淺談遠(yuǎn)東集團(tuán)生產(chǎn)管理的提升

摘 要：遠(yuǎn)東集團(tuán)作為一個(gè)大規(guī)模電線電纜生產(chǎn)企業(yè)，伴隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，其生產(chǎn)管理模式也從傳統(tǒng)生產(chǎn)管理模式向現(xiàn)代生產(chǎn)管理模式進(jìn)行轉(zhuǎn)變。而且事實(shí)證明，遠(yuǎn)東的生產(chǎn)管理體系轉(zhuǎn)變得非常成功，而且走在了眾多企業(yè)的前列。遠(yuǎn)東生產(chǎn)管理的提升過程就是一個(gè)從傳統(tǒng)生產(chǎn)管理模式向現(xiàn)代生產(chǎn)管理模式轉(zhuǎn)變的過程。

關(guān)鍵詞：遠(yuǎn)東集團(tuán)；生產(chǎn)管理；提升

中圖分類號(hào):F276.4 文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A 文章編號(hào):1673-291X（2008）15-0147-02

遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司創(chuàng)建于1990年，是以電線電纜、醫(yī)藥、房地產(chǎn)、投資為核心業(yè)務(wù)的大型民營股份制企業(yè)集團(tuán)。目前員工5 600余名，資產(chǎn)51億元，年銷售收入超百億元。先后經(jīng)過了四次改制，逐漸發(fā)展成為現(xiàn)在的遠(yuǎn)東控股集團(tuán)

從最初的自辦企業(yè)性質(zhì)到現(xiàn)在的民營企業(yè)性質(zhì)，在遠(yuǎn)東的發(fā)展歷史上，先后跨越了近二十個(gè)年頭，經(jīng)歷了四次改制，生產(chǎn)管理體系也必然經(jīng)過了巨大的變化。無論是為了企業(yè)的發(fā)展還是順應(yīng)歷史的潮流，遠(yuǎn)東的生產(chǎn)管理體系經(jīng)歷了從傳統(tǒng)生產(chǎn)管理模式向現(xiàn)代生產(chǎn)管理模式的轉(zhuǎn)變。

一、生產(chǎn)管理制度的提升

遠(yuǎn)東集團(tuán)目前以電纜為主業(yè)的生產(chǎn)廠已經(jīng)有13個(gè)（包括復(fù)合材料廠、復(fù)合鋁廠），總?cè)藬?shù)超過5 000，人員素質(zhì)參差不齊。雖然遠(yuǎn)東有與同行相比更為誘人的薪金和福利待遇，但要管理好這么一個(gè)生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)，不是一件容易的事。經(jīng)過多年的摸索和總結(jié)，遠(yuǎn)東在生產(chǎn)管理方面經(jīng)驗(yàn)已相當(dāng)豐富，并已將這些經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為一套相對(duì)合理、完善的規(guī)章制度和生產(chǎn)程序。這是遠(yuǎn)東生產(chǎn)管理制度提升的一個(gè)方面：生產(chǎn)管理的制度化、程序化和標(biāo)準(zhǔn)化。這一套生產(chǎn)管理制度中包括：

1.完善各機(jī)臺(tái)班產(chǎn)定額

遠(yuǎn)東實(shí)行的是定額計(jì)酬的薪酬管理制度，針對(duì)這一制度，生產(chǎn)部對(duì)各機(jī)臺(tái)的生產(chǎn)能力進(jìn)行了測(cè)量，并綜合考慮各種因素為各機(jī)臺(tái)制定了明確的班產(chǎn)定額表。這一制度既使員工的獎(jiǎng)金有了一個(gè)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，又充分調(diào)動(dòng)了廣大員工的生產(chǎn)積極性，大大提高了各機(jī)臺(tái)的生產(chǎn)能力。

2.制定產(chǎn)品生產(chǎn)流程圖

這是遠(yuǎn)東電纜生產(chǎn)管理體系中的一個(gè)亮點(diǎn)。電纜產(chǎn)品和其他產(chǎn)品不同，它不僅型號(hào)規(guī)格多，而且客戶的要貨數(shù)量也不同，從幾米到幾公里甚至幾十公里不等。為了減少機(jī)臺(tái)換規(guī)格、提高機(jī)臺(tái)利用率、減少車間與車間之間的流轉(zhuǎn)以及發(fā)生各車間計(jì)劃數(shù)量與質(zhì)量的不均衡性，生產(chǎn)部特根據(jù)各車間的生產(chǎn)設(shè)備以及產(chǎn)能情況，將不同類別、相同類別不同型號(hào)規(guī)格的產(chǎn)品安排在不同的生產(chǎn)廠。

3.完善計(jì)劃管理與考核細(xì)則

為了提高交貨進(jìn)度，確保交貨期，避免訂單流失，遠(yuǎn)東集團(tuán)制定了計(jì)劃管理與考核細(xì)則，詳細(xì)規(guī)定了計(jì)劃的編制過程、計(jì)劃的下發(fā)流程、計(jì)劃的過程管理、生產(chǎn)廠計(jì)劃管理工作要求、計(jì)劃延期管理等內(nèi)容，規(guī)范了生產(chǎn)計(jì)劃工作。通過考核的手段促進(jìn)生產(chǎn)計(jì)劃按時(shí)地、保質(zhì)保量地完成。

此外，生產(chǎn)管理制度中還包括《關(guān)于ERP信息反饋制度》、《關(guān)于電纜長度誤差的有關(guān)規(guī)定》、《工藝盤具管理制度》、《關(guān)于成品用盤的相關(guān)規(guī)定》、《關(guān)于PVC再生料的相關(guān)規(guī)定》、《入庫電纜退生產(chǎn)廠規(guī)定》、《交聯(lián)內(nèi)芯庫管理制度》、《工序能力驗(yàn)證管理制度》等，內(nèi)容非常廣泛，幾乎包括了生產(chǎn)管理中所涉及的所有內(nèi)容。

二、信息化管理的提升

在“以信息化帶動(dòng)工業(yè)化”的國家大政方針指引下，遠(yuǎn)東電纜廠在ERP信息化建設(shè)中鍥而不舍，一步一個(gè)腳印，結(jié)合自身實(shí)際，走出了一條特色化的信息化之路。如同公司建立至今經(jīng)歷了四次改制一樣，公司的信息化管理也經(jīng)歷了幾個(gè)階段的發(fā)展。

公司2002年開始全面系統(tǒng)實(shí)施信息化，從改造1996、1997年就已實(shí)施的初步信息化系統(tǒng)入手，扎實(shí)推進(jìn)信息化工程。

一年多后，構(gòu)架于C/S結(jié)構(gòu)的客戶關(guān)系管理CRM系統(tǒng)、人力資源管理HR系統(tǒng)、物流系統(tǒng)先后步入正軌。

2004年3月，原來的C/S結(jié)構(gòu)全部改造B/S結(jié)構(gòu)系統(tǒng)。為以后的遠(yuǎn)程操作、異地?cái)?shù)據(jù)交換等新的需求管理做打算。

2004年4月， B/S版的OA系統(tǒng)開始運(yùn)行，在與老系統(tǒng)并行三個(gè)月后，B/S版物流結(jié)算系統(tǒng)、稽核結(jié)算處也正式啟用新系統(tǒng)，標(biāo)志著新系統(tǒng)初步實(shí)施成功。在全廠上下的努力下，物流、銷售、行政都一步步納入了ERP系統(tǒng)之中并步入正軌。 2006年9月，在全體遠(yuǎn)東的共同努力下，遠(yuǎn)東電纜廠ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)實(shí)施動(dòng)員及培訓(xùn)大會(huì)召開，標(biāo)志著遠(yuǎn)東電纜廠ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)正式啟動(dòng)。ERP系統(tǒng)從引進(jìn)開始就一直在不斷的改進(jìn)中，目前此系統(tǒng)不僅包含了生產(chǎn)模塊、銷售模塊，還包括采購等模塊。相信隨著生產(chǎn)管理的不斷改進(jìn)，遠(yuǎn)東集團(tuán)的ERP系統(tǒng)將越來越完善，也必將給遠(yuǎn)東的生產(chǎn)管理的進(jìn)一步提升提供良好的信息化平臺(tái)。

三、生產(chǎn)準(zhǔn)備管理的提升

隨著遠(yuǎn)東的發(fā)展，業(yè)務(wù)做的越來越大，以前的車間和設(shè)備遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足生產(chǎn)的需要。在向其他領(lǐng)域投資的同時(shí)，更對(duì)電纜主業(yè)加大了投入。近幾年不僅引進(jìn)了很多新設(shè)備（多臺(tái)進(jìn)口交聯(lián)機(jī)），而且新建了很多廠房，包括新遠(yuǎn)東交聯(lián)一廠、新遠(yuǎn)東低壓電纜廠、復(fù)合鋁廠、復(fù)合絞線廠的投產(chǎn)，而且仍有幾個(gè)新廠正在設(shè)備調(diào)試過程中，如新遠(yuǎn)東交聯(lián)二廠、新遠(yuǎn)東橡纜廠等。這些都為遠(yuǎn)東的飛速發(fā)展提供了生產(chǎn)準(zhǔn)備，這樣才能做到只要經(jīng)理將訂單拿回來，員工就能保證完全滿足客戶的要求（包括產(chǎn)品的質(zhì)量以及交貨期）。

同時(shí)在原材料的采購管理、外協(xié)件的引進(jìn)管理、技術(shù)力量以及人力資源管理等方面也都取得了較大的提升，這些都是遠(yuǎn)東生產(chǎn)管理提升的保證。

四、生產(chǎn)計(jì)劃管理的提升

遠(yuǎn)東的生產(chǎn)計(jì)劃按“以銷定產(chǎn)”和“適量持庫”的原則編制；其分為年度、月度和臨時(shí)生產(chǎn)計(jì)劃。年度生產(chǎn)計(jì)劃依據(jù)市場(chǎng)部的年度銷售計(jì)劃由生產(chǎn)管理部進(jìn)行編制并分解至各生產(chǎn)廠。月度生產(chǎn)計(jì)劃由生產(chǎn)管理部根據(jù)年度生產(chǎn)計(jì)劃、產(chǎn)品調(diào)配部的月庫存計(jì)劃和臨時(shí)生產(chǎn)計(jì)劃的需要量而進(jìn)行編制與分解。臨時(shí)生產(chǎn)計(jì)劃則是遠(yuǎn)東創(chuàng)收的重點(diǎn)。

生產(chǎn)計(jì)劃管理的提升主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.計(jì)劃的宏觀調(diào)度與微觀管理相結(jié)合

遠(yuǎn)東廠生產(chǎn)計(jì)劃分為廠級(jí)和車間兩級(jí)計(jì)劃，實(shí)行按產(chǎn)品按車間相結(jié)合的分工方法，對(duì)臨時(shí)計(jì)劃的管理采用的是生產(chǎn)部宏觀調(diào)度與各生產(chǎn)廠計(jì)劃員微觀管理相結(jié)合的方式。

2.加強(qiáng)瓶頸工序的控制

不同電纜因?yàn)槠渲圃旃ば虿灰粯?，而各工序的生產(chǎn)效率又有區(qū)別，因此理論上講，每類電纜中都存在某一工序相對(duì)于其他工序來說生產(chǎn)效率偏低，此工序就是瓶頸工序。在不同的生產(chǎn)時(shí)期、不同的生產(chǎn)規(guī)模中，瓶頸工序并不一定都會(huì)顯示出來。但總的來說，瓶頸工序都是提高生產(chǎn)能力的隱患，尤其是生產(chǎn)任務(wù)忙時(shí)，瓶頸工序是縮短產(chǎn)品交貨期的嚴(yán)重障礙。作為一個(gè)大型電纜生產(chǎn)企業(yè)，遠(yuǎn)東同樣也存在以上問題，經(jīng)過長期的經(jīng)驗(yàn)積累，遠(yuǎn)東人總結(jié)出了一套行之有效的方法。

要解決瓶頸工序問題，既要做好預(yù)防工作，又要做好補(bǔ)救措施。就預(yù)防來講：首先，以瓶頸工序的產(chǎn)能進(jìn)行排產(chǎn)，不至于盲目簽交貨期，避免出現(xiàn)交貨期混亂現(xiàn)象；其次通過增加設(shè)備、合理安排來緩解瓶頸工序帶來的交貨壓力；再次，通過培訓(xùn)和技術(shù)改進(jìn)，不斷提高瓶頸工序的產(chǎn)能。預(yù)防措施做好了，瓶頸工序的壓力就小了，就不容易出現(xiàn)。如果因?yàn)楫a(chǎn)量暴增，導(dǎo)致瓶頸工序影響交貨期了，也必須做好補(bǔ)救措施，就是及時(shí)與經(jīng)理或客戶協(xié)調(diào)，先保緊急交貨產(chǎn)品。

3.合理解決插單問題

無論淡季還是旺季，插單問題始終是計(jì)劃安排過程中一項(xiàng)非常難解決的問題，旺季時(shí)尤為突出。因?yàn)橥荆娎|的交貨期往往比較長，這種交貨期很多時(shí)候確實(shí)很難滿足客戶的交貨要求，為了減少訂單的流失，必須為客戶提供插單的可能。而在遠(yuǎn)東，有著一套非常嚴(yán)格的計(jì)劃管理與考核制度，對(duì)計(jì)劃的延期考核非常嚴(yán)重，所有計(jì)劃員都嚴(yán)格按照交貨期進(jìn)行排產(chǎn)。為了解決插單對(duì)其他計(jì)劃交貨期產(chǎn)生的影響，遠(yuǎn)東采用了這樣一個(gè)辦法：用提前計(jì)劃推延遲計(jì)劃。生產(chǎn)部調(diào)度員通過協(xié)調(diào)，了解客戶的真正交貨期，合理安排，將交貨期晚的計(jì)劃的交貨期適當(dāng)后推而將其他緊急客戶的計(jì)劃提前生產(chǎn)，以此來解決插單問題?？偟膩碚f，這基本上解決了插單問題。

五、生產(chǎn)控制管理的提升

遠(yuǎn)東集團(tuán)生產(chǎn)控制實(shí)行事前控制、事中控制和事后控制相結(jié)合的模式。對(duì)于電纜生產(chǎn)來說，所謂事前控制就是按照國標(biāo)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)建立健全各種公司內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)和制度；所謂事中控制就是在生產(chǎn)過程中嚴(yán)格按照這些標(biāo)準(zhǔn)和制度進(jìn)行控制；所謂事后控制就是對(duì)成品電纜進(jìn)行檢測(cè)，必須符合相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定才能入庫或發(fā)車。所有控制不僅要控制好產(chǎn)品的生產(chǎn)周期、質(zhì)量，還要控制好產(chǎn)品的成本，在保質(zhì)保量完成任務(wù)的前提下，要將成本控制在最低。這是遠(yuǎn)東生產(chǎn)管理控制的前提。

1.做好事前控制

就拿有技術(shù)協(xié)議的非常規(guī)電纜來說，要做好事前控制必須做好以下幾件事：（1）明確技術(shù)協(xié)議內(nèi)容的正確性和可行性；（2）根據(jù)技術(shù)協(xié)議和相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)編制臨時(shí)工藝和定額；（3）根據(jù)臨時(shí)工藝引進(jìn)原材料（著重抓非常備庫存材料）；（4）將工藝文件下發(fā)到各機(jī)臺(tái)，以便操作工能按文件生產(chǎn)。事前控制是否到位將影響產(chǎn)品能否順利生產(chǎn)。

2.做好事中控制

在生產(chǎn)過程中要做好事中控制。（1）加強(qiáng)質(zhì)檢部門的巡檢，杜絕機(jī)臺(tái)操作工違規(guī)操作，將質(zhì)量問題扼殺在萌芽狀態(tài)；（2）發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題必須馬上制止，并及時(shí)處理，不能處理的必須上報(bào)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行判斷。做好事前、事中控制，產(chǎn)品基本上已經(jīng)生產(chǎn)出來了，但能否最終入庫還要抓好事后控制這一環(huán)，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行最終檢驗(yàn)，合格入庫。當(dāng)然在事中控制和事后控制這兩個(gè)環(huán)節(jié)中還要不斷地進(jìn)行調(diào)整，其最終目的都是為了生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品。

總之，隨著遠(yuǎn)東集團(tuán)的發(fā)展、生產(chǎn)規(guī)模的壯大，遠(yuǎn)東集團(tuán)必將在現(xiàn)有生產(chǎn)管理模式的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造出一套更適合遠(yuǎn)東的生產(chǎn)管理模式。遠(yuǎn)東生產(chǎn)管理模式的提升過程，不僅可以為遠(yuǎn)東集團(tuán)的發(fā)展壯大提供可靠保證，而且為中國絕大部分仍采用傳統(tǒng)生產(chǎn)管理體系的制造型企業(yè)提供了很好的參考依據(jù)，中國的制造業(yè)騰飛將從遠(yuǎn)東開始。

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[責(zé)任編輯 安世友]