從賠到賺的回爐再造

郝星光

基地市場的第一個職責就是要賺錢；第二個職責是要更好地賺錢；第三個職責是賺更多的錢。

如果說基地市場長期不賺錢，那么就可以果斷地下個結(jié)論：它不是基地市場，或者是它只是個豆腐渣式的形象工程。

東海集團(化名)和上文的反面案例有著某些類似之處。它是一家中型的集團，擁有9個分公司。這些分公司大多數(shù)擁有自己的生產(chǎn)基地，自負盈虧。自從集團推廣基地市場建設戰(zhàn)略，市場表現(xiàn)好了，銷量增長了，利潤率卻嚴重下降，9個分公司中有3個是嚴重虧損。財務告急，集團一壓縮營銷費用，銷量馬上下降。

推行多年的基地市場建設戰(zhàn)略，如今出現(xiàn)了騎虎難下甚至是惡性循環(huán)的局面。

通常來說，成熟的基地市場，必然需要處理好三個決定性的關聯(lián)方的關系：消費者、渠道和企業(yè)，這三個關聯(lián)方相互影響，相互制約，其中的紐帶是品牌、利潤和服務。這三方需要達到相對平衡，它們之間的關系如附圖所示。

一旦其中某一個方面出現(xiàn)問題，市場就會出現(xiàn)嚴重問題，其表現(xiàn)就是銷量下降。而增加市場投入恰恰可以抵消這種問題，所以企業(yè)就用這種最為直接、最為有效的方式——不斷加大市場投入。可是問題并沒有解決，這種不斷增加投入就像指望鎮(zhèn)痛的鴉片，又會帶來致命傷：快速出現(xiàn)虧損。

正是在這個困局當中，我受命對基地市場建設出現(xiàn)的問題進行調(diào)查、整頓和改造。

首先要聲明的是，由于全世界共通的人文因素的影響，糾錯或改造的難度，往往要大于全新的工作，所以在后文的講述過程中，沒有面面俱到，只求能夠突出主題，拋幾塊磚。

在改造中，我是兩條思路兼顧：一是基地市場一定要賺錢，要賺錢就要擠一擠營銷費用中的水分；二是僅僅靠節(jié)流或斷奶還不能達到根本目的，還要能忍受得住陣痛，治病除根，解決市場中的根本問題。

A市場：盛名難副，摘掉帽子

A分公司是東海集團的老牌市場，苦心經(jīng)營了11年，市場占有率達到了45％，年產(chǎn)值過億元，擁有一個生產(chǎn)基地。但是從2007年開始，分公司的虧損金額達到了每年1000多萬元，而且還在繼續(xù)增加。

從表1中能夠發(fā)現(xiàn)，有兩個項目支出遠遠超過了其他分公司，一個是人員，一個是促銷，這兩項支出占到整個費用的53％。人員費用支出過大的主因是促銷人員增加，從原來的近200人激增了到現(xiàn)在的800人大軍；促銷費用主要集中在鋪貨階段、收款階段，以直接兌現(xiàn)為主，如果把經(jīng)銷商的返利也算上，2000多萬元的費用，是一個十分巨大的開支。

這些開支能不能直接減掉，省下來的不就是利潤?也行不通，A公司也想通過減少投入的辦法，但是一旦減少投入，銷量急劇下降，人心惶惶，再減下去分公司就要關門了。

問題點：品牌

了解發(fā)現(xiàn)，A市場發(fā)生過幾個比較大的產(chǎn)品質(zhì)量事故，讓消費者對于東海集團的產(chǎn)品心有余悸。因為這幾次質(zhì)量事故，分公司被集團嚴重處理。但后來的質(zhì)量事故，還是難以杜絕，為了逃避處罰，A分公司精通于遮遮掩掩、欺上瞞下，致使問題難以徹底解決。

A市場的問題根源就是產(chǎn)品品質(zhì)，這正是品牌的核心。品質(zhì)上不去，品牌建設也就嚴重停滯了。

隨著調(diào)查的深入，還發(fā)現(xiàn)A分公司輝煌的背后是重重問題相互糾葛：

1市場波動大：

有些區(qū)域今年的市場占有率可能是140％，可只要競爭對手一發(fā)動進攻，數(shù)字就可能降到20％。市場像是紙做的，一捅就破。

2這個市場做得很累，業(yè)務人員也很累，每年都要鋪貨，沒有維護和喘息的機會，而且對于人員的數(shù)量依賴很大，特別是促銷人員。

3為了配合鋪貨，對終端采用非常大的促銷活動。特別是在向經(jīng)銷商收款和向終端鋪貨階段，實施的政策幾近瘋狂，買一送一等業(yè)內(nèi)罕見的促銷力度在這里是家常便飯。

4消費者的美譽度低。提到東海品牌，有忠誠度的消費者很少，這在一個已經(jīng)苦心經(jīng)營十多年的品牌，是很不正常的。

5品牌品種特別多。品牌美譽度低，品種做死一個再推一個，甚至可以重新注冊一個商標，從頭再來。

把水分擠出來

1化整為零，摘掉帽子。

A分公司曾經(jīng)有過輝煌歷史，因此被集團定性為基地市場，但盛名難副。為了滿足銷量和市場占有率等指標的高增長，A分公司只有急功近利。

所以，我計劃幫助A分公司摘掉帽子，不再將其市場整體作為基地市場，而是把市場劃分為小塊，培養(yǎng)出若干個小基地市場，先是保住東海品牌的優(yōu)勢地位，然后再將這些小基地市場轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧櫝?，從投入資源到輸出資源，讓小子養(yǎng)活老子，為A公司的其他市場提供資源。

具體做法如下：

★對小基地市場調(diào)集絕對優(yōu)勢兵力，集中資源打掉對手的渠道、終端。市場人員分片包干，保證服務絕對到位，保證絕對覆蓋面，保證銷售氣氛做得絕對火爆。一邊提升市場占有率，一邊完善自己的渠道網(wǎng)絡，短時間內(nèi)快速取得絕對優(yōu)勢。

★其他市場則配合作為疑兵，只向?qū)κ值奶厶幨勾罅?，不痛處則不碰。

比如，同樣是做有獎陳列活動，小基地市場絕對是實打?qū)嵉?，可能會要求全部終端參與，但其他市場則是虛實結(jié)合，只在重點終端大力度開展，其他終端一概不做。

再如，我們可能會在計劃要犧牲掉的市場(對手在這里占優(yōu)勢)，突然加大促銷力度，或突然策反對手的核心經(jīng)銷商，引來對手的重兵圍剿，牽制其資源。

2提升產(chǎn)品質(zhì)量，改進形象。

這是歷史遺留問題。原本A分公司是集團最賺錢的分公司，集團出于發(fā)展需要，一味地抽取資金，對于生產(chǎn)設備等硬件投入很少。現(xiàn)在各個分公司獨立核算了，A公司缺乏積累，也沒有辦法進行生產(chǎn)改造，質(zhì)量難以支撐品牌。對于A公司，必須改造生產(chǎn)系統(tǒng)并加強管理，提升產(chǎn)品質(zhì)量是樹立品牌的前提。

由于基礎差、底子薄，A公司著急不得，只能逐步改善。這一年，A公司的所有品牌形象廣告的主題也進行了調(diào)整，改變?yōu)楫a(chǎn)品質(zhì)量新保證、老品牌老友情的訴求，重新樹立消費者信心。

3降低人員開支。

雖然說人員促銷是最有效的方式，能快速提升銷量，但費用過高，調(diào)整為小基地市場的打造之后，人員促銷主要集中在主要終端，從全面鋪開轉(zhuǎn)變?yōu)橹攸c防御。

4促銷有節(jié)制。

為了減弱終端和經(jīng)銷商的促銷依賴癥，我們重新推出新產(chǎn)品，并降低促銷力度，進而降低經(jīng)銷商和終端的胃口，然后把老產(chǎn)品逐步淘汰。這是一個痛苦的過程，但又是不得不走的一步。

效果

費用擠水之后，A市場的銷量開始下滑，隨著資源的逐步減少，銷量減少了1／3之后開始穩(wěn)定，但市場的核心區(qū)域得到了保護。這些小塊基地市場開始發(fā)揮作用，后面的銷量有了支撐。

人員重新回歸到300人左右，人員費用節(jié)約了700余萬元。促銷投入規(guī)劃為500萬元，節(jié)約

費用700萬元。僅僅這兩項A市場就省下來了1400萬元，重新實現(xiàn)費用收支平衡。雖有各種陣痛，但是A市場因為有小基地市場的建設，重新煥發(fā)了生機。

B市場：靠掌控力追回利潤

B分公司是集團的基地市場，增速很快，在市場上的市場占有率達到了50％，年產(chǎn)值達到6000萬元，可是從2007年開始虧損，虧損達到了每年500多萬元。

從表2可以看出，B市場容量較小，我方市場占有率很高，完全符合基地市場的要素?？蔀槭裁床毁嶅X呢?

表格中，促銷投入比較高，可是也沒有高到令公司虧損的地步。但是這里面有隱形的投入，假如B市場的產(chǎn)品價格能夠達到A的水平情況下，這個市場的產(chǎn)值應該是7500萬元，這個差別竟然達到700萬元，和促銷投入相加，達到了1700多萬元。這也就是說B分公司一方面是促銷比較大，另一方面是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理。

問題點：服務

低檔產(chǎn)品在價格沖擊的幫助下，B市場整體占有率達到了50％，可這些銷量主要集中在農(nóng)村等低端市場，而且低檔產(chǎn)品占到了9成以上。

B分公司的人員比較精煉，主要依靠經(jīng)銷商操作市場，由于企業(yè)方面的服務缺失，導致市場掌控力很弱。這樣只有銷售那些低檔的流通產(chǎn)品暢銷，中、高檔產(chǎn)品推廣無力。

低檔產(chǎn)品通常對價格比較敏感，所以B分公司喜歡用促銷來掀起價格風暴，而且對壓貨樂此不疲，一旦把經(jīng)銷商的倉庫塞滿，也就大功告成，而促銷的產(chǎn)品又把市場價格拉得更低。這一做法為那些只生產(chǎn)低檔產(chǎn)品的品牌帶來了滅頂之災，同樣也把自己的資源消耗殆盡。

一個基地市場只是做好了低檔產(chǎn)品，就很難發(fā)揮基地市場應有的作用，因為競爭對手會站上品牌的制高點。

把水分擠出來

轉(zhuǎn)變銷售部門的職能，從過去完全甩給經(jīng)銷商，轉(zhuǎn)向協(xié)助經(jīng)銷商做市場。這是營銷思想的轉(zhuǎn)變，要進入深度協(xié)銷的階段，必須深入下去，加強對經(jīng)銷商的服務，加強對市場的掌控力，才能扭轉(zhuǎn)不利局面。

1逐步降低促銷頻次和力度，避免市場的價格波動。比如，減少隨車搭贈戰(zhàn)術的應用，一定要避免“一把一清”式的直接兌現(xiàn)，而是把一部分促銷返利折入月結(jié)、季結(jié)和年結(jié)，在利益激勵方面留個后手，讓經(jīng)銷商有所顧忌，維持市場價格的穩(wěn)定。

2B公司需要抓緊時間提升產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的規(guī)劃，并聚集資源提高中高檔產(chǎn)品的份額。

具體手段比較常規(guī)，但完成了以往想也不敢想的事情：比如，增加服務力度之后，對終端采用的買斷形式，終于實現(xiàn)了排他性；宣傳廣告轉(zhuǎn)為針對消費者展開的中高檔產(chǎn)品累計有獎等活動，培養(yǎng)一批忠誠消費群；對渠道逐漸收取渠道押金；而且，導入客戶結(jié)案制，以后促銷活動要經(jīng)銷商先墊支，用承擔營銷費用等手段把渠道綁架，上了這個船就下不來，當然經(jīng)銷商也能得到實惠。

效果

1人員增加了近100人，支出增加了200萬元。服務經(jīng)銷商的人員達到了200多人，市場的推力得到了加強。

2促銷費用降低了500萬元，且在激勵和促銷方面綁架了重點渠道成員，并增加了人手后，廠商之間穿上了同一條褲子，廠家的想法可以落地生根，市場的推力更大了。

3通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，提升利潤率，新推出中高檔定位的“精品東?！毕盗校ㄟ^強力推動，在公司里所占份額越來越大。

4B市場虧損的勢頭被遏制，很快走向贏利。

C市場：棋子與棋手的角色調(diào)換

C分公司是集團的基地市場，每年的增長很快，在市場上的市場占有率達到了38％，年產(chǎn)值達到8700萬元，市場投入迅速增加，可是銷量下滑嚴重，這是難以忍受的，虧損金額達到了每年800多萬元。

從表3可以看出，營銷費用在增加，銷量為什么還會下降呢?

問題點：利潤

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，市場上零售價和競爭對手差不多，然而終端利潤率卻是最低的，零售店的積極性不高，影響到了產(chǎn)品的覆蓋率?？墒莄分公司的產(chǎn)品出廠價格與競爭對手相當，中間大部分差價擠壓在了經(jīng)銷商環(huán)節(jié)，這就是渠道利潤分配不合理。

在這個市場上，迅達商貿(mào)負責的市場最大，占C分公司的6成以上。市場占有一旦超過了一半，就等于取得了壟斷地位，迅達商貿(mào)從中牟取了暴利。

這個經(jīng)銷商原本專銷東海品牌，可是去年C市場要打造基地市場，一再要求迅達商貿(mào)向零售終端讓利，提高市場覆蓋率和占有率，但是迅達商貿(mào)置若罔聞。

沖突產(chǎn)生后，迅達商貿(mào)引進了競爭品牌。

把水分擠出來

1調(diào)整渠道。

要改變這種狀況，就要咬牙解決掉迅達商貿(mào)，C公司開始整頓渠道了。

操作方式與通常殺大戶的方式類似：打破迅達原有的利益格局，切割迅達商貿(mào)負責的區(qū)域，將經(jīng)銷商的數(shù)量增加到3個，營造競爭氣氛。只要經(jīng)銷商有競爭，市場上的壟斷就會打破，廠家才更有主動性。

2減少市場投入。

東海品牌的知名度已經(jīng)很高，美譽度也很高，只是渠道環(huán)節(jié)有問題。所以繼續(xù)在市場上投入已經(jīng)沒有意義，削減市場上的促銷投入、廣告投入，把以往是白送的資源，轉(zhuǎn)變成對聽話經(jīng)銷商的一種獎賞。

經(jīng)銷商的經(jīng)銷區(qū)域縮小之后，企業(yè)更具話語權(quán)，到年底企業(yè)更是直接降低了返利，改成了“能者上、庸者下”、獎罰結(jié)合的考核制度。

效果

對迅達商貿(mào)調(diào)整之后，前3個月的銷售下降很快，但是當調(diào)整后的經(jīng)銷商到位后，銷量很快被拉回，甚至超出原來很多。結(jié)果，市場的潛力被迅速挖掘出來，銷量和利潤得到了快速提升。