華潤集團(tuán)管控之路

選編自《今日傳化》

在某次年終會議上，華潤的總部相關(guān)部門專門匯報了針對分屬不同行業(yè)、不同管理方法的各個子集團(tuán)以及二三級公司的管理分析，難以突破的瓶頸被歸結(jié)為總部的人普遍反應(yīng)對子公司難管難理解，子公司反應(yīng)不知道怎么配合總部的管理。

這次會后，華潤高層意識到必須要打造一個管理平臺把不同公司的基礎(chǔ)管理統(tǒng)一起來。于是，咨詢公司在華潤實(shí)施了一個龐大的咨詢項(xiàng)目，以幫助華潤決定打造一個克服不同行業(yè)特性和發(fā)展階段差異的管理平臺。在華潤的設(shè)想中，這個平臺不僅是適用于目前的華潤所有涉足的產(chǎn)業(yè)，更要有前瞻性，華潤高層對于管理平臺的搭建寄予厚望，并確立了如下原則：必須克服華潤大而不強(qiáng)的弱點(diǎn)，劃小核算單位，把所有的利潤中心都擱在陽光下，讓總部心里有數(shù)，這樣就能夠不斷從中發(fā)現(xiàn)亮點(diǎn)和問題點(diǎn)產(chǎn)業(yè)。

在華潤逐漸演變?yōu)槎嘣l(fā)展的綜合性企業(yè)集團(tuán)的過程中，企業(yè)數(shù)目迅速增多、業(yè)務(wù)龐雜、交叉經(jīng)營嚴(yán)重，整個組織被分為集團(tuán)、二級公司、三級公司等，機(jī)構(gòu)層次重重疊疊。例如很多子公司都經(jīng)營房地產(chǎn)和酒店業(yè)務(wù)；相同加工企業(yè)不斷在各個子公司重復(fù)出現(xiàn)；上游下游的產(chǎn)品分屬不同子公司經(jīng)營等等。國企沒有改革之前，每一級的公司都與相應(yīng)的行政級別相對應(yīng)，也與待遇掛鉤，非常僵化。

華潤的發(fā)展方向是什么，是單一還是多元，是有限多元還是盲目多元，華潤內(nèi)部開始面臨激烈爭論。一種聲音認(rèn)為：綜合性企業(yè)成功的很少，資本市場不認(rèn)同，難以管理，不易使每個業(yè)務(wù)做大、做精，華潤應(yīng)該走業(yè)務(wù)單一的企業(yè)之路，僅做1～2個主營業(yè)務(wù)；另一種聲音認(rèn)為綜合性企業(yè)可以分散經(jīng)營風(fēng)險，便于業(yè)務(wù)協(xié)同，有利于做大規(guī)模，華潤應(yīng)該走GE模式，定位于綜合性企業(yè)。而長期困擾華潤集團(tuán)多年的關(guān)鍵問題就是“多元化經(jīng)營，還是專業(yè)化經(jīng)營”。

一個大型的企業(yè)集團(tuán)多元化產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張中遇到困境根源不是選擇何種產(chǎn)業(yè)的問題，而是沒有形成一套擴(kuò)張的制度，沒有內(nèi)在的集團(tuán)化的集團(tuán)管控模式，以至于集團(tuán)的業(yè)務(wù)組合不可能形成戰(zhàn)略協(xié)同。因?yàn)榧瘓F(tuán)化過程中跨行業(yè)、跨地域、跨管理模式發(fā)展，導(dǎo)致一個集團(tuán)的組織能力缺位與資源被攤薄。集團(tuán)公司管理模式的提出是為了更好的適應(yīng)集團(tuán)型、多元化企業(yè)的管理需求。

大量的研究認(rèn)為多元化策略是發(fā)展中國家的一種成功選擇，多元化集團(tuán)具備諸多優(yōu)勢專一化企業(yè)影響力較小。而在發(fā)展中地區(qū)，速度是占有更多稀缺資源的關(guān)鍵，高速發(fā)展意味著機(jī)遇放大。我們管控高速成長的手段是什么?在多元化和高速成長的集團(tuán)化發(fā)展道路上，需要的是什么樣的集團(tuán)公司管理體系呢？

針對華潤多元化的問題，1999年華潤創(chuàng)造性地提出了一套以強(qiáng)化管理為基本出發(fā)點(diǎn)的6S集團(tuán)公司管理體系：包括利潤中心編碼制度、報表管理制度、預(yù)算管理制度、業(yè)務(wù)評價體系、審計(jì)體系、經(jīng)理人考核體系等六個部分。

6S本質(zhì)上是一套財務(wù)管理體系，使財務(wù)管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財務(wù)漏洞。通過6S預(yù)算考核和財務(wù)管理報告，集團(tuán)決策層能夠及時、準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對每個一級利潤中心實(shí)際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。根據(jù)管理報告制度和預(yù)算控制制度，各下級單位只有投資建議權(quán)，投資決策權(quán)掌握在集團(tuán)手中。實(shí)際上從華潤集團(tuán)層面上來考慮的話，利潤中心的最重要目標(biāo)，就是為華潤集團(tuán)貢獻(xiàn)利潤，貢獻(xiàn)現(xiàn)金流。

2000年1月6S體系正式實(shí)施之后，有力地支持了集團(tuán)清理、合并過多子公司的工作，防止了龐雜無序的擴(kuò)張。編碼實(shí)施后，利潤點(diǎn)得以被清晰識別，集團(tuán)層面可以清晰地看出一級利潤中心下面有多少業(yè)務(wù)單元。有些業(yè)務(wù)單元具有上下游產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系或業(yè)務(wù)相同的，后來就被逐步合并，例如華潤水泥；有些業(yè)務(wù)單元有市場前景、經(jīng)營基礎(chǔ)好，就逐漸從三級、四級公司中提升到集團(tuán)層面，進(jìn)入一級利潤中心序列重點(diǎn)發(fā)展，例如華潤電力、華潤酒精、華潤超市。華潤的業(yè)務(wù)進(jìn)一步清晰，管理層次得以扁平化，迅速改變了原來的以貿(mào)易型公司為主的業(yè)務(wù)架構(gòu)和管理架構(gòu)，逐漸演變?yōu)楝F(xiàn)在的由25個一級利潤中心、108個利潤點(diǎn)組成的、主營業(yè)務(wù)相對突出的實(shí)業(yè)型控股集團(tuán)的管理架構(gòu)。

6S同時解決了多元化控股公司管理架構(gòu)下業(yè)務(wù)如何實(shí)現(xiàn)專業(yè)化發(fā)展的問題。通過6S管理體系，理順了華潤的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，在清晰業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上促進(jìn)了各項(xiàng)業(yè)務(wù)的專業(yè)化發(fā)展。

華潤集團(tuán)6S管理體系涵蓋戰(zhàn)略管理的基本思想，既是一個行業(yè)分類組合體系，也是一個全面預(yù)算管理體系，是一個綜合信息管理體系，也是一個業(yè)務(wù)監(jiān)測體系，還是一個評價與考核體系。它建立在戰(zhàn)略管理理論的基礎(chǔ)之上，以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元為出發(fā)點(diǎn)，以全面預(yù)算為切入點(diǎn)，以管理信息為關(guān)注點(diǎn)，以內(nèi)部審計(jì)為支持點(diǎn)，以評價考核為落腳點(diǎn)。

但是當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定的規(guī)模時，其運(yùn)營成本和內(nèi)部管理往往會成為制約企業(yè)發(fā)展的路徑之一，很多企業(yè)不是死于外部的原因，而是內(nèi)部因素。建立企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略協(xié)同體系是解決這個問題的關(guān)鍵所在。

任何集團(tuán)化的戰(zhàn)略協(xié)同，都涉及兩個層面，一是管控層面，一是整合層面。 華潤以6S利潤中心管控體系為基礎(chǔ)管理格局，管控了集團(tuán)的財權(quán)，對與集團(tuán)的擴(kuò)張發(fā)揮了控制和穩(wěn)定的作用。它明顯的弱點(diǎn)在于并沒有在多元化的過程中形成戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)，而這正是集團(tuán)化核心所在。6S從財務(wù)的角度梳理和控制了多元化的產(chǎn)業(yè)，但是這些產(chǎn)業(yè)之間的戰(zhàn)略管理關(guān)系需要進(jìn)一步明確。

華潤在2000年后在內(nèi)地大舉擴(kuò)張面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)是如何加強(qiáng)并購企業(yè)與原來企業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)同性，包括集團(tuán)與利潤中心的戰(zhàn)略職能定位，如何向已購并企業(yè)注入新的管理資源，如何整合被并購企業(yè)與華潤的經(jīng)營理念與企業(yè)文化等。同時在處理集團(tuán)與利潤中心的關(guān)系時，集團(tuán)要為自己并未在第一線親自參與的各個不同行業(yè)制定戰(zhàn)略，確定其發(fā)展方向，極易造成與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)，甚至可能阻礙各利潤中心的正常發(fā)展。

2003年華潤開始引入與戰(zhàn)略管理密切結(jié)合的管理工具平衡記分卡（BSC）來補(bǔ)充6S體系戰(zhàn)略協(xié)同的不足。華潤6S管理委員會將6S中的第一個“S”—一利潤中心編碼體系轉(zhuǎn)變成利潤中心戰(zhàn)略體系，由此把對一級利潤中心的戰(zhàn)略管理提到了新的高度。

以BSC為框架的新的6S管理體系，在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公司按戰(zhàn)略管理的原則劃分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU），各利潤中心任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營的好壞都能按戰(zhàn)略進(jìn)行檢討。1S由原來的編碼體系轉(zhuǎn)變?yōu)镾BU體系的意義在于，每個SBU必須是可制定戰(zhàn)略、可執(zhí)行戰(zhàn)略的單位。只有更加專業(yè)化，符合華潤總體戰(zhàn)略要求的業(yè)務(wù)單元，才可能進(jìn)入SBU序列。設(shè)立SBU是利潤中心進(jìn)一步專業(yè)化發(fā)展的需要，也是落實(shí)華潤總體戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)。

創(chuàng)新后的6S是從戰(zhàn)略開始的，而且涵蓋戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略檢討等整個戰(zhàn)略管理過程，因而與戰(zhàn)略的聯(lián)系更加緊密，內(nèi)容也比以前更充實(shí)。其中業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系構(gòu)建和確定戰(zhàn)略，全面預(yù)算體系落實(shí)和分解戰(zhàn)略，管理報告體系和內(nèi)部審計(jì)體系分析和監(jiān)控戰(zhàn)略，業(yè)績評價體系和經(jīng)理人考核體系則引導(dǎo)和推進(jìn)戰(zhàn)略。另一方面，戰(zhàn)略還要細(xì)化到關(guān)鍵成功因素，再進(jìn)一步追溯到關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動力。因而，驅(qū)動關(guān)鍵業(yè)績的評價指標(biāo)緊扣戰(zhàn)略導(dǎo)向，評價結(jié)果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時決定整個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的獎懲，通過有效獎懲推動戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使6S成為一套戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

華潤形成的集團(tuán)化管理模式正是集團(tuán)公司的投資控股管控模式。華潤集團(tuán)總部在管控層面上是做四件事情，首先是管戰(zhàn)略，確定25個利潤中心的發(fā)展速度、規(guī)模、方向；其次是管人，決定主要是利潤中心一把手及班子成員的組成；第三是管財務(wù)，包括資金政策和財務(wù)報表政策，各企業(yè)執(zhí)行統(tǒng)一的會計(jì)政策，不能做假帳等等；第四是管考核和預(yù)算，考核各利潤中心的經(jīng)營業(yè)績，審核和批準(zhǔn)各公司上報的預(yù)算。在整合層面，做好整體協(xié)調(diào)與統(tǒng)一形象這兩件事情。華潤集團(tuán)的未來藍(lán)圖是在集團(tuán)控股的情況下，幫助各行業(yè)利潤中心打通國際資本市場通道，最終實(shí)現(xiàn)華潤集團(tuán)由多個上市公司組成的控股集團(tuán)，是華潤的戰(zhàn)略目標(biāo)和布局。

分析華潤集團(tuán)化管控體系的探索與實(shí)踐，給目前多元化、遠(yuǎn)程化和大型化發(fā)展的國有控股的大中型企業(yè)集團(tuán)治理提供了鮮活的案例。任何一個多元化的集團(tuán)企業(yè)想要解決企業(yè)擴(kuò)張中的困難，根本的解決之道在于集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)，在于建立集團(tuán)公司與子公司的戰(zhàn)略協(xié)同。