成功者要學會珍惜每一個機會

約翰·奈斯比特

成功的人，往往是善于把握機會的人。每一家企業(yè)和每一個人，都需要事先作出規(guī)劃，機會來臨時，才不至于驚慌失措。而臨時抱佛腳者，永遠得不到命運的垂青

英國現(xiàn)代戲劇的奠基人蕭伯納說過：“人們總是喜歡抱怨周圍的環(huán)境，但我不迷信環(huán)境。成功的人，總是自己尋找機遇，如果沒有找到合適的，他們就去創(chuàng)造機遇?！?/p>

變革的時代，是機遇的時代。人與周圍環(huán)境之間的關(guān)系變化，會帶來新的需要和欲望，從而產(chǎn)生新的機會，要想成功，把握稍縱即逝的機會尤為重要。

早點進入市場

幾乎在波蘭的第一個民選政府成立的同時，法國的達能集團就開始進軍這個市場。擺在它面前的機遇是巨大的：波蘭有著3800萬渴望高品質(zhì)西方產(chǎn)品的消費者。

但是想要在這里取得成功并不容易。達能的首席代表發(fā)現(xiàn)這里百廢待興，農(nóng)業(yè)系統(tǒng)更是一窮二白，到處都是落后的集體農(nóng)場，也沒有任何銷售網(wǎng)絡(luò)。但正是一窮二白，讓達能看到了機會。

從1990年開始，達能每周都往波蘭運一貨車酸奶，使波蘭的消費者開始了解達能。同時，銷售人員也會一一拜訪剛剛出現(xiàn)的私營小商店，極力說服他們銷售達能的產(chǎn)品。

2年后，達能開始在當?shù)剡M行生產(chǎn)，同時建立了一座現(xiàn)代化的農(nóng)場來保證穩(wěn)定的奶源?，F(xiàn)在，達能已經(jīng)成為波蘭新鮮牛奶產(chǎn)業(yè)中的老大，其中酸奶的市場占有率更是達到了1/3。

達能集團負責中歐、東歐的市場總監(jiān)德布林總結(jié)說：“早點進入市場，可以在競爭中占得先機，這樣我們就有時間來了解市場?！?/p>

達能率先搶占市場的成功，在行業(yè)有普遍性。1970年時，日本經(jīng)濟剛剛崛起，日本人也慢慢富裕起來。那一年的世界博覽會在大阪舉行，美國人壽保險公司Aflac的創(chuàng)始人之一約翰·阿莫斯前去參加，他驚奇地發(fā)現(xiàn)，當?shù)厝耸指挥?，還注意到許多日本人都戴著口罩以防被傳染上流感或普通感冒。

許多人可能都注意到了這一現(xiàn)象，但是只有他看到了“成熟的果實”，并且發(fā)現(xiàn)了它們之間的聯(lián)系：日本人富有但是害怕風險。這不正是保險公司的大好良機嗎？

接下來，Aflac花了4年時間在日本取得了經(jīng)營許可證。阿莫斯的商業(yè)嗅覺取得了足夠豐厚的回報，現(xiàn)在，在Aflac 140億美元的年收入中，日本市場占到了2/3。

以暢銷書《標桿人生》而聞名的里克·沃倫，其實早在《直奔標桿：目標導(dǎo)向的教會》一書中就給出了許多寶貴的商業(yè)建議。他教導(dǎo)人們不要與他人爭奪市場份額。當創(chuàng)立自己的教會時，他并沒有與其他教會競爭爭奪會員，而是去開發(fā)新的市場，吸引那些原本不屬于任何教會的人們，并為他們提供在其他任何地方都得不到的東西，這就是他的理念。

1980年，沃倫在加利福尼亞州橘子鎮(zhèn)創(chuàng)立了馬鞍峰教會，現(xiàn)在它已成為美國發(fā)展最為迅速的教會。平均每個周末去那里參加禮拜的人數(shù)有15000，而且他還在全國各地發(fā)展了十幾個分會。

《福布斯》雜志的出版人里奇·卡爾高，曾經(jīng)這樣評論馬鞍峰教會，“如果它是一個企業(yè)的話，簡直可以與戴爾、Google或者星巴克相提并論?！?/p>

他們是如何做到的呢？我們又該如何尋找、發(fā)現(xiàn)機會呢？大家應(yīng)該還記得愛因斯坦是如何做的：摘下成熟的果實，并且發(fā)現(xiàn)它們之間的聯(lián)系。一旦我們向前邁進一步，一切似乎都變得簡單起來。

機會屬于有準備者

俗話說，機會屬于有準備者。

我們先來看看數(shù)碼相機領(lǐng)域，市場上占絕對優(yōu)勢的數(shù)碼照相技術(shù)始于1990年，當時柯達推出了第一款商用數(shù)碼照相機：DCS-100。數(shù)碼照相技術(shù)的興起，引發(fā)了照相機市場的重新洗牌，傳統(tǒng)的照相技術(shù)開始慢慢衰落。

到2004年，傳統(tǒng)相機的市占率下降到17%。任何一個沒有搭上數(shù)碼相機這輛“火車”的廠家，都在這場競爭中被淘汰出局。

在這一過程中，靈活性差的大廠家注定要失敗。機會一旦錯過，它們就再也沒有了翻身之地。傳統(tǒng)的日本品牌柯尼卡·美能達，就因此不得不在經(jīng)營了一百多年后，于2006年3月31日最終退出了照相機市場。

萊卡，這個差點趕不上數(shù)碼“火車”的德國品牌，終于在1998年推出了數(shù)碼相機。當時，避免破產(chǎn)的惟一方式，就是從股東那里得到更多的資金投入。在2000年到2004年間，萊卡不得不裁減雇員，銀行也減少了對它的貸款。

2006年，萊卡的銷售終于重新開始增長，公司全力生產(chǎn)新推出的Digital-Module-R。萊卡的轉(zhuǎn)變雖然來得晚了點，但還是及時地避免了一場滅頂之災(zāi)。

只對過時的技術(shù)進行改進，是無法重新奪回市場的。相反，這樣做會使企業(yè)喪失針對新的機遇進行投資的能力。

再來看一個人，羅杰斯，現(xiàn)為美國最大的冰淇淋生產(chǎn)商“醉爾思”的董事長兼首席執(zhí)行官。此前，在一次生意失敗后，他打算重新嘗試。

據(jù)他講，有一天，他走進了“醉爾思”位于加州奧克蘭市的辦公室。當時的“醉爾思”還是一家銷售額只有600萬美元，30名雇員的小公司。當羅杰斯正在同這家公司的老板談?wù)撡徺I特許經(jīng)營權(quán)的時候，電話鈴?fù)蝗豁懫饋??！皰鞌嚯娫捄?，淚水涌上了那位老板的眼睛。他剛剛得知銀行拒絕了他為擴大工廠而申請的貸款?！?羅杰斯頭腦一熱，問他是否考慮過賣掉公司。

老板的回答是：“在接電話之前還沒有?！?/p>

羅杰斯說，3天后，“我得到了一個以100萬美元購買公司的機會。于是我找到了一些投資者，籌錢買下了它?！?/p>

聽到這個故事的人往往都會說，“天，你真是太幸運了?！?/p>

“對我來說，這并不僅僅是幸運。更重要的是發(fā)現(xiàn)機會的能力和一直以來所做的準備?！绷_杰斯回答說。

抓住稍縱即逝的機會

20世紀80年代末，一個巨大的政治轉(zhuǎn)機出現(xiàn)在東德。

那是從鐵幕上的一個裂縫開始的。鐵幕的這一說法最初來自于劇院。19世紀，在歐洲的劇院經(jīng)歷過幾次嚴重火災(zāi)后，政府強制它們在舞臺和觀眾席之間安裝了一道鐵制的幕簾，以防止大火從舞臺蔓延到觀眾席中。進入20世紀，這個詞被賦予了新的含義。

1946年，英國首相丘吉爾把它變成了一個政治地理學標志：“從波羅的海海邊的斯德?。úㄌm北部的一個城市）到亞得里亞海域的城市里雅斯特，已經(jīng)拉下了橫貫大陸的鐵幕?！边@一鐵幕的冷酷標志就是那堵把柏林城一分為二的柏林墻。直到被推倒前夕，柏林墻看起來似乎都是堅不可摧的。

東德的崩潰和德國的統(tǒng)一，部分要歸因于自20世紀80年代末以來前蘇聯(lián)的轉(zhuǎn)變。戈爾巴喬夫開始了改革，并且放棄了對華沙條約集團成員國的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，同時還計劃加強與西方國家的合作。從1989年末起，匈牙利開始允許東德人穿過邊境到奧地利，然后轉(zhuǎn)往西德。這樣，鐵幕上的第一個裂縫出現(xiàn)了。

在柏林墻的西面，總理赫爾穆特·科爾一直在不斷強調(diào)統(tǒng)一是西德的目標。盡管如此，人們對它的現(xiàn)實期望并不高。就在柏林強倒塌的前幾天，西德還進行了一次關(guān)于人們對于統(tǒng)一期望的民意調(diào)查。結(jié)果，80%的人都說自己希望德國能夠統(tǒng)一，但是只有3%的人相信這一愿望能夠在自己的有生之年實現(xiàn)。

一直在為德國的統(tǒng)一而努力的總理赫爾穆特·科爾也沒有想到柏林墻的倒塌來得那么快，但是他很快發(fā)現(xiàn)這是一個打破鐵幕，統(tǒng)一德國的好機會，而且他知道這可能是自己惟一的機會，所以他很快行動起來。1989年11月28日，在沒有和任何西方國家商量的情況下，他向西德聯(lián)邦議院提出了一個統(tǒng)一德國的“十點綱領(lǐng)” 。

但是德國的統(tǒng)一并非那么簡單，必須要征得二戰(zhàn)戰(zhàn)勝國的同意才行。

這一次還是科爾，通過巧妙的周旋，取得了美國總統(tǒng)老布什和蘇共總書記戈爾巴喬夫的同意。這也許是惟一機會，可能會稍縱即逝，但科爾抓住了它。

科爾曾回憶說：1989年秋天，當我們開始邁向統(tǒng)一的時候，就像是處在一片沼澤地中一樣。我們站在齊膝深的水中，大霧阻擋了視線，只知道肯定存在一條出路，卻不知道它究竟在哪里。我們一步步地前進，終于安全到達了對岸。而這種柳暗花明的奇跡也不時發(fā)生在商海之中！