在蕭條中飛躍的大智慧（下）

［日］日本京瓷公司創(chuàng)始人　稻盛和夫　譯／曹岫云

上一期我們?yōu)槟蜕狭巳毡尽敖?jīng)營之圣”稻盛和夫?qū)?jīng)濟(jì)蕭條的獨(dú)到觀點(diǎn)和兩條對策。作為50年內(nèi)獨(dú)創(chuàng)兩家全球500強(qiáng)企業(yè)并帶領(lǐng)公司度過多次經(jīng)濟(jì)蕭條的稻盛和夫，還有哪些獨(dú)家秘方？本期為您送上另外三條對策，給您一份完整的答案。

蕭條對策三：徹底削減成本

在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，企業(yè)訂單數(shù)量、產(chǎn)品單價(jià)在下降，但企業(yè)的競爭卻愈加激烈。這時(shí)還要盈利，按原來的成本做肯定虧本，因此必須下決心徹底降低成本，成本的降幅一定要大于價(jià)格的降幅才行！一般人都認(rèn)為這不太可能。

從認(rèn)為不可能時(shí)重新開始！從各個(gè)方面重新檢討，糾正老的、效率差的加工方法，合并不必要的組織，徹底實(shí)行合理化，堅(jiān)決壓縮成本。人工費(fèi)不可能隨便降低，因此除了提高每個(gè)人的工作效率外，只有徹底削減各種費(fèi)用。

企業(yè)景氣時(shí)訂單多，即使想要降低成本，也總是實(shí)現(xiàn)不了。因此，蕭條期才正是降低成本的好機(jī)會。蕭條期成本再同過去一樣，企業(yè)就經(jīng)營不下去，沒有退路，只好大家一起努力減少成本，所以蕭條也是降低成本的唯一機(jī)會。抓住蕭條期這個(gè)機(jī)會，花心血與員工共同努力，徹底削減成本，“走廊里的燈關(guān)掉，廁所的燈也關(guān)掉”，與員工一起，從所有方面反復(fù)努力，減少經(jīng)費(fèi)。這種努力是企業(yè)發(fā)展必不可少的。

蕭條時(shí)成本能壓縮到什么程度，這直接影響到事后企業(yè)的經(jīng)營及成長的可能性。就是說，蕭條期降低了成本，改善了企業(yè)體質(zhì)，以至低價(jià)仍能盈利，那么，一旦景氣恢復(fù)，利潤就開始大幅攀升。蕭條期形成的筋肉堅(jiān)實(shí)的企業(yè)體質(zhì)保證了高收益。我總強(qiáng)調(diào)做不出10％的利潤率算不上經(jīng)營，但是正因?yàn)榻?jīng)歷了蕭條期降低成本的努力，才形成了高收益的企業(yè)體質(zhì)。困難時(shí)降成本，好像是逃避困難，是苦肉計(jì)，但這絕不是消極的對策，這將成為企業(yè)再次起飛的有力武器。

一開頭我就說蕭條是成長的機(jī)會。蕭條本身當(dāng)然是不好的，但蕭條期削減成本的努力，形成一個(gè)再次飛躍的“節(jié)”，企業(yè)因此會變得更強(qiáng)大。所以我們經(jīng)營企業(yè)必須將蕭條當(dāng)作機(jī)會緊緊抓住。

蕭條對策四：維持高生產(chǎn)率

在第一次石油沖擊時(shí)，許多企業(yè)或解雇，或臨時(shí)解雇，或讓員工在家待業(yè)。當(dāng)時(shí)我考慮無論如何也不能讓員工失業(yè)。但訂單減半，甚至減了2/3，如果仍由原有人數(shù)來生產(chǎn)，怎么維持過去的高生產(chǎn)率？

我認(rèn)為在蕭條期必須仍然維持高生產(chǎn)率。過去花了不少功夫，好不容易提高的生產(chǎn)效率，若一下子破壞了，作業(yè)工序的效率將會迅速下降。作業(yè)效率一旦下降，訂單增加時(shí)再想要恢復(fù)原有的高生產(chǎn)率，談何容易！

這種情況下，應(yīng)該把多余的人從生產(chǎn)線上撤下來，讓他們集中學(xué)習(xí)或做些車間整理工作，為景氣恢復(fù)做準(zhǔn)備。同時(shí)，生產(chǎn)現(xiàn)場留下必須的、最小限度的人員，保持同最忙碌時(shí)一樣的緊張工作氣氛，才能維持過去經(jīng)過許多努力才提高上去的生產(chǎn)效率，這點(diǎn)很重要。

所以當(dāng)時(shí)我只把1/3的人員留在現(xiàn)場工作，2/3的人去做平時(shí)無暇做的車間維修及清掃等工作，或舉辦哲學(xué)培訓(xùn)班，學(xué)習(xí)做人做事的規(guī)范。調(diào)離生產(chǎn)現(xiàn)場的員工無論清掃還是維修工作都很認(rèn)真，因此車間變得干凈起來，工廠園子里筑起了花壇，大大美化了企業(yè)。

當(dāng)然2/3的人不在現(xiàn)場工作，企業(yè)又要維持下去，前提是前面講的需要企業(yè)積累充分的內(nèi)部留存，正因?yàn)槲覀兤髽I(yè)是高收益體質(zhì)，我們才做到了這一點(diǎn)。

蕭條對策五：構(gòu)建伙伴型人際關(guān)系

在困難的局面之下，企業(yè)的實(shí)力受到考驗(yàn)，同時(shí)受到考驗(yàn)的還有人際關(guān)系。

同甘共苦的人際關(guān)系是否已經(jīng)建立？上下一心的企業(yè)風(fēng)氣是否已經(jīng)形成？從這個(gè)意義上講，蕭條是調(diào)整和再建企業(yè)良好人際關(guān)系的絕好機(jī)會，應(yīng)趁此機(jī)會努力營造更優(yōu)良的企業(yè)風(fēng)氣。

我一貫強(qiáng)調(diào)：經(jīng)營中小企業(yè)最重要的事情，就是經(jīng)營者與員工的關(guān)系問題。經(jīng)營者要愛護(hù)員工，員工要體諒經(jīng)營者，互相幫助，互相扶持，形成共同經(jīng)營的伙伴關(guān)系，建立這種關(guān)系、形成這種企業(yè)風(fēng)氣的企業(yè)就是優(yōu)秀的企業(yè)。

為此，我一直跟大家談?wù)軐W(xué)，勸大家把這種想法與自己的員工分享，并通過經(jīng)常性地舉辦酒話會與員工交心。針對我這些話，有人會說：“我們公司人際關(guān)系不錯(cuò)?。　钡坏绞挆l期，光說好聽的話沒用，“要多干活，經(jīng)費(fèi)要再降，今年獎金要減少三成或發(fā)不出獎金，希望你們?nèi)棠?。”到時(shí)這些話不得不說。

蕭條是勞資關(guān)系的試金石。

自以為企業(yè)的勞資關(guān)系不錯(cuò)，但員工卻說：“公司提出如此過分的要求，我們接受不了?！?也許還趁此機(jī)會成立工會組織。蕭條期受外部組織的煽動，有的企業(yè)新建工會，不僅自己公司的員工，還有外部支援者一起來向經(jīng)營者進(jìn)行嚴(yán)厲交涉。本以為自己得到員工的信賴，企業(yè)員工與經(jīng)營者關(guān)系良好，但一到蕭條期才明白事情并非如此。

患難見人心。這時(shí)不要只是嘆息，而是考慮如何改善，如何吸取教訓(xùn)把今后的事情做好。作為經(jīng)營者此時(shí)應(yīng)該深刻反?。骸翱磥碜约旱慕?jīng)營有問題，員工從內(nèi)心并不信賴我，本想蕭條時(shí)大家能風(fēng)雨同舟，卻沒能做到。”今后怎樣才能與員工建立信賴關(guān)系？不但自己，而且要與員工一起認(rèn)真思考。

故事：京瓷工會的勇氣

再給大家詳細(xì)地說一說石油危機(jī)時(shí)，在京瓷工會發(fā)生的故事。

1970年代，隨著戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)的高速成長，員工工資也以每年20％～25％的比例大幅上升。但到了1975年，因?yàn)樵馐芰耸臀C(jī)的沖擊，京瓷的銷售額、利潤大幅下降。在這種狀況下，再維持很高的工資上升率，就必須提高產(chǎn)品的銷售價(jià)格，但這樣京瓷就會失去競爭力，拿不到訂單，陷入困境。于是我直率地對京瓷的工會講：“今年的加薪有困難了，暫時(shí)擱置吧?！?/p>

福井君是當(dāng)時(shí)的工會書記長。我耐心向他解釋：“這種時(shí)刻更要削減成本，增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力，如果蕭條期再大幅漲薪，增加成本，就會喪失價(jià)格競爭力，企業(yè)就不好經(jīng)營了，所以這次加薪只好暫緩考慮了。”工會全體干部討論得出結(jié)論，今年的加薪凍結(jié)，并向全體員工做出了說明。

當(dāng)時(shí)京瓷工會組織的上級部門是“前線同盟”，他們使用各種手段支援屬下的工會團(tuán)體，幫助他們與經(jīng)營方交涉，實(shí)現(xiàn)加薪。而京瓷工會宣布“今年凍結(jié)加薪”，“前線同盟”就著了慌，指責(zé)京瓷工會說：“你們的軟弱讓我們?yōu)殡y，這種時(shí)候就該向經(jīng)營者提出強(qiáng)硬要求，獲得加薪?！睂Υ?，我們的工會表示：“提出如此無理的要求，等于要搞垮公司，這樣的工會團(tuán)體，沒有繼續(xù)加盟的必要?！辈⒄桨l(fā)表聲明，退出“前線同盟”。下級工會從上級工會團(tuán)體中退出，這在當(dāng)時(shí)是一個(gè)特例！京瓷工會的退出轟動一時(shí)。

“一味討好經(jīng)營者就不是工人運(yùn)動，勞動者就是要在蕭條期強(qiáng)迫經(jīng)營者接受自己的條件，捍衛(wèi)自己的權(quán)利?！?就在那樣的時(shí)代風(fēng)潮中，京瓷工會站出來，堂堂正正地說：“不！我們的觀點(diǎn)不是這樣?！?而且毅然決然退出上級團(tuán)體。這件事情不僅證明了京瓷的勞資關(guān)系是良好的，是正確的，而且給予了作為經(jīng)營者的我以巨大的勇氣。

京瓷的員工一貫理解、支持公司，蕭條時(shí)期更表現(xiàn)出超出預(yù)期的獻(xiàn)身精神，就是說，京瓷內(nèi)部良好的人際關(guān)系不僅由此得到確認(rèn)，而且員工與經(jīng)營者之間的這種堅(jiān)強(qiáng)的紐帶，對事后京瓷的發(fā)展也發(fā)揮了巨大的作用。

京瓷運(yùn)用以上五項(xiàng)對策，在一次次經(jīng)濟(jì)蕭條過后，都獲得了重生，形成一個(gè)個(gè)的“節(jié)”，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。管理

（本文根據(jù)作者2008年在日本岐阜“盛和塾”的講話翻譯摘編而成。在此對譯者和本刊張栩女士對本文刊發(fā)所做貢獻(xiàn)表示感謝?。?/p>

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