企業(yè)中長期激勵的適用性

賈永樂

摘要：用未來的長期收益作為激勵，促使員工與公司同舟共濟度過短期的難關，在企業(yè)增長放緩和行業(yè)不景氣的情況下，不失為一個有效方法。

關鍵詞：薪酬管理；長期激勵；股票期權(quán)；績效

中圖分類號：F244文獻標識碼：A文章編號：1008-4428(2009)11-106-02

隨著由華爾街引發(fā)的金融危機的影響日益擴大，公司高管的高薪也日益成為大眾媒體關注的焦點。美國雷曼兄弟的倒閉，但其前首席執(zhí)行官富爾德卻在2000-2007年任職間獲得了3，5億USD的高額薪水。AIG(美國國際集團)高管獎金風波引起眾怒，政府因此對接受聯(lián)邦救援資金的公司發(fā)出高管薪酬限制令。籍此表示政府對高管薪酬的日益關注。作為衡量領導者績效的薪酬，是否真的有效激勵了企業(yè)高管去努力創(chuàng)造價值了?也提醒了公司對高管薪酬管理的反思和熱議。

長期激勵機制作為高管薪酬管理的重要內(nèi)容，已經(jīng)是國際范圍內(nèi)廣為應用的管理工具之一。長期激勵是指將經(jīng)營者的利益與企業(yè)的長遠發(fā)展相聯(lián)系。對經(jīng)營者的長期貢獻給予回報的激勵方式。一般來說，長期激勵有利于經(jīng)營者的長期行為和企業(yè)的長遠發(fā)展，短期激勵有利于激勵經(jīng)營者較快提高企業(yè)經(jīng)濟績效，但容易導致短期行為。長期激勵主要表現(xiàn)為公司授權(quán)給高官們的股票期權(quán)，通常需要高層服務規(guī)定的年限后才可以或者這些股權(quán)的所有權(quán)。長期激勵的運用，引導了高管的行為和目標更加的長期化，不能以當年或者短期的業(yè)績評估，而是根據(jù)未來幾年的綜合公司業(yè)績來體現(xiàn)，更好的衡量未來的薪酬水平。這就有效地促進了高管以長遠的發(fā)展規(guī)劃來引導公司的健康發(fā)展，而不僅僅因為薪酬的短期性影響長遠的視野。比如，某高級管理人員獲授公司給予的期權(quán)10000股，授予期為2005年一2008年。2005年公司股票的市值為5元。2008年公司股票的市值為13元。2008年行權(quán)時，某高級管理人員以2005年的股價，購得10000股價值為13萬元。此時某高級管理人員獲利為8萬元。

金融危機對中國的影響日漸其深，開源節(jié)流降低成本成為企業(yè)的無奈之舉。從大刀闊斧的裁員降薪到無薪休假、縮減福利，在一定程度上降低了企業(yè)的人工成本壓力，但是也不可避免地產(chǎn)生了新問題，比如在現(xiàn)金薪酬競爭力降低的情況下，如何保留和穩(wěn)定核心人才成為企業(yè)面臨的又一困擾。

目前環(huán)境下裁員是切膚之痛，而降薪引發(fā)的核心人才流失更是公司不希望看到的結(jié)果。在不改變企業(yè)的長期總薪酬成本支出的情況下，通過整體薪酬結(jié)構(gòu)的改變。用長期激勵收益做補充，適當?shù)慕档彤斊谥苯尤斯がF(xiàn)金成本，減輕資金壓力。用未來的長期收益作為激勵，促使員工與公司同舟共濟度過短期的難關，在企業(yè)增長放緩和行業(yè)不景氣的情況下，不失為一個有效方法。希望在當前環(huán)境下，借助長期激勵工具為公司股東、經(jīng)營管理者、員工搭建一個利益趨向一致的平臺，為企業(yè)實現(xiàn)人才保留的目標，更為度過經(jīng)濟寒冬以及后續(xù)發(fā)展積蓄力量。

在危機時期，有效的長期激勵計劃能夠通過合理增長長期激勵在高管薪酬中的比例和制定有效的業(yè)績考核指標，將高管和股東的利益結(jié)合在一起，為公司和員工提供更好的長期價值，激勵高管真正從長遠角度提升公司業(yè)績。將薪酬與股價掛鉤可以確保首席執(zhí)行官及其他高管的利益與股東保持一致。然而，近年來，薪酬體系促使高管采取行動在短期內(nèi)抬高股價并套現(xiàn)離場，這樣就損害了股東及其他利益關系者的利益。

瑞士信貸、高盛集團、瑞銀集團及摩根士丹利紛紛推出機制來阻止短期操縱股價行為。此等機制采用收回獎金的形式，在此種機制下，如果公司長期業(yè)績不佳的話，他們就可以取消獎金。非金融業(yè)公司也在尋求新的薪酬體制，用來替換目前所依賴的以股票、期權(quán)和獎金為基礎的激勵方案。

危機時期是實施長期激勵計劃的較好時期，一方面，市場低迷期，股票或期權(quán)激勵的估值相對較低，可使公司以低成本實施長期激勵；同時受激勵對象也可以享受低行權(quán)價格，未來經(jīng)濟好轉(zhuǎn)后可享受更好的股價上漲收益。另一方面，危機時期公司往往為了保障正常的企業(yè)運轉(zhuǎn)。會嚴格控制和減少現(xiàn)金支出。適時的運用長期激勵，特別是股權(quán)等替代短期的薪酬現(xiàn)金獎勵，是一種控制成本、低現(xiàn)金流出的激勵方法。

比如對于A股上市公司常用的股票期權(quán)。中國證監(jiān)會對激勵工具定價有嚴格的規(guī)定，“股票期權(quán)的行權(quán)價格不應低于下列價格較高者：(一)股權(quán)激勵計劃草案摘要公布前一個交易日的公司標的股票收盤價；(二)股權(quán)激勵計劃草案摘要公布前30個交易日內(nèi)的公司標的股票平均收盤價?！薄诠善笔袃r的定價原則決定了在股市低迷的時候可以有更低的授予價格。激勵工具的授予價格與未來股價走勢決定了激勵對象獲益的可能性。比如在牛市股價高企時授予的期權(quán)，行權(quán)價格本身已處于高位，一旦未來公司股價走低乃至低于行權(quán)價，期權(quán)就變?yōu)椤皾撍跈?quán)”(注：潛水期權(quán)指股票市價低于行權(quán)價)，激勵對象就喪失了行權(quán)的意義。

那么，該采取什么應對措施，來解決對高管薪酬和激勵制度的一些負面效應?高管可能會以犧牲公司整體的最佳利益為代價，過度專注實現(xiàn)個人的財務目標。例如，草率地并購企業(yè)，讓公司背負上巨額的債務，但CEO卻可以通過股價的上漲獲得高額的回報?；蛘撸诠蓹?quán)行權(quán)時獲得更大的收益，CEO會通過拉攏內(nèi)審人員和調(diào)整財務報表數(shù)據(jù)來影響股價的波動。這種操縱、勾結(jié)和隱瞞現(xiàn)象發(fā)展到十分嚴重的情況，就出現(xiàn)了所謂的Mokita現(xiàn)象。Mokita是指每個人對事實心知肚明，卻一致同意不說出去。例如，在整個會計行業(yè)以掩蓋收入進行逃稅從而獲得好處的違法現(xiàn)象，或許有很多的高管會覺得如芒在背，卻因為收入頗豐而不愿談論。

長期激勵設計時需要注意的激勵與約束對等性。為使薪酬與業(yè)績相符，應該選擇與公司內(nèi)在價值有更多聯(lián)系的指標。除了股價之外，在薪酬評定時增加一些更能反映公司業(yè)績和價值的指標，如股東回報率，企業(yè)現(xiàn)金流，凈資產(chǎn)回報率，每股收益增長以及與競爭對手的相對排名和絕對排名情況等，還可以增加風險類指標。

對于上市公司既可以考核實體業(yè)績指標，也可以考核總市值指標。非上市公司則更應重點關注于企業(yè)的實體經(jīng)濟指標，比如從股東回報角度考核凈資產(chǎn)收益率(ROE)、經(jīng)濟增加值(EVA)、每股收益等指標，也可以重點考核公司盈利增長能力如凈利潤增長率、主營業(yè)務增長率等。業(yè)績考核既要參考公司的歷史數(shù)據(jù)，又要考慮公司所處的經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境、行業(yè)波動情況，一方面可通過行業(yè)對標解決，另一方面公司還可以讓激勵更為長期化，將考核指標的周期適度拉長。比如考核三年、五年的復合增長率，體現(xiàn)了長期激勵方案的績效約束與激勵對象常規(guī)年度績效考核的區(qū)別，可以促使激勵對象更關注企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，規(guī)避短期行為的發(fā)生，從而提高公司對風險的可控性。

長期激勵應該與公司的戰(zhàn)略目標和薪酬策略相結(jié)合，分析自身的經(jīng)營模式和特點，慎重選擇和設計合適的長期

激勵方案。公司在設計針對高管人員的長期激勵計劃時，會結(jié)合自身的薪酬戰(zhàn)略，經(jīng)營狀況和激勵目的等選擇使用?；蛘卟捎媒M合形式，運用兩三種長期激勵工具來構(gòu)建長期激勵計劃，以實現(xiàn)多重激勵目標。在我國，很多企業(yè)只是簡單的復制國外企業(yè)的做法，在激勵工具運用上也單一化。例如，面臨大量現(xiàn)金壓力時，公司仍然以現(xiàn)金結(jié)算的長期激勵計劃。當危機來臨時，基于價值增值的股票期權(quán)等長期激勵工具往往因為“潛水期權(quán)”的出現(xiàn)而失去激勵效果。

為了更有效的實施激勵計劃，加強長期激勵的控制和管理。首先，科學地評估激勵方案的價值，使其與公司的財務狀況和薪酬戰(zhàn)略相匹配。缺少估值的長期激勵計劃不能準確地反映激勵計劃對公司財務的影響，使計劃管理者無法準確根據(jù)公司的財務承受能力對授予對象范圍、授予數(shù)量等進行有效規(guī)劃，從而可能對公司未來盈利和支付產(chǎn)生巨大影響。同時，不對長期激勵進行估值，就不能準確計算參加激勵計劃高管的預期薪酬，公司制定的薪酬戰(zhàn)略可能因為激勵計劃的不確定而在實施中偏離預期效果。

再次，要加強計劃的可控性，避免違背激勵計劃設計的初衷和目的。例如，在長期激勵設計中可以適當考慮通過等待期和封頂值等設計合理控制這種影響。在市場低迷期設計長期激勵計劃，在考慮給予對象較大增值空間的同時，也要適當進行收益封頂設計，把高管薪酬中長期激勵的收益設定在合理范圍內(nèi)，避免在將來出現(xiàn)過去激勵和支付壓力。

第三，健全薪酬監(jiān)督機制，增加高管薪酬披露的透明度，并提升薪酬委員會的重要和專業(yè)性，不斷完善其智能。國外監(jiān)管機構(gòu)對高管薪酬的披露要求非常嚴格，如美國證券交易委員會要求公司高管的薪酬以公司市場價格授予期權(quán)、披露福利的現(xiàn)值等；歐盟委員會建議公司披露高管薪酬的水平和組合形式，從而使股東能夠?qū)Ω吖苄匠旰鸵怨蓹?quán)為基礎的薪酬計劃進行足夠的監(jiān)管；但在我國，比較薄弱的披露要求，失去有效監(jiān)管的高管薪酬進人誤區(qū)。期望在國家政府、薪酬委員會和公眾監(jiān)督的共同努力下，公司高管薪酬能夠重新回歸薪酬激勵約束職能的本質(zhì)，不僅成為幫助企業(yè)努力擺脫危機的有效工具，更能成為實現(xiàn)公司基業(yè)長青的利器之一。

根據(jù)普華永道關于高管長期激勵的全球?qū)嵺`調(diào)查顯示，采用限制性股票的比例正在上升，因為它能對參加者提供較有保障的獎勵，同時減少對公司費用的影響。然而可能由于限制性股票沒有被廣泛地認識與了解，這一趨勢尚未在中國顯現(xiàn)出來?！坝捎谝郧暗耐鈪R管制，股票增值權(quán)作為一種長期激勵工具多被在香港地區(qū)、美國或其他海外市場上市的中國公司所采用?！崩钗〗忉屨f。

總而言之，金融危機迫使企業(yè)重新審視和評估其現(xiàn)有長期激勵方案的有效性，并精心設計新的長期激勵方案。當前的環(huán)境是企業(yè)實施長期激勵機制的好時機。應通過合理制定長期激勵在高管全面薪酬中的比例、慎重選擇激勵工具、考慮多種方案組合、合理設計授予和行權(quán)指標、進行科學的估值、調(diào)整授予頻率、改善信息披露和監(jiān)管等手段，使高管薪酬與公司的長期發(fā)展協(xié)調(diào)一致。但長期激勵機制建設是一項系統(tǒng)的工程，需要綜合考慮企業(yè)的人力資本規(guī)劃、財務狀況、戰(zhàn)略規(guī)劃等進行整體規(guī)劃。無論是上市公司還是非上市公司，均可以依據(jù)企業(yè)情況選擇合適的激勵工具設計長期激勵方案。雖然關于薪酬和福利激勵制度的方法多種多樣，但我們不應將他們隔離開來。而應將他們綜合使用，以達到最佳的效果。