入民營企業(yè)”，“成立民營企業(yè)黨工委和紀工委，視情委派黨組織負責人進駐大中型民營企業(yè)”。在這種改制的“輪回”中，工會建設沒有理由再次被邊緣化。

其次，工會的工作方式應當從被動服務向獨立發(fā)揮作用轉變?！豆ā芬?guī)定：中國工會是中國共產(chǎn)黨領導的職工自愿結合的工人階級的群眾組織，是黨聯(lián)系職工群眾的橋梁和紐帶，是國家政權的重要社會支柱，是會員和職工利益的代表。但是，當職工需要自下而上的表達自己的利益訴求時，工會就需要相對獨立地發(fā)揮作用，進行創(chuàng)造性的工作。在工會持有企業(yè)股份的時候，更應當如此。

再次，服務對象從全員工會向弱勢群體傾斜。在我國，所有者、勞動者、管理者都被看作是工人階級的一部份，民營企業(yè)家也可以被評為勞動模范。隨著收入渠道的多樣化以及收入差距鴻溝的形成，工會必須向弱勢群體傾斜，向勞力股傾斜，成為以人為本的維護者。一方面，工會要替體制內(nèi)的中低收入者說話：另一方面，要努力將體制外的勞動者團結在自己周圍。否則在內(nèi)部利益沖突、意向分歧時，工會在勞資雙方之間都難有話語權。

從實際出發(fā)破解工會協(xié)奏曲難題

公司治理定位于實現(xiàn)利益相關者利益最大化時，其任務應當是防止公司敗德行為的出現(xiàn)，保持內(nèi)部和諧，需要發(fā)揮工會“和而不同”的作用?！昂投煌币蠊軌蛟诠餐娴幕A上扮演好公司治理“天敵”的角色，其作用與市場競爭中的“天敵”異曲同工。這就要求企業(yè)在破解工會協(xié)奏曲難題時，要有在公司治理中培養(yǎng)“天敵”的胸懷。

正確處理企業(yè)向工會提供經(jīng)費保障，與允許工會和企業(yè)“作對”的矛盾。工會作用的發(fā)揮要有一定的經(jīng)費保證，使工會能夠有尊嚴地開展活動，不至于為五斗米折腰。這除了企業(yè)要遵守不能開除工會負責人的法規(guī)之外，還可以采取一些積極的措施，比如按營業(yè)收入比例計提工會經(jīng)費，賦予工會一定的股權或者期權，將分散的勞力股、知識股，交由工會按約定統(tǒng)一行使等等。企業(yè)既要“養(yǎng)”工會，又要讓工會在公司治理中與自己“作對”，看起來矛盾，實際上有其一致性。如果說賦予經(jīng)理人以股權是正面激勵，“養(yǎng)”工會則是對批評的激勵，可反向論證公司決策的可行性。企業(yè)歸誰所有是一回事，而其是否“所在”又是一回事；企業(yè)能否增值是一回事，能否正常運轉又是一回事。正、負激勵兼顧，可以使兩方面有機地結合在一起，有利于雙贏和多贏。

正確處理在制度上重視工會的話語權，與工會話語權被既得利益俘獲的矛盾。全國總工會重申，企業(yè)“職工的裁減和安置方案等涉及職工切身利益的重大問題未經(jīng)職工代表大會審議的不應實施；既未公開又未經(jīng)職工代表大會通過的決定視為無效”，這無疑是正確的，需要通過企業(yè)的公司治理制度來落實。但是同時需要防止工會話語權被既得利益俘獲，防止工會個別領導成員“貴族化”。當工會領導成員享有與高管同樣行政級別的同等待遇，當他們是退居二線的高管或者是老板的親戚時，即使他們參與決策的所有環(huán)節(jié)，也很難替勞動者說話。比如某集團公司在一次住房團購中“等級森嚴”，因為工會領導得到實惠，即使普通員工很難入住，也不會遭到工會的反對。類似問題的解決需要采取相應的組織措施加以改進，應當有普通勞動者意志正常的溝通和集中渠道，不至于使工會話語權淪為個別領導或者部分成員的話語權。

正確處理職工利益只能在“單位”解決，與通過向社會求助來實現(xiàn)的矛盾。這是“單位人”現(xiàn)象在新形勢下的表現(xiàn)。勞動者的切身利益與“單位”的命運密切相關，彼此之間的收入僅因“單位”不同而可能有天壤之別。由于條塊分割，工會因“單位”的限制很難有所作為，由行政區(qū)劃而設立的上級工會很難對所屬區(qū)域的工會產(chǎn)生實質(zhì)影響。因此可以考慮設立不同行業(yè)、不同階層的跨“單位”的工會，企業(yè)工會在公司治理中的意志表達可以與跨“單位”的工會協(xié)同一致，以增加自己的權重。企業(yè)對工會的類似行為應當給予充分的理解，因為這有助于維護企業(yè)形象，不至于由個案處理不當負面影響擴大。與其在社會輿論的壓力下履行義務，不如及早取得所在行業(yè)、所在階層跨“單位”工會的支持。

責任編輯：趙晶華