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      一種更親密的外包方式——扶植外包

      2008-07-16 10:45:56陳莉莉
      AMT前沿論叢 2008年5期
      關鍵詞:李飛外包運作

      陳莉莉

      扶植外包在實現(xiàn)了成本降低的基礎上,將企業(yè)業(yè)務中核心且擅長的環(huán)節(jié)保留下來,集中精力改進核心環(huán)節(jié)的運營。

      李飛是某市一家大型企業(yè)的高層管理者,公司業(yè)務發(fā)展勢頭很好,業(yè)務收入增長保持在一個較高的水平上,這使負責公司業(yè)務發(fā)展的李飛感到甚是欣慰,然而,比較各個業(yè)務的具體數(shù)據(jù),李飛發(fā)現(xiàn)有一項業(yè)務連續(xù)兩年收入和利潤停滯不前,遠低于公司平均水平。與其他業(yè)務不同,這項業(yè)務屬于勞動密集型業(yè)務,勞務成本占總成本的60%,而單位勞務成本遠高于行業(yè)中的平均水平。業(yè)務的勞動密集型特點和較高的勞務成本是此項業(yè)務成為“后進部隊”的主要原因,李飛開始猶豫,是放棄這項業(yè)務,還是保留?如果保留,如何把成本降下來,把利潤升上去,李飛陷入了思考……

      此時,在城市的另一端,一所高校內(nèi)以“outsourcing”為主題的學術會議正在如火如荼的進行,與會的學者就“如何將先進的外包理論和策略用于企業(yè)實務,如何操作可以使外包為企業(yè)帶來切實的利益”展開了深入的討論。

      外包是否可以解決李飛正在面臨的問題呢?如果可以,應該如何開展外包呢?

      所謂外包

      外包(Outsourcing),是指企業(yè)整合利用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源,從而達到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強企業(yè)對環(huán)境應變能力的一種管理模式。外包是一個集合概念名詞,它實際上包括許多不同的內(nèi)容和途徑。通俗點說,外包就是把自己做不了或做不好或別人做得更好、更便宜的事交由別人做。

      根據(jù)美國《財富》雜志報道,目前全世界年收入在5000萬美元以上的公司,都普遍開展了業(yè)務外包。在我國,業(yè)務外包最早出現(xiàn)在改革開放之初的珠江三角洲地區(qū)的新興企業(yè)。作為港澳臺企業(yè)乃至跨國公司的外包對象,在同海外發(fā)包商的合作中它們不僅積累了企業(yè)的原始資本,而且還帶動了廣東經(jīng)濟的發(fā)展;改革開放以來,第三產(chǎn)業(yè)服務型企業(yè)的大量涌現(xiàn),也推動了中國外包市場的發(fā)展。

      既然如此,那李飛所在公司的業(yè)務交給別人來做比自己做更好嗎?

      根據(jù)李飛對目前業(yè)務情況的分析,公司的業(yè)務之所以利潤率不高,主要原因在于高出市場平均水平的勞動成本,而且在保持原有經(jīng)營模式不變的情況下,公司的工資結構不會發(fā)生實質(zhì)變化。此外,李飛依舊看好這項業(yè)務的發(fā)展前景,他并不想放棄這項業(yè)務,那么怎么才能既不失去業(yè)務,又降低成本呢?如果要外包,應該把這項業(yè)務的哪個或哪幾個環(huán)節(jié)外包出去?應該采取怎樣的外包方式呢?外包出去后,外包商能夠及時有效地完成需求嗎?一系列的問號從李飛的腦子里冒出來。

      一種更親密的外包方式:扶植外包

      首先,我們來總結李飛所在企業(yè)目前面臨的情況,如圖1所示。

      根據(jù)對原因的剖析,可以看出該公司在勞動成本方面存在劣勢,而且在客觀限制條件下,現(xiàn)有的工資待遇結構又不能改變。于是李飛想到將勞動力密集的操作層面的人員外包出去,而將業(yè)務的核心管理人員保留,從而在降低勞動成本的壓力的同時,還能保證這個業(yè)務的收入掌握在公司手中。接下來,公司開始分析同行業(yè)其他公司同種類型的員工平均勞動成本,分析的結果顯示外包部分人員出去的想法是可行的。想要把人包出去,要采取什么外包方式呢?李飛一步步地尋找著答案。

      綜合分析了現(xiàn)在常用的幾種外包方式后,李飛認為這些方式尚未完全符合公司的需求。因為李飛希望部分人員外包后短期內(nèi)仍然是現(xiàn)有人員運作目前的業(yè)務,實現(xiàn)和諧的分離,未來幾年內(nèi),分離后的人員除了支撐自己公司的業(yè)務外,可以承接其他業(yè)務,提高人員利用率和員工的收入水平。

      根據(jù)現(xiàn)有的成熟外包方式和目前公司面臨的實際情況,李飛探索了這樣一種外包方式:我們把李飛所在公司稱為公司A,A公司將負責這項業(yè)務的部門剝離出來,成立一個獨立運作的新公司B,A公司與B公司之間采取合作的方式,共同完成業(yè)務的運作。在這種外包方式下,A公司成為發(fā)包方,B公司成為穩(wěn)定且短期內(nèi)唯一的承包方。在開始運作的一段時期內(nèi),A公司需要采取一定的措施對B公司進行一定扶植,從而使得B公司逐漸進入軌道,發(fā)展壯大。雖然A、B屬于不同的公司,但是在業(yè)務的運作中,雙方依賴性很強,外包公司發(fā)展的好,雙方雙贏,反之,則雙輸。因此,我們將這種外包方式稱之為“扶植外包”。

      采用扶植外包方式,與外包前相比,優(yōu)點主要包括以下三點:

      第一:降低A公司現(xiàn)有高于市場平均水平的成本

      以李飛所在的公司為例,公司運作這項業(yè)務,由于公司自身的性質(zhì)和特點所限,單位勞務成本遠高于行業(yè)中的平均水平,而且不能有很大改變,如果將人員密集的業(yè)務環(huán)節(jié)外包出去,由原有人員成立的公司B去承擔,利用靈活的用人機制,根據(jù)外包前的分析和調(diào)研,B公司可以按照一個較低的成本雇傭到同樣的員工,從而產(chǎn)生一個成本降低的空間。在這種情況下,如何根據(jù)市場情況,制定一個合理的外包價格,能夠保證雙方都能從外包中獲利,達到扶植外包方式的雙贏局面,是一個非常重要的問題。

      第二:獨立出來的部門有更高的積極性和更加靈活的管理機制,也具有一定的贏利空間。

      從原有公司獨立出來的B公司的盈利空間主要來自于兩個方面:一方面,正如優(yōu)點一中提到的,獨立出來的B公司利用公司靈活的機制,通過制定一個高于成本而又低于A公司中對應的這部分成本的價格,實現(xiàn)A公司的成本降低空間和B公司的盈利空間,具體兩部分空間大小則由A、B雙方的談判來決定;另一方面,B公司隨著業(yè)務的熟練和能力的提升,在滿足A公司業(yè)務運作的前提下,可以利用其他空余時間承接市場中其他公司的業(yè)務,從而獲得另一個收入來源,而且隨著公司的發(fā)展和成熟,這方面的收入將成為主導。

      第三:提高企業(yè)的競爭力,保持企業(yè)整體的高速發(fā)展。

      企業(yè)通過將業(yè)務中自己不擅長的部分,剝離出來交給外部企業(yè)去做,保留自己擅長的部分,從而提高企業(yè)的競爭力,這是一般外包方式都具有的優(yōu)點,扶植外包方式也不例外。李飛正是通過扶植外包的方式在實現(xiàn)了成本降低的基礎上,將業(yè)務中核心且擅長的環(huán)節(jié)保留下來,集中精力改進核心環(huán)節(jié)的運營,剝離公司不擅長運營的勞動密集的環(huán)節(jié),從而保持企業(yè)整體的高速發(fā)展。

      與一般的外包方式相比,扶植企業(yè)的外包的有哪些不同?

      首先,采用扶植外包,B公司作為承包方,其核心人員多來自于A公司,對A公司的業(yè)務運作和需求比較熟悉,因此,相對于其他的承包方來說,A、B公司的合作會相對默契,具有較低的溝通成本。

      其次,扶植外包與一般形式的

      外包最大的不同體現(xiàn)其扶植性上,所謂扶植性,體現(xiàn)在A公司對B公司的幫助,以支持其穩(wěn)定、健康發(fā)展上。一方面,B公司作為一個新的公司,在市場中的生存能力還相對較弱,短期內(nèi)需要A公司為其提供穩(wěn)定的業(yè)務來源;另一方面,A公司需要B公司為其提供定制的,可靠的服務。A、B公司之家互惠互利的關系決定了二者會緊密配合,尋求雙贏的局面。

      再次,采用扶植外包方式,無論是A公司還是B公司,外包實施前后員工的工作內(nèi)容并沒有明顯的改變,容易使員工保持心態(tài)的相對穩(wěn)定。所不同的是,B公司作為一個獨立的公司,應該逐步考慮生存、發(fā)展問題,考慮逐步改變過度依賴A公司的現(xiàn)狀,使公司完全走上市場化的道路。

      外包的實施:

      在分析了扶植外包的特點之后,我們來看一下,扶植外包實施過程中可能遇到的關鍵問題。

      對于A公司,影響外包實施成敗的三個關鍵因素,如圖2所示。

      對于A公司來說,實施外包具有一定的風險,因此外包前的分析,外包方案的詳細討論、論證以及風險的防范措施變得尤為重要。

      除了上面圖形中提到的關鍵因素外,外包前后的人員平穩(wěn)過渡、業(yè)務的正常運作等問題也應該重點關注。在制定好翔實的外包方案的前提下,并不能代表外包實施就會萬事大吉了,因為在實施過程中會遇到一些突發(fā)事件,此類問題的解決取決于雙方的共同協(xié)商。

      對于B公司,影響外包實施成敗的四個關鍵因素,如圖3所示。

      對于B公司來說,在外包初期,主動獲取業(yè)務的能力不強,主要依靠A公司的業(yè)務維持公司的運作,因此B公司必須注重與A公司的充分溝通和有效合作,以獲得A公司長期且穩(wěn)定的業(yè)務支持。另外,由于公司主體的變更,對于B公司來說,核心人員的保留就顯得尤為重要。

      在外包的開始階段,扶植外包的雙方維持在一對一的合作關系,隨著B公司的成熟和市場化運作能力的加強,由于A與B屬于不同的利益主體,雙方的關系會逐步發(fā)生變化,我們可以預計到的A公司與B公司的關系發(fā)展路徑,如圖4所示。

      外包業(yè)作為新近興起的一個行業(yè),它給企業(yè)帶來了新的活力。眾多企業(yè)紛紛開始了自己的外包之路,然而,每個企業(yè)都有各自不同的特點和需求,需要根據(jù)自己的實際情況探索,選擇適合自己的外包之路。如果您面臨著與李飛相似的困惑,如果您也想通過業(yè)務外包的方式來解決,希望李飛關于外包的思考和探索能給您一定的啟發(fā)。

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