高校后勤人力資源激勵問題探討

張　潔

摘要：隨著高校后勤社會化的不斷深入，高校后勤企業(yè)化、集團化建設的步伐不斷加快，人力資源的競爭已成為高校后勤企業(yè)的關鍵。本文針對高校后勤企業(yè)的人力資源問題現狀，通過對高校人力激勵及后勤實體的薪酬分配改革問題研究，探討建立科學、合理的高校后勤薪酬體系結構。

關鍵詞：高校后勤；人力資源；薪酬體系

一、高校后勤企業(yè)人力資源的現狀

第一，當前在崗的后勤管理干部、經營人才、技術骨干，大多來自教學、科研和機關管理崗位，真正懂得市場經濟，具有參與社會競爭的實戰(zhàn)經歷和經驗的不多，真正從事企業(yè)經營管理，與企業(yè)摸爬滾打的管理干部太少了，而且后勤走向社會化，將要從學校分離出去，由于擔心高校后勤體制的變化和存在的風險，有些人不愿意繼續(xù)到后勤企業(yè)競爭上崗。

第二，高校后勤有一部分“老人”，即“正式工”隊伍老化，文化層次普遍較低，由于吃“皇糧”和大鍋飯的思想，大多數的“老人”都不求進步，綜合素質和業(yè)務水平比較低。高素質及有一技之長的人才難留。素質高、就業(yè)競爭能力強的廚師、技工不愿簽訂《勞動合同》，尤其是無固定期的‘《勞動合同》，認為勞動合同會約束自己，喪失實現自我價值的選擇機會。

第三，大錯不犯小錯不改的人難辭退。少數缺乏與學校同舟共濟思想和工作熱情的人，勞動態(tài)度會變得生硬和不負責任、不遵守勞動紀律、不求進取，不愿做就不做或少做，憑自己的好惡辦事，常會出現大錯不犯小錯不改的現象，直接影響師生的生活和正常的教學科研秩序，嚴重挫傷干實事的工作積極分子，導致“想要的人不愿來、不想要的人推不掉”的現象。

第四，龐大的合同工隊伍成為高校后勤用工的主力軍，高?！胺窃诰巻T工”比例已占員工總數的70％以上，規(guī)模小的學校甚至達到90％以上。同時這部分員工的素質結構、來源途徑、崗位狀況也正在悄然發(fā)生變化，由以前單一來源于農村勞動力向城鎮(zhèn)待業(yè)青年、下崗職工和歷屆大中專畢業(yè)生轉變；由低學歷向高學歷轉變，由技術含量低、勞動強度大的崗位向技術含量高、專業(yè)技術和管理類崗位轉變。這部分員工的加入緩解了高校后勤發(fā)展中員工短缺的結構性矛盾，已成為一支不可或缺的重要力量。

二、高校后勤企業(yè)薪酬分配制度的現狀

高校后勤實體在編人員(以下簡稱“老人”)和非編人員(以下簡稱“新人”)收入差距偏大，內部存在著分配不公，挫傷了新人的工作熱情和創(chuàng)造力，進而導致優(yōu)秀員工流失，不利于提高企業(yè)的凝聚力；薪酬結構不合理，對內缺失激勵機制，對外缺乏競爭力，不能激發(fā)員工的工作積極性；薪酬分配不能充分與個人業(yè)績掛鉤，個人的努力和表現沒得到承認和獎勵，高校后勤實體原有的薪酬制度是人人均等的“大鍋飯”，實體中的部分行業(yè)盡管實行了按效益取酬的分配方式，但科學生不夠，市場機制體現不突出。

三、建立科學、合理的薪酬分配結構體系的建議

(一)樹立“以人為本”的人力資源管理新觀念樹立“以人為本”的思想，尊重人，理解人、培養(yǎng)人、關心人，挖掘人的潛力，最大限度地調動人的積極性，努力營造鼓勵人才干事業(yè)的良好工作氛圍與社會環(huán)境，使員工干工作由“要我做”成為“我要做”。

(二)提高員工文化素質，優(yōu)化人力資源配置

提高高校后勤職工的文化素質，培養(yǎng)和造就高校后勤經營管理干部隊伍、技術骨干隊伍和員工隊伍，是提高后勤競爭力和優(yōu)化人力資源合理配置的現實需求。為此，要大力開展員工的職業(yè)道德教育，增強員工大局意識、責任意識和奉獻意識。要加強骨干力量的培養(yǎng)鍛煉，以員工培訓、崗位輪換為突破口，實現重點崗位后備人才的梯級儲備，采取分期選派部分管理干部外出學習、內部培訓、崗位練兵等多種形式培養(yǎng)管理干部和業(yè)務骨干。經常開展知識技能比武活動，給員工營造交流提高的平臺，充分展示自己的才華，建立良好的競爭和合作機制，從而造就一支作風優(yōu)良、技術過硬、懂管理、有敬業(yè)精神的高校后勤員工隊伍，實現人力資源的優(yōu)化配置。

(三)建立科學、規(guī)范的人力資源管理機制

在高校后勤社會化改革的進程中，要建立人才向后勤企業(yè)流動的綠色通道，鼓勵和支持高校干部和教師到后勤工作，徹底改變后勤干部用人的“終身制”，形成有效的競爭機制。同時為社會人才的流入提供便捷的手續(xù)和優(yōu)惠的條件，深化干部人事制度改革，建立以聘用制為主的用人機制，擇優(yōu)公開聘用高級專門人才，不斷提高專業(yè)技術人員隊伍素質，不斷創(chuàng)新充滿活力的用人機制，真正建立科學的人力資源管理新機制。

健全規(guī)范的聘用制度：按照“公開、公平、公正”的原則，按需設崗、按崗聘用、公開競爭、雙向選擇、擇優(yōu)錄用，做到崗責明晰、崗酬明確，合同管理。

健全規(guī)范的考核制度：根據不同類型、不同層次、不同崗位的特點，細化和量化業(yè)績考核標準，完善考核制度，把業(yè)績與考核結果作為續(xù)聘、解聘、調資、獎勵及職位升降的主要依據。

(四)建立科學、合理的薪酬分配結構體系

針對高校后勤實體70％的“非在編員工”比例以及“新人”與“老人”的現狀，在設計合同工薪酬體系時，既要考慮其事業(yè)單位性質，又要兼顧高校后勤企業(yè)化管理的模式，因而找準兩者的共同點是建立合同工薪酬體系的關鍵，結合國家對事業(yè)單位分配制度改革的方案，“崗位等級工資制”是兩者共同點，因此，合同工薪酬體系的設想是：采用“崗位等級工資制”的形式，建立起充分體現崗位差別的職工工資體系，其核心是“按類設崗、以崗分級、以能定崗、一崗多薪、崗變薪變，動態(tài)管理”。下面以某高校后勤集團為例，具體予以說明。

1高校后勤實體的工作崗位按性質和實際需要可劃分為三個職系，并按不同的層次和各職系級別的重要性和特點，建立高校后勤實體的薪酬分配體系。

(1)管理崗位：從事管理工作并承擔相應的計劃、組織、領導、控制職責，擁有一定管理職務的職位。

管理崗位薪酬可包括固定工資[基本工資、崗位工資、工齡工資]、效益[績效]工資和年度實體業(yè)績分享和其他相關補貼，也可采取年薪制。

(2)技術崗位：從事技術研發(fā)、設計、操作的職位，表現為需要一定的技術含量，實體付薪的依據是該崗位所具備的技能，一般付薪的項目不體現為計件的形式，但可設立少量的項目獎金。高級技術骨干可參加年度實體業(yè)績分享。

技術崗位應以實績?yōu)橐罁?，將薪酬與任職資格、技能和績效[效益]密切結合，薪酬包括固定工資[基本工資、崗位工資、工齡工資]、效益[績效]工資、項目獎勵或相關補貼。

(3)普通崗位[含銷售服務等]：指從事一線的生產作業(yè)或銷售、工作場所比較固定的職位，一般付薪以體現員工的崗位和實體當月的經濟效益為基本原則。

高校后勤實體的一線崗位主要是服務、銷售型的操作崗位，其薪酬結構按固定工資[基本工資和工齡工資]、效益[績效)工資確定。這類崗位的薪酬設計必須簡單明了、易于計算。

2工資總額包括固定工資、效益工資和年終提成[實體業(yè)績分享]及相關獎勵等來設計薪酬分配方案

(1)固定工資按管理崗位、技術崗位、普通崗位以及工作技能、年限等因素確定相對固定的工資報酬，包括基本工資、崗位工資、工齡工資、補貼等。

(2)效益工資是根據各職系各崗位所承擔的工作范圍、責任大小以及各層級員工的工作實績、實體企業(yè)經濟效益來確定浮動的工資報酬，包括績效工資、獎金等。

(3)實體業(yè)績分享[年中或年終分配]是根據實體季度或年度的經營狀況，將超定額經營收入扣除基本成本和發(fā)展基金后進行再分配，其分配范圍限定在各級管理層和業(yè)務主要技術骨干。

(4)實體各階層的固定工資/效益工資的高低，按員工所從事崗位的責任大小、技術和工種的不同，以及工作表現和實體經濟效益的好壞來設定，而兩者的比例高低一般情況而言，效益工資應占60％—70％。

另外，合同工還可以依據崗位、學歷、工齡來設定不同的級別，比如：本科與碩士學歷有級別的不同，碩士與博士學歷級別不同，工資體現有差別。效益工資可以依據部門的月經濟效益和其自身的具體工作表現來設定，并對受到學校、省級或國家級的表彰的新人，給予不同級別的獎勵。

年度考核晉級規(guī)定：通常情況下每年12月份考核一次。各單位結合實際情況，年度考核優(yōu)秀者晉升一級薪級工資，每兩年考核合格者可在原有薪級基礎上晉升一級薪級工資，考核基本合格以下者不予考慮晉級，各單位每年按30％控制晉升比例。

建立有效的績效考核體系，關系到員工的切身利益和高校后勤的可持續(xù)發(fā)展。后勤管理中要體現工效掛鉤的原則，就必須對績效進行量化，必須保證績效考核體系的科學性和可操作性。對合同工薪酬體系而言，薪級工資、績效工資都需要有量化的標準，才能體現其作用。

建立競爭性的用人機制。崗位等級工資制度的最大特征是：同一崗位中級別越高，工資標準越高，不同崗位中，崗位等級越高，工資標準越高，這樣可激勵員工不斷提高自身素質。

建立規(guī)范合理的福利制度是合同工薪酬體系的重要組成部分，特別是社會保障制度的建立。只有這樣規(guī)范用工才能從根本上解決高校后勤用工制度的后顧之憂，才能使合同工“老有所養(yǎng)，老有所依”，才能使合同工成為高校后勤真正的主人。