家族企業(yè)人力資源管理研究綜述

潘 璐 徐永高

【摘 要】本文重點對國內(nèi)外與華人家族企業(yè)特別是中國家族企業(yè)人力資源管理直接相關(guān)的主要研究文獻進行了回顧,分析總結(jié)了其關(guān)于企業(yè)接班人和人力資源保留的研究成果,以期對中國家族企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)和制度安排有所借鑒、尤其是對企業(yè)接班人和核心人力資源保留方面。

【關(guān)鍵詞】文獻綜述 家族企業(yè) 人力資源

【中途分類號】C46【文獻標識碼】A 【文章編號】1673-8209(2009)11-0-03

目前,家族企業(yè)的企業(yè)管理研究主要集中在三個方面:生產(chǎn)管理、財務(wù)管理與戰(zhàn)略管理(蘇啟林、歐曉明,2002)[1]。對家族企業(yè)人力資源管理的研究極少,而且主要集中于接班人問題與人力資源保留等方面。

1 家族企業(yè)接班人問題研究

Beckhard and Dyer(1983)的調(diào)查分析表明:在美國僅有3/10的企業(yè)能幸存下來而傳到第二代;美國家族企業(yè)的平均壽命是24年,非常巧合的是,家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的平均任期也是24年,因而指出家族企業(yè)的企業(yè)主必須面對的主要問題之一是所有權(quán)的持續(xù)或改變(ownership continuity or change);并提出一個案例研究,一家已成立37年、年營業(yè)額40億元的食品制造公司,創(chuàng)業(yè)企業(yè)主想要找一個接班人,可能的人選一個是目前在該公司工作的兒子,另一個是公司不可或缺的技術(shù)專家、有很強創(chuàng)造力和領(lǐng)導能力的副總經(jīng)理。選誰才好?[2]

Boisot(1987)認為,傳統(tǒng)的華人社會的信息低規(guī)范度和高集中度加重了企業(yè)主與經(jīng)理人之間的信息不對稱[3]。Redding(1993)認為,對于海外華人企業(yè)來說,把權(quán)力移交給職業(yè)經(jīng)理人員,并把控制權(quán)與所有權(quán)分離,明顯地存在著很大的困難。這也是為什么華人家族企業(yè)總也逃脫不了家庭統(tǒng)治模式的一個重要原因[4]。周其仁(1994)認為,從效率的角度看,家族經(jīng)營和非家族經(jīng)營沒有區(qū)別,在選擇由兒子繼任還是職業(yè)經(jīng)理人繼任問題上,不存在哪個途徑最好的問題,多數(shù)創(chuàng)業(yè)者會在“親”(可靠)和“賢”(能干)這兩維之間,選擇最優(yōu)的帕雷托組合[5]。Fukuyama (1998)認為,華人家族企業(yè)通常活力旺盛,同時利潤也很可觀,可當他們想要使公司制度化,以達成永續(xù)經(jīng)營的目標,而不要依賴創(chuàng)業(yè)家族的財力和能力時,通常會碰到很大的困難。企業(yè)主多半不愿意為公司引進專業(yè)經(jīng)理人,因為這需要跨出家族聯(lián)系的圈子,而他們對外人的信任感太低了[6]。邢鐵(2000)認為,中國歷史上商家的家產(chǎn)繼承中,店屋、商業(yè)資本和字號等財產(chǎn)的繼承方式并不像田地和住宅那樣遺產(chǎn)均分,而是由幾個兒子中的一位繼承,從而保證商業(yè)經(jīng)營的延續(xù)[7]。李新春(2001)認為,中國的家族企業(yè)主追求的不是利潤最大化或企業(yè)規(guī)模的最大化,而是以企業(yè)發(fā)展的“安全”作為第一目標,這就不難理解為什么“子承父業(yè)”或由差序格局外推的“子承父業(yè)”模式是中國家族企業(yè)繼任的主流模式[8]。

德魯克(1995)認為,家族企業(yè)具有在第二代和第三代繼續(xù)保持家族所有和家族控制,第三代之后成為公眾公司的發(fā)展規(guī)律[9]。McCoaugh等人(1998)的研究發(fā)現(xiàn),由家族企業(yè)創(chuàng)始人后代控制的家族企業(yè)比創(chuàng)始人本人控制的家族企業(yè)更有效率,其原因在于創(chuàng)始人一般都將成功的管理經(jīng)驗傳授給了后代。Malone(1998)對美國木材業(yè)的58家家族企業(yè)的調(diào)查分析顯示,美國的家族企業(yè)無論規(guī)模大小,多數(shù)缺乏長遠的繼承規(guī)劃;同時,企業(yè)越是具有戰(zhàn)略規(guī)劃能力,企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力就越強,因為這樣的公司越是能意識到繼承規(guī)劃是戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ);而且家庭的和諧程度與繼承規(guī)劃的采用呈現(xiàn)正相關(guān)關(guān)系,原因是在和睦的家庭內(nèi)更容易討論繼承問題,也更容易為下一代的準備接班建立一套恰當?shù)臋C制;而在家庭成員不和的家族企業(yè)里這幾乎是不可能的;另外,家族中掌管企業(yè)的總經(jīng)理的年齡與繼承機制的實施并沒有相關(guān)關(guān)系[10]。

Lansberg(1999)認為,對父母來說,將他們的希望和夢想永續(xù)的最好方式,就是將他們一生所從事和建立的事業(yè)傳遞給他們的子孫,并代代相傳,這是人類的天性,并將繼任過程按照企業(yè)家庭的發(fā)展進程分為年輕企業(yè)家庭(Young Business Families)、中年和管理進入(Mid-Life and Managing Entry)、共同共事(Working Together)、放手和接收(Letting Go and Taking Charge)4個階段,并分析了每一個階段所呈現(xiàn)出的不同特點和可能出現(xiàn)的問題及其解決途徑3。

仲理峰等(2004)通過對18名家族企業(yè)高層管理者的關(guān)鍵行為事件訪談,建立了家族企業(yè)高層管理者勝任特征模型,包括威權(quán)導向、主動性、捕捉機遇、信息尋求、組織意識、指揮、仁慈關(guān)懷、自我控制、自信、自主學習、影響他人等11項[11]。

上述研究表明:人類有代際傳承的習慣,特別是受儒家思想影響甚深、家文化風氣濃厚的華人,更愿意把家族企業(yè)傳給家族后代;除非后者無法勝任家族企業(yè)經(jīng)營者的工作角色,才有可能引入外聘職業(yè)經(jīng)理人。

2 家族企業(yè)人力資源管理研究

尹枚(2002)認為:在信息化、全球化迅猛發(fā)展的今天,家族公司仍是海外華人企業(yè)的主要經(jīng)營形式。它之所以存在和發(fā)展,既有其深刻的文化根源,又有其經(jīng)濟學上的合理性,更在于其能夠隨時代發(fā)展而不斷衍變,把中華文化傳統(tǒng)和現(xiàn)代企業(yè)制度和管理方式有機結(jié)合[12]。

企業(yè)成長的重要因素是現(xiàn)有管理資源所能達到的企業(yè)擴張極限,吸納新管理能力的數(shù)量和速度限制著企業(yè)的發(fā)展(Penrose,1959[13])。缺乏管理資源是企業(yè)擴張的主要約束力量(Richardson,1964[14])。管理資源這種最重要的人力資本已經(jīng)成為我國相當多民營企業(yè)成長的瓶頸(儲小平,2002[15])。

Richard & David(2000)證明雇員進入企業(yè)受到多種因素的影響[16]。包括:(1)Mueller(1994)提出的獎懲的公平性[17],薪酬水平與工作的滿意度(Mobley, Hand & Meglino,1979)等;(2)個人的變量:受教育水平(Robert,John & Timothy,1994),個人價值取向(Hom and Griffeth,1995),對家族的責任感(Iverson,1992)等;(3)環(huán)境變量:再就業(yè)機會(Mueller,1994),工作搜索成本(Kormendi,1979)等。

Fung(1996)的研究表明,個人興趣、發(fā)揮所學知識的機會和初始工資是影響職業(yè)選擇最重要的因素[18]。Ding(1999)等人調(diào)查顯示,高額薪酬和優(yōu)越的工作條件對于中國的年輕人最具吸引力[19]。Bu & McKeen(2001)則發(fā)現(xiàn)職業(yè)選擇者對于物質(zhì)的和精神的獎勵都很敏感[20]。Irene 和Hang-yue(2001)證明工作保障、公司的規(guī)模和企業(yè)領(lǐng)導者的國籍等因素對學生的擇業(yè)影響存在差別[21]。

鄧宏圖和周立群(2001)的企業(yè)家流動模型說明,企業(yè)家追求的是在未來時間內(nèi)的福利最大化,而福利(收入、偏好的實現(xiàn)、聲譽)也就成了企業(yè)家流動的重要考慮因素[22]。鄧宏圖(2002)認為,企業(yè)家流動主要受到流動主體的經(jīng)濟目標和價值取向、體制環(huán)境和市場機制等因素的影響和制約[23]。

張建琦(2002)提出,雇主誠信和價值取向?qū)?jīng)理人的進入具有重要影響[24]。李新春(2003)指出,由于雇主的價值取向和制度的缺陷,家族企業(yè)在某種程度上的“隱私”經(jīng)營給企業(yè)從外部引入經(jīng)理人帶來風險[25]。張建琦,黃文鋒(2004)的實證研究表明,影響經(jīng)理人進入民營企業(yè)最重要的因素依次為職業(yè)發(fā)展的機會與空間,工資與福利水平,雇主對經(jīng)理人的誠信,收入與晉升的公平性,企業(yè)的規(guī)模與形象[26]。

鄭佰曛(1991)認為,業(yè)主在區(qū)分自己人與外人時,通常會采用三個指標,包括關(guān)系、能力及信任度。關(guān)系是指業(yè)主與下屬之間的情感性因素,家族成員的關(guān)系較為密切,陌生員工的關(guān)系較為疏遠;能力是指員工在執(zhí)行工作任務(wù)時,所須具備的知識、技能和勝任工作的程度;信任度是指業(yè)主與員工之間相互信任的程度。依據(jù)上述三個指標,業(yè)主將員工分為自己人和外人,區(qū)分過程如圖1所示。所以,家族企業(yè)主視為自己人的員工,除了家族成員以外,就是能力強、信任度高的家族外員工。家族企業(yè)主對自己人與外人給予區(qū)別對待,表現(xiàn)在決策的參與、對待的方式,對部屬的控制、利益的分配四個方面4。

鄭伯曛(1995)指出,華人家族企業(yè)主通常兼具家長、企業(yè)所有人及主要經(jīng)營者三種角色,他不但是企業(yè)的訊息中心、資源分配者,而且須負企業(yè)成敗之責任,因此,對企業(yè)經(jīng)營擁有舉足輕重的影響力。企業(yè)主根據(jù)關(guān)系親疏、忠誠高低及才能大小等三項歸類標準,將員工歸類為8種類別原型,分別稱之為:經(jīng)營核心(親/忠/才)、事業(yè)輔佐(親/忠/庸)、恃才傲物(親/逆/才)、不肖子弟(親/逆/庸)、事業(yè)伙伴(疏/忠/才)、耳目眼線(疏/忠/庸)、防范對象(疏/逆/才)及邊際人員(疏/逆/庸)。企業(yè)主持人與這八種類型員工之間的互動法則,即構(gòu)成華人家族企業(yè)組織行為運作基礎(chǔ)。這8種類型的員工在組織里面分別扮演不同的角色,與企業(yè)主的互動中形成較為穩(wěn)定的關(guān)系,但也會在一定條件下出現(xiàn)類別異位的情形[27]。

儲小平(2002)認為,家族企業(yè)成長瓶頸的實質(zhì)是信任資源的約束,并指出中國的企業(yè)主和經(jīng)理人都缺乏良好職業(yè)道德;因此,中國家族企業(yè)的企業(yè)主首先是將機密程度較低的生產(chǎn)技術(shù)部門和例行公事管理(辦公室)的經(jīng)理崗位對外人開放;對副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理的時序安排上,實際上出現(xiàn)兩個極端,小部分排在前面,多數(shù)排在最后面。這說明有值得信賴的就先安排這樣的崗位給他們,要不就到最后才考慮把這樣的崗位安排給值得信賴的外人;營銷、財務(wù)、人事、采購的崗位機密程度高,一般是到最后才安排給值得信賴的外人[28]。

綜上所述,華人家族企業(yè)的人力資源管理是典型的以家族企業(yè)的企業(yè)主為核心的圈層結(jié)構(gòu),企業(yè)主根據(jù)關(guān)系遠近、能力強弱、信任度高低或忠誠度大小,按照崗位的重要性和機密性程度進行“人治”色彩濃厚的管理。

參考文獻

[1] 蘇啟林,歐曉明.西方家族企業(yè)理論研究現(xiàn)狀[J].外國經(jīng)濟與管理,2002,(12):6-12.

[2] Beckhard, Richard W. and W. Gibb Dyer, Jr. (1983), SMR Forum: Managing Change in the Family Firm-Issues and Strategies[J].Salon Management Review, (Spring), p.59-65.

[3] Max Boisot,(1987),Industrial Feudalism and Enterprise Reform-Could the Chinese Use Some More Burcaucracy? [A], in Warner,Malcolm(ed.):Management Reforms in China[C],Frances Pinter, London.

[4] 雷丁.海外華人企業(yè)家的管理思想——文化背景與風格[M].上海:上海三聯(lián)書店,1993.

[5] 周其仁.農(nóng)村變革與中國發(fā)展(上卷)[M].香港:牛津大學出版社,1994.

[6] 弗蘭西斯·福山.信任:社會美德與創(chuàng)造經(jīng)濟繁榮[M].?？?海南出版社,2001.

[7] 邢鐵.家產(chǎn)繼承史論[M].昆明:云南大學出版社,2000.

[8] 李新春,蘇曉華.總經(jīng)理繼任:西方的理論和我國的實踐[J].管理世界,2001,(4).

[9] 彼得·德魯克.大變革時代的管理[M].上海:上海譯文出版社,1999.

[10]Fred Neubauer and Alden G. Lank(1998), The Family business Its Governance for Sustainability[M], Macmillan Press LTD, London, p.135-136.

[11]仲理峰,時勘.家族企業(yè)高層管理者勝任特征模型[J].心理學報,2004,36(1):110～115.

[12]尹枚.海外華人家族企業(yè)的探討[J].廣西社會科學,2002,(2):110-112.

[13]Penrose, Edith T(1959), The Theory of the Growth of the Firm[M], Basil Blackwell Publisher, Oxford.

[14]Richardson, G. (1964), The Limit to a Firms Rate of Growth[N], Oxford Economic Papers.

[15][75]儲小平.職業(yè)經(jīng)理與家族企業(yè)的成長[J].管理世界,2002(4).

[16]Richard R. Cline and David A. Mott(2000),Job Matching in Pharmacy Labor Markets: A Study in Four States[J]. Pharmaceutical Research 17(12).

[17]M. Ronald Buckley, Donald B. Fedor and David S. Marvin(1994), Ethical Considerations in the Recruiting Process: a Preliminary Investigation and Identification of Research Opportunities[J], Human Resource Management Review, V4, No. 1, p.35-50.

[18]Fung, C K(1996), Job Choice and Job Mobility for Chinese Young Professionals[J], Hong Kong Manager, Nov-Dec, p.20-25.

[19]Ding, X(1999), Twenty Years through the Eyes of Chinese Youth: A Survey[J], China Today, May.

[20]Bu, N, Mckeen, C .A.(2001), Work Goal among Male and Female Business Student in Canada and China: the Effect of Culture and Gender[J], International Journal of Human Resource Management, V12, p.166-183.

[21]Irene, Hang-yue(2001), Gender Differences in Job Attribute Preferences and Job Choice of University Student in China[J], The Journal of Applied Business Research, V18, No. 2.

[22]鄧宏圖、周立群.經(jīng)理人市場:供求與交易關(guān)系研究[J].江蘇社會科學,2001,(4).

[23]鄧宏圖.企業(yè)家流動的博弈模型:經(jīng)濟含義和企業(yè)家能力配置[J].經(jīng)濟科學,2002,(3).

[24]張建琦.經(jīng)理人“背叛”的機理與雇主的對策取向[J].管理世界,2002,(5).

[25]李新春.經(jīng)理人市場的失靈與家族企業(yè)治理[J].管理世界,2003,(4).

[26]張建琦,黃文鋒. 職業(yè)經(jīng)理人進入民營企業(yè)影響因素的實證研究——對經(jīng)理人進入意愿的分析檢驗[J].中國民營企業(yè).2004(6):30-38.

[27]鄭伯塤.差序格局與華人組織行為[A].本土心理學研究(臺灣)[C].1995.

[28]儲小平.職業(yè)經(jīng)理與家族企業(yè)的成長[J].管理世界,2002(4).

[28]徐永高.中國家族企業(yè)人力資源管理研究[M].福建:廈門大學,2005.

注釋

1 潘璐(1973~),碩士,經(jīng)濟師,

2 徐永高(1973~),博士,副教授,中華人民共和國交通運輸部,100073

3 1.處于年輕企業(yè)家庭期的父母,其中一方或雙方在為建立或鞏固這個公司而努力奮斗,他們的創(chuàng)業(yè)壓力非常大,對繼任問題可能不會很關(guān)心。但是事實上,這個階段對下一代的影響很大,直接關(guān)系到他們將來是否愿意成為繼任者和是否能成為一個理想的繼任者。

2.在中年和管理進入期,下一代已經(jīng)漸漸長大,他們有了足夠的書本知識而且渴望去證實自己的能力。此時的父母卻可能沉浸在中年期的困惑中,而影響企業(yè)創(chuàng)立者對自己孩子的客觀評價和對選擇進入企業(yè)的孩子的指導。如果任其發(fā)展,企業(yè)的繼任問題會變得一團糟。這個階段最好的解決方法是:讓有潛力的繼任者到家族企業(yè)以外的公司工作幾年,一方面有助于得到對潛在繼任者成就的準確反饋,將無領(lǐng)導潛力的家庭成員排除在企業(yè)之外,盡可能減少任人唯親帶來的風險;另一方面可以給企業(yè)帶回新的技術(shù)知識和管理經(jīng)驗,避免家族企業(yè)因陷入復雜的關(guān)系網(wǎng),而喪失對企業(yè)領(lǐng)域里重要技術(shù)和管理發(fā)展的洞察力。

3.進入共同共事期的父母已經(jīng)走出中年危機而趨于平靜,開始確實有效地給他們的下一代以指導和為領(lǐng)導權(quán)的交接做準備。而年輕的一代也開始認真思考人生,選擇自己的職業(yè)生涯。這個階段是權(quán)杖交接的關(guān)鍵時期,家族企業(yè)各個子系統(tǒng)之間的矛盾可能因為其追求和價值觀的不同而激化。主要問題是:首先,企業(yè)創(chuàng)始人必須要在管理結(jié)構(gòu)上作出選擇。是將管理權(quán)交給一個兒子(女兒)呢,還是在兄弟姐妹中平分管理權(quán)?其次,必須處理好企業(yè)中在職者和繼任者的關(guān)系,除了相互之間多了解和保持經(jīng)常性的溝通之外,未來繼任者應(yīng)注意在身邊聚集一個和諧的私人咨詢網(wǎng)絡(luò),而更重要的是要始終把注意力集中在最后權(quán)杖交接階段。

4.放手和接收期是對企業(yè)創(chuàng)始人的最后考驗,但可能也是最困難的一步。詳參Ivan Lansberg, Succeeding Generations,Realizing the Dreams of Families in Business Boston,Harvard Business School Press, 1999.

4 就決策的參與而言,自己人參與決策的可能性較高,也較具有上行的影響力。就對待部屬的方式而言,對待自己人較為寬大、體諒及人際取向,而對外人的方式是較為嚴格、苛求及工作取向。在指定工作時,自己人有時可以討價還價,可獲得較為興趣及希望獲得的工作任務(wù),同時也能夠獲得較大的授權(quán);而外人,則除了接受工作任務(wù)以外,比較沒有討論的余地。以業(yè)主對待部屬的態(tài)度來看,對自己人較為友善,比較能夠接近,同時也較常表現(xiàn)出噓寒問暖的行為。當部屬違規(guī)時,對外人的態(tài)度則較為疏遠、冷淡,有一種望之儼然的感覺。除此之外,當部屬違規(guī)時,對外人是依公事公辦的原則,依法處置,但對自己人則較為可從寬處理,甚至大事化小,小事化了。就對部屬的控制而言,對外人的控制較為嚴密,但對自己人的控制較少,而且通常是運用自己人來達到嚴密控制外人的目的。進一步來說,業(yè)主在管理企業(yè)時,往往要設(shè)立稽核部門來控制企業(yè)的財務(wù)和檢查各部門的表現(xiàn),有時甚至還要執(zhí)行緝私或考核員工操守的工作,此類部門的成員大多是由自己人來擔任的。另外,業(yè)主也可通過非正式的組織結(jié)構(gòu),利用在各部門設(shè)置眼線的方式來廣泛收集各部門營運狀況及骨干表現(xiàn)的資料,這些眼線也是由業(yè)主認為是心腹或自己人組成的,外人是不太可能有機會擔任上述職位的。就利益的分配而言,自己人獲得利益的機會較多,包括調(diào)薪、升遷或其它福利的獲得。除此之外,得到利益的數(shù)額也較大。例如調(diào)薪的幅度較大,升遷較快,年終獎金也較多;反之,外人獲得利益的機會較少,幅度也較小。鄭佰曛.家族主義與領(lǐng)導行為.參見楊中芳,高尚仁.中國人·中國心[M],臺北:遠流出版事業(yè)股份有限公司.1991.