EPC總承包模式下的工程項目管理探討

摘要:EPC總承包工程項目管理模式是指業(yè)主將設計與施工全部委托給一家公司來完成的工程項目管理模式，它具有業(yè)主易于管理等優(yōu)勢，同時也存在機制不完善等現(xiàn)實問題。該文從EPC總承包工程項目管理模式的內涵、特征、優(yōu)勢，面臨的現(xiàn)實問題，以及如何對這些問題進行完善幾個方面進行了闡述，以期對我國的工程項目管理有所啟迪。

關鍵詞:EPC總承包模式;工程項目管理

改革開放以后，在政府主管部門政策推動之下，我國建筑業(yè)在工程項目管理方面進行了積極大膽的探索和實踐，越來越多的企業(yè)在不斷地創(chuàng)新著項目管理的新模式和新方法。EPC模式已成為目前我國工程承包市場上大力推行的總承包模式之一。下面筆者就EPC總承包模式下的工程項目管理進行簡單闡述。

1 EPC總承包工程項目管理模式的內涵、特征、優(yōu)勢

EPC總承包工程項目管理模式是指業(yè)主將設計與施工全部委托給一家公司來完成的工程項目管理模式，其中還包括設備和材料的選擇和采購。采用這種模式的時候，業(yè)主在招標和訂立合同時以總價合同為基礎，選擇EPC的總承包商，EPC總承包商對整個項目的總成本負責，它可以自行設計或選擇一家設計公司進行技術設計，然后采取招標的形式選擇分包商和設備材料供應商，亦可以充分利用自己的設計和施工能力完成大部分的設計和施工工作。此模式的特征:(1)EPC總承包商在項目實施過程中始終處于核心位置。EPC模式給承包商的主動經營帶來機會的同時也使其面臨更嚴峻的挑戰(zhàn)，因為承包商需承擔更多的風險責任。(2)業(yè)主權力會受到更多的限制。EPC承包商有按自己選擇的方式工作的自由，而業(yè)主只對承包商的工作進行有限的控制，一般情況下不應進行干預。(3)業(yè)主易于管理項目。因全部設計和工程的實施，以至于業(yè)主在工程實施過程中的合同管理皆由承包商承擔，因此對業(yè)主來說管理相對簡單，極大地減少了業(yè)主的工作量。

EPC模式的優(yōu)勢在于，業(yè)主只需要進行一次招標，選擇一個EPC總承包商，不需要對設計和施工分別招標，這樣既減少了招標的費用，又可以使業(yè)主方管理和協(xié)調的工作大大的減少，而且由于設計和施工是一家單位，就可以進行有條件的邊設計邊施工，工程變更也會相應減少許多，工期較短。而且對業(yè)主來說，另一個優(yōu)勢就是風險主要由EPC承包商來承擔。眼下EPC模式的應用非常廣泛，對于那些工期緊，技術復雜，而又不想增加協(xié)調管理和其它工作量的工程項目比較適用。另外，EPC總承包工程項目管理模式順應了“小業(yè)主，大監(jiān)理”的發(fā)展趨勢。承包商可以充分發(fā)揮自己的技術和管理優(yōu)勢，追求最大經濟效益;業(yè)主為了提高項目管理的效率并減少參與力度，必然要追求項目的最終價格并要求工期具有更大程度的確定性，對工程造價進行合理確定和有效控制有利于合理使用建設資金，提高投資效益，維護有關各方的經濟利益。

2 EPC總承包工程項目管理模式面臨的現(xiàn)實問題

2.1 理念上的誤解

大部分人對總承包管理的概念認識尚不清楚，甚至走向了誤區(qū)。主要原因是計劃體制之下各系統(tǒng)都有自己的基建隊伍，在行業(yè)壟斷、部門分隔的情況下，實施總承包阻力比較大。甚至有人認為，實施總承包管理是施工費用再加上管理費，是一種加大了管理費用的總承包，而總承包管理型公司是皮包公司。另外，在我國目前國情下，業(yè)主類型比較多，而且業(yè)主的建設目的各不相同，對建筑法、投招標法的運用理解也有所不同，有些業(yè)主為了避開有關法規(guī)的限制，把大工程解肢，進行分塊，分段招標，這種情況很不利于開展工程總承包管理。

2.2 機制方面的不完善

目前我國大部分勘察設計、施工企業(yè)尚沒有建立與工程總承包相對應的組織機構，開展工程總承包的組織機構不健全。很多企業(yè)在開展EPC總承包時，依然沿用的是以前的施工模式。而且項目管理體系也不完善，在項目管理的組織結構及崗位職責、程序文件、作業(yè)指導文件、工作手冊和計算機應用系統(tǒng)等方面都不夠健全，多數(shù)還是運用傳統(tǒng)手段和方法進行項目管理，缺乏先進的工程項目計算機管理系統(tǒng)。在進度、質量、造價、信息、合同等管理目標管理方面同先進企業(yè)仍存在較大的差距。另外，相關人才匱乏影響著我國工程總承包的推廣和開展。我們缺乏的不僅是大量高素質的能夠組織大型工程項目投標工作、合理確定報價、合理承包并商簽合同的商業(yè)人才，還缺乏能夠按照國際通行項目管理模式、程序、方法、標準進行管理，熟悉各種合同文本和各種項目管理軟件，能夠進行質量、投資、進度、安全、信息控制的復合型高級項目管理人才。

2.3 相關法律法規(guī)不健全

雖然EPC總承包工程項目管理模式已推行多年，但由于觀念上的分歧，目前除了1984年國家計委、建設部頒發(fā)的《工程承包公司暫行辦法》以后，就再也沒有制定工程總承包的有關法律法規(guī)和部門規(guī)章。《建筑法》、《招標投標法》和《建設工程質量管理條例》等法律法規(guī)只對勘察、設計、施工、監(jiān)理、招標代理等有規(guī)定，而對于工程總承包這種國際通行的工程建設項目組織形式，在我國的法律法規(guī)中沒有相應的規(guī)定。在招投標管理上，國家有關部門已出臺了《工程建設項目勘察設計招標投標辦法》和《工程建設項目施工招標投標辦法》，沒有工程總承包招標投標辦法。由于對工程總承包沒有相應管理法規(guī)、部門規(guī)章、實施細則和標準合同文本等，導致了地方政府部門和行業(yè)主管部門對工程總承包不知道如何規(guī)范管理，這些都制約了工程總承包的發(fā)展。

3 如何完善EPC總承包工程項目管理模式

3.1 加強EPC總承包工程項目管理模式的宣傳力度，使人們正確認識此模式的本質內涵。工程總承包之所以推行難度比較大，是因為政府管理部門、行業(yè)主管部門、業(yè)主對工程總承包的認識不夠到位。在這情況下就必須加強對推行工程總承包的宣傳力度，一是向社會宣傳報道工程總承包的特點、優(yōu)勢和典型事例，使工程總承包逐步得到社會的認可;二是與有關部門以及企業(yè)管理協(xié)會等單位，開展不同層次的EPC總承包研討會、研討班，對業(yè)主進行培訓。

3.2 完善EPC總承包工程項目管理模式內部機制。對于企業(yè)自身來說，應當重整組織結構，建立適合EPC管理的組織機構和管理體系，并多多學習國外經驗，大力培養(yǎng)滿足EPC管理需要的復合型人才，積極開展工程總承包項目管理的國際交流與合作。要重視對工程總承包項目經理的培訓，以適應國內外工程建設市場的需要。此外還要培養(yǎng)和造就一批具有工程實踐經驗的工程設計、設備采辦、HSE控制等方面的人才。企業(yè)內部還應該建立起七大控制體系，通過規(guī)范項目管理運作，提高工程總承包管理水平，形成標準化管理。

3.3 建立、健全項目管理方面的法律、法規(guī)。目前我國建筑市場比較混亂，項目管理極不規(guī)范，“無法可依，有法不依，執(zhí)法不嚴”的現(xiàn)象極為普遍。為此必須貫徹國家有關的方針政策，建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規(guī)和制度。做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊，遺漏空缺和互相抵觸。同時政府部門也要充分發(fā)揮和運用法律、法規(guī)的手段，培養(yǎng)和發(fā)展我國的建筑市場體系，確保建設項目從前期策劃、勘察設計、工程承發(fā)包、施工到竣工等全部活動都納入法制軌道。在《建筑法》修改時，明確工程總承包的法律地位，增加相關內容;抓緊出臺《工程總承包管理辦法》及細則，規(guī)范對工程總承包的市場管理，這是當前亟須要做的一件事情。與有關部門一起應抓緊研究、制定有關工程總承包招標投標的管理辦法，積極培育工程總承包招投標市場;參照FIDIC條件，制定適合我國社會主義市場經濟要求的總承包合同條件范本。

總而言之，EPC總承包工程項目管理模式雖然存在一些現(xiàn)實性的問題，但其前景是非常廣闊的，它多集中在石油化工、制造業(yè)、交通運輸和電力工業(yè)等領域。這些領域的工程項目具有以設計為主導、投資額巨大、技術復雜、管理難度大等特點。我們必須清楚地意識到EPC工程總承包市場將是一個規(guī)模大、具有很強吸引力的市場，EPC總承包工程項目管理模式是我國建筑業(yè)積極參與國際競爭的必然選擇。

參考文獻

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