精益制造敗走麥城（下）

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X公司的經(jīng)驗?zāi)軌蚪o人們探索精益制造的道路一些借鑒。上篇講到在進行了員工的價值流圖、時間管理和可視化管理等的培訓(xùn)后，X公司開始了第一次改進計劃。但咨詢師并不到位的工作，讓這次改進計劃并不算成功。

在下篇中，經(jīng)歷了第一次并不成功的改進之后，X公司重整旗鼓，進入持續(xù)階段，計劃實現(xiàn)5S，并執(zhí)行第二次改進。但在此過程中，操作的標準化及其節(jié)奏的加快，讓生產(chǎn)線的操作員產(chǎn)生了嚴重的抵觸情緒……

第一次改進計劃通常是不會很順利的，就算之前有很縝密的計劃也很難一帆風(fēng)順。X公司還是一直都在做著努力的。接下來，X公司進入了持續(xù)階段。在這個階段，引擎生產(chǎn)線經(jīng)理推動操作員做出了很大的改變。他不僅讓操作員的工作流程實現(xiàn)標準化，還讓操作員們作為一個整體來工作。他們共同設(shè)計了一個移動的組裝流程，讓引擎從傳送帶上卸下來放置在定制的小推車上，當最后一個工作區(qū)完成了組裝之后，引擎再被放回到主要的組裝流程中，然后空閑的小推車再重回第一個工作區(qū)。整個生產(chǎn)線只用了7個小推車，使得整個生產(chǎn)線上只有一個產(chǎn)品在流轉(zhuǎn)，而沒有留給WIP（在制品）任何的空間。

掙扎著改變 實現(xiàn)5S

在重新設(shè)計之后，雖然整個空間嚴重受限，但依然足夠操作員進行組裝工作、運轉(zhuǎn)小推車、尋找工具和部件。這樣，生產(chǎn)線的監(jiān)管人員就只管站在一邊看著操作員進行組裝，幫助操作員做一些搬運工作即可。我們每3個小時補充一次部件，以便我們有充足的時間來解決出現(xiàn)的問題。改進之后會有很多新程序和規(guī)則需要遵循。

由于改進后的生產(chǎn)線上工人不能離開崗位，即使是暫時離開也不可以，所以這種修改遭到了操作員的堅決抵制，有的生產(chǎn)線監(jiān)管人員也持反對意見。操作員還是會離開崗位去找他們需要的部件，因為生產(chǎn)線監(jiān)管人員拒絕接受新的工作安排。很多時候操作員在工作區(qū)內(nèi)無所事事地等待，生產(chǎn)線監(jiān)管人員并不能負起責(zé)任，主管也很少來檢查監(jiān)管人員的工作，而產(chǎn)品經(jīng)理更是對此不聞不問，導(dǎo)致最后的產(chǎn)品出現(xiàn)了很多的質(zhì)量問題。

作為精益制造工程師，我不停地建議管理層對操作員進行更正規(guī)的培訓(xùn)。我解釋說，這些工人面臨著全新的流程，需要經(jīng)過培訓(xùn)才能自覺遵守新的規(guī)則。生產(chǎn)線面臨的問題其實是管理層在之前沒有做好培訓(xùn)計劃的結(jié)果。

離下一次的改進計劃還有兩個月時間。我們的重點還是放在引擎生產(chǎn)線和其他改進流程的實施上。由于管理層沒有部署戰(zhàn)略目標，也沒有評估我們進展的標準，因此，很難判斷我們的經(jīng)濟效果或者改進的等級。但改進還有很大的余地，我強烈地感覺到生產(chǎn)線工人還需要做一些事情，以便更快地進入角色。我決定組織一個小團隊來解決這些問題。

改進團隊目前所做的還只是在一些地方做上標記，為一些工作區(qū)分類劃別等?，F(xiàn)在，我們要更加詳細地實現(xiàn)5S。我的團隊由生產(chǎn)線上的制造工程師和質(zhì)量工程師組成，一共4個人。我安排使用一些地板漆、地板膠帶、標簽、儲物箱和其他東西來獲得改進生產(chǎn)線的可視化效果。

我們的時間很緊張，必須等生產(chǎn)線在星期四中午完成他們的工作之后，我們才能開始。在操作員離開之后，我們的團隊開始清理地板上所有的物件。由于其他生產(chǎn)線還在運轉(zhuǎn)，我們必須爭分奪秒。

團隊很快清理了地板，在地板干了之后，我們開始使用地板漆。我選擇了一種標準顏色——制造業(yè)的灰色。為了讓這部分生產(chǎn)線更加醒目，我們?yōu)檎麄€引擎生產(chǎn)線的區(qū)域都噴上了地板漆。黃色的地板膠帶、其他可視化的標記在灰色地板的反差下很容易被識別出來。

我的目標是在下午完成地板噴漆，這樣到第二天地板就能干，這樣我們才能開始放置其他可視化標志。到星期五的時候，我們花了一整天來布置黃色的地板膠帶，為放置組件劃分區(qū)域，包括儲物箱、放置組件的架子、小推車的行進路線、垃圾桶等。我們?yōu)槊恳粯訓(xùn)|西都做了標記，表示這里應(yīng)該放置什么東西，必要時還指定了放置的數(shù)量。僅僅經(jīng)過了這一天的工作，整個生產(chǎn)線就顯得非常漂亮，而且有條不紊。

我們這一天的工作沒有白費。在第二個星期一早上，當生產(chǎn)線操作員看到這些場景時都大為吃驚，他們也最先認識到這樣做在實際操作中的好處。幾個其他生產(chǎn)線的主管紛紛詢問，他們的生產(chǎn)線什么時候也能改成這樣。我的經(jīng)理也對生產(chǎn)線的改進表示贊賞，并希望它能夠長久保持。

我會見了分管引擎生產(chǎn)線的制造工程師，討論工作說明要細化到每個操作點的必要性。目前的工作說明非常糟糕，而且由于我們對工作順序做了較大的調(diào)整，也需要對工作說明進行全面的修訂。老的模板也很差——頁數(shù)太多、文字太多。這個模板被記錄在一個筆記本上，就放在生產(chǎn)線旁邊的一個架子上。我認為我們需要一種全新的方式。我的目標是縮減這個文檔——每個工作區(qū)的操作只保留兩三頁就夠了，并且使用圖案等形象的標志來處理，而不是用枯燥的文字來描述。

對公司的工作說明做如此重大的修改，我向高層管理者做了匯報，說明我們的目的和這樣做的好處，并獲得了批準。管理層對此感到很興奮，認為這個想法非常好。每個人都認同我們需要新的精益制造文檔。他們承諾，在我們修改完成了引擎生產(chǎn)線的工作說明之后，工作說明模板也會據(jù)此重新設(shè)計，變得更加標準化。

這份新的工作說明在大約兩周之后完成。經(jīng)過了一些審批流程之后，這份工作說明被放置在引擎生產(chǎn)線的工作區(qū)。我們感覺到改進5S和這個文檔對工人們改變思想起到了重要的作用，讓生產(chǎn)線主管和員工充滿了責(zé)任心。

缺乏責(zé)任心

引擎生產(chǎn)線遵照新的流程使用了大約一周時間后，出現(xiàn)了新的問題。盡管這個生產(chǎn)線比以前更加有條理，工人們也有了所需要的工具、部件和文檔，但生產(chǎn)線的效率依然很差。操作員對標準化工作的實現(xiàn)和更快生產(chǎn)節(jié)奏的需求有抵制情緒。他們抱怨節(jié)奏太快了。在老的生產(chǎn)線上，他們可以按照自己喜歡的速度做事，而且還能夠隨時停下來休息。他們很頑固，甚至不想作為一個團隊來工作。而且，產(chǎn)品主管并沒有強迫他們實行新流程，而是繼續(xù)允許操作員隨心所欲。在新的標準中，他們的行為顯而易見，人們都能看到哪里出現(xiàn)了減產(chǎn)、堆積和質(zhì)量問題。

新的引擎生產(chǎn)線設(shè)計為每天生產(chǎn)65件產(chǎn)品，平均每件用時6.46分。實際上，引擎生產(chǎn)線每天的平均產(chǎn)量只有55件左右，而且還有減少的趨勢。責(zé)任被推給了改進小組/制造工程師和我。作為一個團隊，我們再次向管理層說明了事實，點明是生產(chǎn)線監(jiān)管人員和產(chǎn)品主管沒有讓操作員負起責(zé)任，任由他們破壞流程和產(chǎn)品標準所導(dǎo)致的。

為了解決這些問題，我計劃要與相關(guān)人員進行多次會談。有時候，會議臨時被取消，原因是該出席的人沒有到，或者討論毫無進展。參與者只是口頭答應(yīng)而不付諸于實際行動。情況日益惡化，我感到非常擔(dān)心。高層管理者決定先停止引擎生產(chǎn)線的改造，原因是進展并不順利。管理者試圖通過第二次改進計劃，讓公司重新走上正確的道路，而引擎生產(chǎn)線的問題被延后解決，但最終這個問題被遺忘了。

第二次改進計劃的曙光

至此，X公司在精益制造方面已經(jīng)投入了大量的時間和金錢，但是得到的回報卻還很少。到了7月，第一次改進計劃已經(jīng)過去3個月了。X公司依然沒有如我所希望的那樣步入正軌。在第一次改進計劃中做過的一些修改又慢慢地回到了原來的狀態(tài)，原先所取得的改進成果蕩然無存?；氐皆瓉硇实拖鹿ぷ髂Ｊ降囊粋€原因是新員工在上崗之前沒有接受精益制造的培訓(xùn)。

正如我前面所提到的， 對所有的員工都進行培訓(xùn)是非常有必要的，至少他們應(yīng)該知道一些精益制造的基礎(chǔ)知識，知道在減少浪費的標準化流程中應(yīng)該如何行動。但在X公司，新的操作員只要完成了針對公司整體情況的介紹就被立即放到生產(chǎn)線上去。由于產(chǎn)品主管和老的操作員都不遵從新的精益制造流程，新員工自然也不會遵守。當很多公司進行精益制造轉(zhuǎn)變時，企業(yè)文化不服從于流程是一個很大的障礙。

我依然對引擎生產(chǎn)線的成功很有興趣，并繼續(xù)關(guān)注著他們。雖然要從我自己的崗位上離開是很困難的，但我還是盡可能地給他們提供幫助。

第二次改進計劃很快就開始了，這次X公司依然請了一些咨詢師。這一次，我希望能夠進一步地參與并給予成員指導(dǎo)。我們注意到這次公司請的咨詢師不是第一次來的那些人。X公司的職員至今依然對第一次改進計劃的咨詢師感到不滿，因為他們?nèi)狈εc隊員的交流和指導(dǎo)。一個有組織的改進計劃項目需要非常明確。因此，我們迅速組建了團隊。

改進計劃被安排在8月。在正式開始之前，我組織我的隊員開了一個會來分析我們的流程。這個生產(chǎn)線被稱為1065生產(chǎn)線，生產(chǎn)的是暖氣和空調(diào)設(shè)備中的一個小部件，用在小貨車上進行制冷。這些部件大概有25英寸的電視那么大。我讓每個成員分別收集數(shù)據(jù)，用來做時間管理、庫存分析、在線數(shù)量分析和浪費分析。這一次我下定決心要做好充足的準備，全力投入戰(zhàn)斗，沒有人能夠阻止我。我感到現(xiàn)在是時候?qū)⒕嬷圃鞄Щ氐秸飞先チ?。我打算讓我的小組負起必要的責(zé)任，真正實現(xiàn)好精益制造的流程并堅持下去。

在第一次改進計劃時，我們被告知不要做任何提前計劃，完全都集中在改進計劃這一周來完成。顯然，這個方法的效果非常糟糕，因此我讓我的小組提前悄悄地展開工作。隨著時間的推移，計劃正式開始的時間就要到了，我又花了些時間在引擎生產(chǎn)線和其他第一次改進計劃涉及的生產(chǎn)線上面。很明顯，管理層在這方面缺乏責(zé)任心，任由第一次改進之后的生產(chǎn)線自生自滅。引擎生產(chǎn)線的5S流程也慢慢地作廢了。工作區(qū)再次變得雜亂無章，標簽和指示也完全不起作用，操作員依然自由散漫。就算產(chǎn)品主管就站在旁邊，也沒有人遵守新的標準化操作流程。有的時候，主管會與操作員進行一二十分鐘的談話，而任由生產(chǎn)線在這個地方阻塞。作為一個精益制造工程師，我正在喪失耐心，并且不知道怎樣才能扭轉(zhuǎn)這種局面。同時，我還要盡量讓新的小組繼續(xù)積極地進行數(shù)據(jù)采集工作，為第二次改進計劃做好準備。

第二次改進計劃正式開始了。X公司把所有人集中在一個培訓(xùn)教室與新的咨詢師見面。我的小組已經(jīng)準備好了，組員們已經(jīng)收集了大量關(guān)于1065生產(chǎn)線的信息。我們已經(jīng)準備好了一散會就立即開始行動。這個新的咨詢師做了一個演講，但聽起來和第一次咨詢師所講的內(nèi)容如出一轍，依然是關(guān)于浪費、改變和改進計劃的陳詞濫調(diào)。X公司的生產(chǎn)經(jīng)理正式啟動了計劃，我們就開始行動了。

其他小組帶著剪切板和秒表出發(fā)，而我們則是帶著執(zhí)行計劃和工具。在這一周時間里，我們還產(chǎn)生了無數(shù)的想法和解決方案。我們非常興奮——我們已經(jīng)得到了需要的數(shù)據(jù)，走在別人的前面了。

我們小組在繪制新的生產(chǎn)線設(shè)計圖以及進行評審和向操作員與產(chǎn)品主管調(diào)查時，經(jīng)常就地開會。讓生產(chǎn)線上的人也參與到我們的設(shè)計中，對我們最后取得成功至關(guān)重要，因為這讓整個生產(chǎn)線從頭就開始接受我們的思想。

隨著改進計劃的推進，我們小組非常確信這個流程會取得成功——也許這不是從設(shè)計的角度來看，而是從企業(yè)文化改變的角度感到自信。我們團隊慢慢地拼裝這個生產(chǎn)線。我們將工作區(qū)的數(shù)量從10個減少到了7個，減少了其間走動帶來的浪費，平衡了工作內(nèi)容，并實現(xiàn)了單品流程。我們還提前考慮了5S，把一切問題都搞清楚透徹。

這是一個令人滿意和興奮的轉(zhuǎn)變。作為一個精益制造工程師，我希望整個生產(chǎn)流程和所有的小組都取得成功。我們最開始指望引擎生產(chǎn)線成為標準和示范生產(chǎn)線，但是管理層和產(chǎn)品主管讓這個生產(chǎn)線重新回到了以前糟糕的狀態(tài)?，F(xiàn)在1065生產(chǎn)線又給了我們另一個成功的機會。

團隊成員在一起工作得很好。他們能產(chǎn)生很多有創(chuàng)意的想法來修建工作區(qū)，用來陳列工具和原材料。我的經(jīng)理對我的工作進展表示非常滿意。我直接告訴她：“這就是提前計劃能夠為你帶來的好處?！?/p>

X公司的第二次改進計劃接近尾聲了，1065生產(chǎn)線看起來非常出色。當然，實際的測試效果還要等到下個星期一投入正式使用時才知道。在改進計劃的最后一天，我讓我的隊員向公司展示成果。我們已經(jīng)為1065生產(chǎn)線做了很大的改變，同時我們還取得了操作員和產(chǎn)品主管的極大信任，他們將把我們的設(shè)計思想堅決地付諸實踐。他們對于如何處理新的流程都已經(jīng)成竹在胸，我也相信我的團隊成員在返回他們各自的工作崗位之后，還能繼續(xù)為生產(chǎn)線提供幫助。

敗在管理層

星期一，各方面準備就緒，這個產(chǎn)品線投入使用。在接下來的一周時間里，我們對生產(chǎn)線進行跟蹤，并提供需要的支持。一些工具所在的位置還是不對，還有地方缺少應(yīng)有的部件，我們對工作內(nèi)容重新進行了幾次平衡。當?shù)竭@周結(jié)束時，看起來這個生產(chǎn)線的運行已經(jīng)達到了當初設(shè)計的目標。盡管操作員的效率還沒有達到預(yù)期，但隨著他們慢慢熟悉系統(tǒng)，其效率也逐步接近目標。一切看起來都在向著正確的方向發(fā)展。

在接下來的一周里，我們開始做一個更大的針對公司整體精益制造的計劃。公司需要一個監(jiān)管單位來觀察所有的改進計劃。而我認為我應(yīng)該獲得比外部咨詢師更大的權(quán)利，以便制定一個全面的計劃。我為每個改進計劃安排了一個為期4周的時間表，描述在各個時間點之前應(yīng)該完成的工作。我還花了一些時間來將這些獨立的改進計劃合并在一起。

同時，我還定期地檢查1065生產(chǎn)線，觀察它的生產(chǎn)力、庫存和質(zhì)量指標。這個生產(chǎn)線運行良好，操作員完全按照新的流程進行操作，包括對招聘新員工的要求。

一切都很順利，直到公司宣布了一條決議，它打亂了公司所有產(chǎn)品線的改進。

X公司的產(chǎn)品經(jīng)理改變了產(chǎn)品主管的角色。1065生產(chǎn)線的主管，他在我們改進實現(xiàn)的早期就參與了我們的設(shè)計，現(xiàn)在被分配到了另一個生產(chǎn)線上。而1065生產(chǎn)線新任主管則沒有任何的精益制造背景，沒有接受過管理這種類型流程的培訓(xùn)。他開始胡亂調(diào)度人員，添加一些不必要的人員，并迫使操作員放棄單件流程，做一些流程之外的事情以期望增加產(chǎn)出。突然之間，這個生產(chǎn)線主管和我都意識到，我們在為保持生產(chǎn)流程的控制權(quán)而明爭暗斗。我一開始還有些耐心，向他解釋我們?yōu)槭裁催@么設(shè)計生產(chǎn)線。盡管他專心地聽了我的解釋，但他依然不承諾按照我們的流程來做。

幾周之內(nèi)，我們以前的團隊成員一直在和這個主管及管理層據(jù)理力爭。關(guān)于這個問題，我們開了無數(shù)次會，但管理層只是說我們需要一起合作。我們漸漸失去了生產(chǎn)線的控制權(quán)，1065生產(chǎn)線很快也和引擎生產(chǎn)線一樣走向了失敗。

我和我的經(jīng)理討論過這個問題，并獲得了她的支持。但她告訴我，不要管這個問題，因為操作員總是喜歡按照他們的方式來做事。為此，我花了很多時間重申我對實現(xiàn)精益制造的新方法的觀點。她聽了我的解釋，包括對引擎生產(chǎn)線和1065生產(chǎn)線的抱怨，然后，她看著我，暫停了一下，說：“好吧，這些觀點在引擎生產(chǎn)線行不通。”我覺得這不可理喻。

她解釋說，管理層對改進計劃小組的方式很不滿意，公司領(lǐng)導(dǎo)只是在執(zhí)行他們早在8個月之前就已經(jīng)制定好的人事變動計劃。管理層關(guān)注的只是生產(chǎn)效率，而不考慮這些團隊是否做得足夠好。

這是來自管理層的徹底否定。他們對于責(zé)任心和之前的承諾只字未提。盡管團隊的確犯了一些錯誤，但所有的改進計劃團隊都肯定會犯錯誤的，而且他們一直在努力工作，并且每天都在進步。然而，X公司的管理層已經(jīng)決定停止執(zhí)行改進計劃。于是，所有的咨詢師也都撤離了公司。兩個月之后，我也辭職了。在X公司的經(jīng)歷，我可以寫出整整一本書，但以上敘述卻足夠顯示出這樣一個道理——因為管理層的原因，精益制造是多么容易失敗的。